中小型物业公司成本优化策略研究

何琍

摘 要：随着居民生活水平的提高，对物业管理及服务质量要求越来越高，在市场竞争日益激烈的情况下，中小型物业公司面临着巨大的成本压力。物业公司不仅要根据合同要求做好物业管理、人员聘用、设施设备维护等工作，还要开拓收入来源，最大限度节约成本，以确保公司的市场竞争力。本文阐述了中小型物业公司成本优化的含义及特征，深入分析了中小型物业公司成本管理的现状，并提出了成本管控优化策略。

关键词：中小型物业公司;成本优化;管控策略

我国社会经济正处于快速发展时期，商业建筑、写字楼及住宅小区大量建成，物业公司也随之急剧增加，极大地影响着人们的生活水平甚至社会经济的发展。因此，物业公司管理服务水平的提高对推动国家经济发展、改善居民生活环境及完善市场机制有重要意义。在高度市场化下，物业公司运行的现实状况确是管理成本居高不下、管理方式落后、服务质量较低等问题，尤其是高成本与高服务质量之间的矛盾在中小型物业公司中普遍存在，严重阻碍了中小型物业公司的发展壮大，需要对物业公司管理模式进行改进，进一步优化成本结构，以期更好地促进中小型物业公司的可持续发展。

一、物业公司成本优化概述

1.物业公司成本优化概念

成本优化已经成为企业战略发展的重要内容，中小型物业公司由于规模较小、固定成本高，经营面临着重重困难，更是把成本优化作为公司可持续发展的重要手段。物业公司成本构成有多方面内容，由于业务模式单一，收入来源主要靠收取物业费，因此成本优化主要通过对各项业务支出的费用控制。通过深入对物业公司成本构成的分析，实际上除了人员成本以外，大部分成本都是可控的，而通过多种方式可以有效优化各项成本。

2.物业公司成本构成

物业公司成本的组成分为物业管理的服务成本及固定支出成本。主要包括以下内容：物业人员的工资及福利待遇、公共区域设施设备的日常维护、公共区域的保洁和绿化养护等费用、行政办公开支、固定资产折旧、公共区域水电费用等。

3.物业公司成本特征

（1）物业公司的成本形成点多。如上所述物业公司的成本主要是服务成本及固定支出成本。服务成本发生在物业管理的全过程全范围，如公共区域的卫生保洁，小区门岗的管理检查，小区设施设备的管理维护等等。而固定支出成本主要是小区设施设备的添置和更换，物业管理人员行政办公的材料等费用支出。因此，物业公司成本存在于各个环节。

（2）物业公司成本具有广泛性。物业公司在经营管理过程中，为了更好地服务区域业主的需求，扩大收入来源，提高经过规模和经济效益，会在管理中增加更多的服务项目，提供更多的设施设备，以提高业主满意度，从而使物业管理的成本更高。

（3）物业管理企业成本线长。物业公司的成本线主要从时间和空间两个维度上分析。当前物业公司管理服务在空间上是覆盖到各个区域各个活动空间，在时间上属于全天候全时域的。因此，会在管理上加大成本，从而造成成本形成的点多面广线长的特点。

二、物业公司成本管理现状

1.成本管理面临的问题

（1）市场竞争激烈。当前，由于准入门槛较低，物业管理市场主体竞争越加激烈，价格竞争仍是主要的竞争手段，而品牌及管理服务水平也影响竞争情况，物业公司特别是中小型公司面临越来越大的竞争压力，需要进一步控制管理成本，提高服务质量，才能取得市场成功。

（2）业主诉求多样化。物业服务对象业主的维权意识越来越高，对物业管理的服务质量、收费标准等有着更高的要求，业主的个性化需求与物业管理服务能力及水平不匹配，导致业主迟缴缓缴不缴费用，对物业管理的资金运营造成压力，成本优化更加迫切。

（3）提高服务水平压力。在激烈的市场竞争中，物业管理企业要保持竞争力，除了服务价格优势，业主更加注重服务质量和管理能力，只有不断提高服务品质，才能满足业主的个性化和多样化服务需求，进而取得市场竞争的主动权，从客观上会增加服务成本。对于中小型物业公司要更加注重成本优化，控制成本增长。

2.物业成本管理体制的弊端

中小型物业管理公司在成本管理制度上存在弊端，实行成本分级管理会造成资源浪费、成本开支难以控制、成本管理混乱等问题，而实行集中式管理又会造成服务管理质量低下、管理经营难以正常运转等问题。因此，对于中小型物业公司应该实行“统一管理，分级核算”的成本管理体系，有效消除成本管理的弊端，促进管理灵活化。

3.成本管理不注重质量提高

中小型物业公司由于规模较小，收入较少，对于成本控制较为严格，主要控制成本的方法就是通過减少人员、提高工作强度、削减开支等方式降成本。成本管理片面强调降成本将导致服务管理质量下降，缺少利用现代技术现代管理方式与成本控制有机结合，使得成本下降而服务质量下滑更加严重，加剧了物业管理与业主的矛盾，进而阻碍公司的发展。在成本管理上要将企业内部成本控制与外部因素互相结合统一。

4.成本管理主体过于单一

中小型物业公司成本控制的主体主要是管理人员，对于成本控制有着直接决定权，而日常成本管理主要是财务管理人员，他们主要从事日常财会工作，对于成本的管理控制没有太多精力，而且缺乏对物业成本管理全流程、全方位的正确认识，往往局限于各项支出费用的控制上，难以从根本上控制成本支出。

三、优化物业公司成本管控的对策

1.强化早期成本管理

物业公司成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后。开发商应邀请物业公司进行前期介入，对使用成本或物业管理企业的管理成本进行评估，从而为以后成本控制打下基础。

2.强化价值管理

在目前的物业管理过程中，有些功能是多余的，有些功能是可以改进的，对这些管理服务项目需要进行价值分析，才能保证服务项目与业主需求相吻合。对于无价值或价值较低的服务功能应该及时取消，这样可以节省大量的管理成本。因此，中小型物业公司应该建议以业务需求为导向的服务功能体系，建立符合成本控制和需求的服务项目，才能最大限度降低成本。

3.实行精细化管理

物业管理在降低成本的前提下，还要注重细节性的精细化管理，使各项服务流程规范化，做到物尽其用、人尽其能，才能提升经济效益。要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节，比如在对门卫服务管理的过程中，要做到开放时间、人流量、岗位职责分工、人員配备等精细分析。另一方面要加大管理服务团队人员的素质培训，提高专业化能力，实现人员配备的高素质化，从而提高效率降低成本。

4.降低组织成本

（1）要完善组织结构。物业服务中心的组织结构设置及人员配备，对管理成本有着较大影响。目前物业管理中心的组织结构比较相近，长期以来没有太大的变化，未能与外部及科技变化有效结合，要降低管理成本就要先降低组织成本。因此，中小型物业公司在接手物业项目后，要对现状及功能、需求进行认真分析，有针对性地进行组织架构设计，做到组织合理成本最优。

（2）要完善运作机制。物业服务中心组织机构确定后，要建立最优的服务管理机制，对各项服务项目的流程运作、程序进行优化，才能实现组织运作的最高效率，从而有效降低物业管理活动的成本。如进一步完善决策机制、同业主的沟通机制、日常服务机制、员工的激励机制、员工的进出机制等等。

5.提升管理科技水平

现代物业管理要注重科技力量的运用，不断提高服务效率、服务水平，以有效降低服务成本。但在科技运用过程中要确实符合管理需求，盲目运用会增加管理成本。另外，在管理方法上要实现信息化、现代化，在管理和服务中要运用系统、全面、高效的现代管理方法对人、财、物进行调配。比如：在各个出入门岗安装智能刷卡设施，将以前的人工岗改为智能岗，利用刷卡进出，既提高了安全性，也减少了岗位人员，节约了人工费用。

四、结语

中小型物业公司由于自身特点，面临着较大的成本控制和市场竞争压力。在成本管理、流程优化、精细化管理、全面全过程成本控制等方面还存在着一些不足。因此，对中小型物业公司更要重视成本控制和优化工作，应通过全员全过程成本控制、强化成本管理流程、提升管理的科技水平等方式改进和提升管理水平，从而达到控制经营成本的目的，促进企业的可持续发展。

参考文献

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（责任编辑：王文龙）