加强农村商业银行绩效管理的实践与思考——以 A 银行为例

张 琴

(江苏宜兴农村商业银行股份有限公司，江苏宜兴214200)

全球经济下行，复苏放缓，激烈的市场竞争使银行经营面临巨大挑战，单纯依赖规模扩张的粗放型发展模式已经举步维艰，难以取得持续发展。 在此背景下，A 银行坚守市场定位，围绕企业战略目标，加快零售转型改革步伐，不断提升绩效管理水平，发挥绩效考核“助推器”“指挥棒”作用，使组织各个层级都积极行动起来，实现农村商业银行持续、稳健发展。

一、 绩效管理概述

绩效管理是指企业与所属单位(部门)、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。 绩效管理要贯穿于企业战略执行和日常经营的循环中，通过绩效管理驱动企业运营。

二、 A 银行绩效管理存在的主要问题

零售转型改革前，A 银行绩效管理存在考核体系不健全、指标设置“重规模”、考核结果运用单一等问题，主要表现在:

(一)绩效管理理念存在偏差

绩效管理没有扭转员工长期以来的理念偏差，部分员工认为绩效管理等同于绩效考核，无非是奖优罚劣，只是为了更好地分配薪酬。 而事实上，绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，通过帮助员工提升个人绩效，全面提升企业绩效的方式发挥作用，将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。

(二)绩效管理体系流程不健全

1. 制度层面

尚未制订完善的《绩效管理考核办法》，缺少与绩效管理配套的评估、反馈机制，导致考核流程不健全，绩效管理过程中的沟通、评估、反馈不顺畅。

2. 执行层面

完整的绩效管理是一个封闭的循环系统，过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果应用等五个环节。 而农商行的绩效管理流程一方面存在员工参与制订绩效管理程度不高的问题；另一方面也存在执行到绩效考核就基本结束的现象。 第一，缺少对绩效管理的全面评估和反馈，上级管理者也未重视与员工的绩效面谈，查找薄弱环节、分析落后原因，使员工充分了解和接受绩效考核的结果、了解管理者对自己的期望、找出待改进的地方，从而由管理者指导员工进一步提升绩效。 第二，缺少考核评价工作机制，不利于客观评价员工的工作能力、工作态度和工作成绩，也不利于提升以后的绩效管理工作。 绩效管理的核心正是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。

(三)考核指标设置不合理

一是考核指标往往以规模考核为主，导致营销人员一味追求规模，忽略营销成本和实际效益，而且有时为完成指标任务，将合规操作与风险控制放到一边，导致擦边球现象屡有发生。 二是部分员工绩效考核指标落地途径不明晰，不同岗位的考核难以落实到人。 三是过分注重结果，忽略过程考核。 如，客户经理兼职做收单业务录入和商户巡检、柜员后台服务、员工推荐贷款客户，这些过程性工作虽不直接产生效益，但对银行的业务发展也十分重要，遗憾的是未能在考核中体现。

(四)分层分类考核未全面实施

分类分层是由银行的组织架构所决定的，分层侧重于员工的层级，不同层级的员工所担负的职责是不同的；分类侧重于员工的岗位性质，不同岗位对员工的知识、能力要求也有差异。 A 银行的分类分层考核未全面实施，如存贷款规模50 亿元和5 亿元的支行管理人员绩效薪酬基数相同，日均业务量500 笔和100 笔的支行会计主管绩效薪酬基数也相同。然而业务规模越大，管理半径越广，差错自然而然也多，扣罚更多，缺乏明确的绩效考核导向性，造成多做多错、干多拿少的现象时有发生。

(五)绩效考核系统不完善

农商行绩效考核系统尚不完善，不能全面依靠科技系统自动化考核，例如，抓取考核数据较为薄弱，部分数据需要人工收集处理；考核严肃性不高，存在人为调节因素；无法实时查看业绩完成情况、收入分配情况。 而先进的绩效考核系统，能提高考核效率，减少考核成本，提升绩效考核工作的时效性和准确性。

(六)考核结果运用单一

一般情况下，绩效考核的结果主要运用于薪酬分配，未能真正与岗位调整、绩效改进、职务晋升、费用配置和业务授权等结合起来。 一方面，对绩效评价的重视程度远低于业务经营。 另一方面，这些结果运用涉及多个部门，跨部门沟通协调难度较大，缺少一个统筹协调的机构，弱化了考核导向作用。因此，绩效评价结果得不到更广泛的运用，将严重制约绩效评价的作用，也就失去了绩效评价的压力传导和执行效果。

三、 完善绩效管理的有效措施

A 银行于2019 年实施新零售转型改革，重新搭建绩效管理体系，完善考核流程和激励约束机制，充分发挥每个部门的管理、监督与支撑职能，激发员工积极性，提高工作效能。

(一)建立健全绩效考核管理体系

1. 完善组织架构体系

加强对绩效考评工作的领导，设立绩效管理委员会，委员会下设绩效管理委员会办公室，委员会办公室设在人力资源部，负责统筹协调、落实各项管理职责。

2. 搭建岗位职级体系

一是科学评估岗位价值。 人是组织中最活跃的因素，只有充分发挥每一位员工的工作积极性，才能有效推进绩效改革。 因此在A 银行内部，首先是明确部门职责，定岗定编，将各类工作任务分解到人，实现岗位职责的清晰化。 同时可以引入海氏岗位评估工具，付酬时考虑智能水平、解决问题的能力和风险责任这种三种具有普遍适用性的因素。 A 银行从知识经验、工作环境、问题解决、管理监督、沟通协调、影响/责任六个维度进行岗位价值评估，确定部门岗位的相对价值，匹配不同的薪酬档级，确立薪酬分配标准，打破“平均主义”，打通员工职业发展通道。 二是全面实现员工竞聘上岗。 对中层干部实行竞争上岗和淘汰机制，对员工实行“双选”，充分传导压力，让每一位员工明白吃大锅饭的日子一去不复返，凭业绩拿绩效，公平合理。

3. 建立分类分层考核管理机制

首先，制定《支行等级评定暂行办法》，根据上级监管部门监管要求及支行业务量、客户数、现有规模等指标进行分类，将支行分为 5A、4A、3A、2A、A 五个等级，每个等级对应不同的绩效薪酬。 通过实行分层考核，逐步改变以往针对不同分支机构目标单一的绩效评估体系，建立起针对不同主体对象的差异化、多维度绩效评估目标体系，深入挖掘和分析不同分支机构的地域、客户分类、风险特征和主营业务等方面的差异性。 其次，对机关部室实施分类考核，分设利润中心和管理部门，每类部门收入拉开一定的差距，避免干得多拿得少现象。 坚持考核到人，营销人员按市场化单价计酬，多劳多得，上不封顶；通过合理设置绩效合约目标和权重，结合差异化的计酬单价，发挥绩效管理的指挥棒作用，确保全员努力方向与全行战略保持一致，最大限度发挥激励作用。

4. 科学设置绩效考核指标

一是设置模拟利润考核，有效避免营销过程中忽略营销成本、管理成本、贷款潜在风险以及单求规模的不良导向。二是设置积分管理。 通过设置营销积分表，期末核算积分，兑换薪酬，实现对客户分层管理，增加客户增加值。 对社保卡激活、收单商户巡检查、推荐客户等过程性工作都实现积分计酬。 三是根据监管要求，提升支农支小业务考核指标分值及权重，设置涉农贷款和小微企业贷款、普惠贷款考核指标，进一步明确发展战略和市场定位。 四是提升合规和风险指标权重，实现由“重业务轻风险”向“注重风险防控”转变。

5. 加强考核结果运用

一是根据每年考核结果的分析，不断完善内部管理制度、办法，不断优化考核指标，提高绩效考评的精准度；二是深化员工绩效考核的运用，将年度绩效考评结果与个人评先评优、职务晋升、教育培训、长期福利结合起来，形成鲜明的工作导向，激发员工的主动性和积极性。 通过拓展考核结果运用，充分挖掘员工的潜能，推动经营管理和服务水平进一步提升，形成良性互动的长效机制。

(二)建立健全绩效考核制度体系

完善的绩效考核体系是促进企业健康、稳健发展的基本保障。 一是在实践中创新思路，对标找差，建立适合农商行战略发展的《绩效管理办法》，明确绩效管理的工作目标、职责分工、管理流程、信息报告等内容。 同时建立《绩效沟通管理办法》，加强对绩效考核的过程管理，通过及时与被考核者进行绩效沟通，督促、辅助其改进业绩。 二是建立薪酬管理监督体系，明确由审计、纪检部门对绩效管理情况进行监督与审计，确保考核公开、公平、客观、有效，这是不可或缺的重要环节。

(三)建立健全绩效企业文化

企业文化是企业的核心价值观，企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。 因此需要通过开展各种活动，营造全员重视绩效管理的氛围。 一是针对每年制订的各岗位绩效考核办法，组织考核部的相关人员与员工进行面对面的宣传解读及培训辅导，使员工深刻领会绩效考核的设计意图、重要意义、具体要求，确保办法有序推进，务实落地，切实做到人人有任务、人人有责任、人人有压力。 二是在行内网站开辟“绩效考核大家谈”“绩效考核释疑台”等专栏，利用“行内考试系统”“在线学习平台”等工具，对全员学习效果进行测试，把考试成绩作为评定岗位等级的依据之一。

(四)发挥科技支撑作用

开发绩效考核管理信息系统，为绩效管理工作提供科技支撑，以系统的绩效管理代替人工管理。 利用科技手段，让每一位考评人员和被考评对象都可以实时登录绩效考核系统查看绩效完成情况，比较业绩差距，另外还可以实施在线考核评价。

四、 结语

绩效管理是促进农村商业银行实现战略目标和长远发展的有效管理手段。 农村商业银行在实施绩效管理过程中必须结合自身业务发展情况和内部管理水平，不断完善内部管理机制，建立符合业务竞争要求、适应自身战略的绩效管理体系，才能确保稳健、可持续发展。