“双循环”新格局下国企选人用人要更精准

文=任英豪

国有企业中不乏百年老店，作为国有企业的领导干部和人才骨干正是吴晓波口中的“不断突破自我生生不息的组织”的关键力量，那么，在“双循环”新格局下如何苦练内功，国有企业的选人用人则需要更精准。

2020年5月14日，中共中央政治局常委会会议首次提出“深化供给侧结构性改革，充分发挥我国超大规模市场优势和内需潜力，构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”，之后新发展格局在多次重要会议中被提及。

10月份，著名财经作家吴晓波演讲称，在当下这个非常特殊的国内和国际环境中，很难有所谓的百年企业，有的是不断突破自我生生不息的组织，但是它之所以能够持续，最重要的是有一群价值观一致的人，他们具有主动的创造意识，然后他们的发展和主动性彻底改变了这个组织。

国有企业中不乏百年老店，作为国有企业的领导干部和人才骨干正是吴晓波口中的“不断突破自我生生不息的组织”的关键力量，那么，在“双循环”新格局下如何苦练内功，国有企业的选人用人则需要更精准。

“双循环”新格局下打造百年老店关键在人

2020年是陕建集团成立70年，朝着百年老店又迈进了一步。但这70年的发展并非按部就班，陕建集团在不断自我突破，2020年年底，陕建集团的目标是成为陕西省第一家整体上市的大型国有企业，2022年完成进入世界500强的目标。在“以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”下，陕建集团苦练内功，在推进和践行供给侧结构性改革的同时，也发展海外市场，实现了“省内外市场并重，国内外市场并举”的思路。

百年老店关键在人，换句话说在于人的创新发展意识，而对于企业这样一个组织来说，完善法人治理结构成为必须的一个环节，坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，突出基层一线和工作业绩，选优配强领导干部，打造一大批政治坚定、善于经营、充满活力的董事长和经理人，培育一支德才兼备、业务精通、勇于担当的董事、监事队伍。充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，以公司章程为行为准则，规范权责定位和行权方式，完善并细化股东会、董事会、经理层、监事会、党组织和职工代表大会的权责，不断推进企业科学化管理水平。

科学的选人用人机制，营造了良好的企业发展环境，使得陕建集团主要经营指标连续保持两位数以上增长，提前两年实现“十三五”规划的“千亿陕建”目标。2019年，陕建集团合同签约额2399.88亿元，营业收入1160.48亿元，荣列中国企业500强第181位、ENR全球工程承包商250强第17位，获评陕西省国资委“稳增长贡献企业”“国企改革先锋奖”荣誉称号。

2020年1—9月份，虽然在疫情期间，但陕建集团仍实现新签合同额2113亿元，同比增长22%；完成营业收入972.30亿元，同比增长10.06%。值得一提的是，推行职业经理人试点的陕建集团二级子企业地产集团各项经济指标实现井喷式增长，由职业经理人主刀的菏泽市广州路壹号院一期项目开盘热销，开盘当日销售额破4亿，创菏泽市场历史新高，成为2019年菏泽市场单盘销售冠军，且销售均价远超同类型产品，实现了较高的溢价。

近年来，陕建集团把握国家“一带一路”“中非合作”，以及陕西省外向型经济政策等带来的机遇，做强做优海外板块。在立足国内市场、发展“大海外”的战略下，陕建集团采用股权合作、融资租赁、属地化经营等商业模式，加强与央企、金融机构、跨国公司合作，联合出海。还将国际市场的商务优势，与国内积累的资本、技术和管理优势，衔接得更加紧密，推动整体国际化步伐。目前已形成东南亚及南太平洋、中东及西亚、中亚及南亚、西部非洲、中部非洲、南部非洲六大海外经营区域。海外板块呈现出区域化、纵深化、高端化、持续化发展趋势。

对于海外市场，1978年，陕建集团就走出国门。以承建援喀麦隆议会大厦为起点，从早期的“借船出海”，到自己“造船出海”，陕建集团如今已是“组团出海”。陕建在27个国家和地区设立了属地经营机构，其在市政工程、公路、机场建设、石油化工、大型储油罐、给排水及核能源等多个领域，建成了一大批精品工程。其承建的加纳社保局大楼、博茨瓦纳马翁机场，马来西亚金海湾项目，巴布亚新几内亚L-P公路项目成为当地地标性建筑，在当地经济、民生领域发挥了重要作用。

在非洲的“钻石王国”博茨瓦纳，陕建集团承建的马翁机场项目，已成为海外知名项目之一。该项目满足了“飞机起降10万次，跑道只磨损2毫米”的技术要求，达到了飞机起降10万次跑道只磨损1.3毫米的较高水准，不仅荣获“国家优质工程——境外国优奖”，而且，也被博茨瓦纳评为“十大杰出建筑设计奖”。

今年5月份，中央提出“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”，关键是要将我国市场规模和生产体系优势，转化为参与国际合作和竞争的新优势，发挥对外贸易大国优势，发展高水平开放型经济，促进内外市场和规则对接，创造“你中有我、我中有你”供应链生态，形成国内循环与国际循环相互促进。

选人用人要精准科学

2017年以来，在习近平总书记选人用人重要思想指导下，陕建集团党委着眼于推进企业高质量发展，深入进行精准科学选人用人的探索和实践，把知事识人、依事择人作为选人用人的重要理念，立足岗位选干部，敢为事业用人才，树立鲜明的选人用人导向，营造团结奋进的发展环境，打出了一套建设高素质干部队伍的组合拳。并且，坚持从群众口碑中识别干部、考察干部、选用干部，既看重民意基础，又不简单以票取人，积极为那些长期扎根基层一线、甘于奉献的“老黄牛”搭建干事创业平台。2020年提拔的58名干部中有54人都是从施工一线成长起来的。

那么，如何精准科学地选人用人？

第一，明确标准，严格程序，立好选人用人标尺。

一是要加强思想引导。2017年以来，陕建集团提出“四五”工作要求（“五观”、“五讲”、“五化”、“五要”），成为新一届领导班子管理总方针，同时也为领导干部提供了干事创业的行动指南，使领导干部从内心里形成从严从实的规约，在干事创业中形成从严从实的氛围。明确规定了担任领导干部需具备的年龄、工龄、学历、职称、执业资格等条件，在实际执行中坚持用一把尺子量到底，在干部前期酝酿、民主推荐环节中依据标准严格衡量，不符合条件的不列为考察对象。

二是选人用人的导向更加清晰明确。从制度的设计、过程的执行、结果的落地，都让职工群众感受到，“忽悠”的人没有前途，跑官要官的人没有市场，只有立足一线、踏实干事、担当作为，忠诚企业的人才能得到重用，崇尚实干、鼓励担当的导向进一步明确。同时，破除了干部能上能下时的思想障碍，集团完善的考核体系，人性化的工作方式，让干部“下”得心服口服。充分的政策宣传以及常态化“下”的推进，破除了以前职工普遍认为干部“下”就是犯了错的思想误区。对“下”的干部进行定期回访，有效地让他们端正“下”的心态，理顺“下”的情绪，切实减轻了思想负担。

三是选人的方式更加多样科学。从原本单一的组织选拔到如今的组织选拔、市场化公开招聘、聘请职业经理人三种方式并存，扩大了选人用人视野，市场化的方式让更多的优秀人才成为基础人选，从整体上提升了选人的质量。在具体工作中，通过对空缺岗位有效分析，以岗位需求划定人选的气质、条件等，再结合企业的实际情况和业务发展趋势，确定合适人选产生的范围及途径，切实做到事业需要什么样的人就选什么样的人，岗位需要什么样的人就补什么样的人。多样化的选人方式，有效地引导干部职工以企业需要为出发点成长成才，提升人才和岗位的适配度，切实将百分之百的人变成百分之百的人才。

四是用人的模式更加灵活管用。在原有干部体系的基础上，增加了职业经理人，实现任期制管理和契约化管理，同时职业经理人和体制内干部身份可以有条件转化，充分释放了领导干部干事创业积极性。职业经理人和体制内干部分别签订不同的目标责任制，量化目标的差异化对应薪酬的差异化，充分体现了市场化分配机制的特点，有效实现了以业绩论英雄，以贡献论薪酬的目的。同时，体制内干部和职业经理人的身份转化通道的打开，可以有效地调动全体干部的积极性，起到以点带面的效果，提高了领导干部整体的贡献率，同时也增强了职业经理人的文化认同度和企业忠诚度。

第二，聚焦一线，突出业绩，让有“为”者有“位”。突出以德为先、业绩优良、职工公认、注重基层，坚持把中心工作、重大事件、关键时刻表现、对待个人利益和急难险重任务作为检验和考察干部的主战场，大力选拔有本事、想干事、能干事、干成事、不出事的干部。一是以岗“择”人。岗位出现空缺后，改变以往“接班”惯例，而是先按岗位职责划定合适人选范围，再结合岗位特点物色对应特质的人，做到精准遴选，有的放矢地“相马”。二是凭绩“用”人。注重在实践中培养、锻炼、发现干部，优先选拔有本事、干事创业有激情的干部。三是双向培养。去年，对长期在困难单位默默无闻、任劳任怨、扎实工作的12名干部，优先交流到总部机关部门和重要岗位任职，让“老实人”有盼头、有平台；同时，结合年轻干部选拔任用与后备干部培养，选任总部机关部门的8名优秀年轻干部，有计划地交流到工作难度大、条件艰苦的基层单位任职，通过“双向培养”，加快了复合型人才的培养速度。

第三，动真碰硬，及时调整，让不“为”者“下课”。

破解能上能下阻力，倒逼干部担当作为。一是“静态分析”。通过日常考察了解、民主生活会及调研座谈等渠道，掌握职工群众对领导班子及成员的认可度和满意度。二是“定期检测”。每年考核领导班子和班子各成员履职情况和职工满意度。对优秀票数少于50%或者基本称职和不称职票数总和超过15%者进行约谈，连续两年没有改进的直接调整岗位或者免职。三是综合研判。通过细化研判形式和内容，通过分析班子及干部基本情况、工作业绩、民主测评等，实施多维度的研判。将研判结果作为领导班子建设和领导干部调整、教育、约束的重要依据。四是典型引领。结合工作及时总结，深入挖掘“三项机制”运用中的典型案例，总结具有代表性、说服力和推广价值的好做法好经验，及时指导基层单位推进干部能上能下。三年来，共约谈干部54人，免降职干部41人，让能上能下成为干部干事创业有力鞭策。

第四，市场选聘，契约管理，优选贤才而用。

围绕国企改革要求，积极探索公开招聘和职业经理人选聘之路，优选社会精英人才助力企业发展。一是积极开展试点。结合企业发展需要，在属地化发展、新兴领域建设方面，逐步公开选聘人脉资源丰富、掌握先进经验、具有较强能力的干部。并先后在地产开发、智慧城市建设、智能楼宇管理等领域引进职业经理人，积累了丰富的经验。二是完善制度体系。在总结试点经验的基础上，通过进一步调研及借助外部机构，研究制定了《职业经理人制度指导意见》和《职业经理人薪酬管理办法》，确立了整体规则。集团党委充分发挥领导作用，重点对职业经理人选聘管理工作进行指导和把关，负责审批所属企业上报的职业经理人选聘方案。所属企业负责具体落实，严格按照《指导意见》及《选聘方案》的工作思路、选聘方式、工作流程等，实施选聘。三是严格规范程序。为确保职业经理人选聘工作规范有序，集团组织部及纪委切实履行监督职责，过程中及时做好公示工作，接受全社会监督，所属企业按照标准，经过笔试和面试，按照1∶2或者1∶3比例向集团党委提交初选名单，由集团党委研究确定考察对象，向所属企业发文推荐人选，最终由所属企业董事会聘任。四是实施双向激励。打开了职业经理人与体制内干部的通道，条件符合者可以申请身份转化，增强了职业经理人的企业认同感，也激发了体制内干部自我加压、奋力拼搏的动力。五是严格考核管理。职业经理人作为党委管理的干部，严格按照体制内的各项要求进行管理，特别是加强职业经理人思想政治教育。同时，对职业经理人按照合同约定进行年度考核和任期考核，考核不合格的及时清退。三年来，集团公开招聘中层干部9人，引进职业经理人12人。