我国商业银行内部控制存在的问题及对策分析

陶 晓

(江西财经职业学院 江西 九江 332000)

引言

银行业改革日益深化，各大商业银行均深处激烈竞争之中，忙于维持客户资源并积极抢占市场份额，这一现象一方面为商业银行带来了新鲜血液，另一方面又对其提出了更高要求，从商业银行自身出发，高质高效的内部控制体系对其综合竞争力的提升尤为重要，因此，广大商业银行应当正视其在内部控制方面存在的不足并积极应对，构建适合自身发展的、更为完善的内部控制体系，确保经营管理目标的实现。

一、商业银行内部控制的内涵

企业的日常生产经营活动会受到内部管理的重大影响，通过内部控制实现相互联系和制约。商业银行的内部控制有相关制度法规的明确规定，《商业银行内部控制指引》中强调内部控制是按照既定制度和程序，采用适当方法，对风险做到事前预防、事中把控以及事后分析完善的动态过程和机制，从而实现商业银行经营目标。

商业银行内部控制(要素构成见图1-1)是一个整体化概念，在实施内部控制时将所有业务环节与操作流程联系到一起，统一管理各部门及各岗位，降低经营风险，从而确保商业银行经营目标和战略规划得以实现。除了具备全局观，商业银行内部控制还要关注到各层次和流程中出现的具体问题，由点及面，对各细节部分进行管理和监督，从而达到整体目标的实现。此外，商业银行内部控制并非一成不变，企业内各项活动处于动态变化的状态，因此，内部控制工作也要及时完善和更新。

图1-1 商业银行内部控制要素

二、商业银行内部控制存在的问题

(一)控制环境薄弱，制度执行不到位

良好的内部控制环境是内部控制管理顺畅进行的前提保障。在内部控制意识层面，商业银行在基层员工乃至管理层范围内没有树立起较强的内部控制意识，对于行内内部控制参与主体的理解不清楚，多数员工认为内部控制仅仅归属于内控部门及其分管领导的职责范围，没有将自己置于主体角色，因此在工作过程中缺少将具体工作与内部控制串联思考的意识，在学习内部控制制度及流程时也就有所缺失，这一现状反映的不仅仅是内部控制意识的不足，更是企业控制文化上存在的漏洞。

在内部控制制度执行层面，商业银行内设立了内控相关部门，对组织结构、部门职责、人员统筹以及风险管理等适宜均有架构，制定了本行控制体系和控制制度，但是其对于内部控制的认识不够到位，仅仅停留于制度层面，认为具备书面化的制度、文件规定就是内部控制的体现，内部控制流于纸面文字，忽视了切实执行各项制度与文件的重要性，制度执行的松懈直接导致了商业银行内部控制无法有效发挥其作用，从而对其经营活动产生一定阻碍，违规违章情况屡屡发生，影响其可持续发展。

(二)风险管理不足，缺乏约束机制

在当前激烈的市场竞争中，多数商业银行将业务拓展放在首位以获取短期利益，将风险管理片面的理解为事后管理，在开展工作时未能较好遵守内部控制管理的要求。比如对不良贷款的管理，商业银行内一定数量的不良贷款的出现与其薄弱的风险管理密切相关，在贷款发放前的审查审批不到位，直接影响了贷款质量和后续款项收回，此类事前风险把控的不足导致商业银行面临的潜在风险增加。

商业银行制定的现有风险管理制度在实施过程中需要各部门、各人员的相互配合，但部分商业银行将管理任务分发到各部门之后没有及时对风险管理效果进行信息归集和实时分析，指望通过各部门通过日常工作中规范操作来规避风险，而实际情况却是各部门或业务条线难以准确识别各类风险，更甚至于部分人员在职责未受到严格约束的情况下放松要求、放任风险，进而出现内部控制问题。

(三)相关人员素质有待提升

内控人员的专业素质直接或间接的影响着内部控制管理的效果，商业银行的内部控制管理与行内各业务条线的开展息息相关，内控人员除了熟知各项业务在专业方面的处理流程，还需要具备一定的管理才能和风险应对能力，在拥有这些能力的同时还要有足够的内部控制意识，对内控人员提出的这种综合要求往往不是在所有商业银行内都能够满足的。在专业培训时，商业银行无法根据内部控制需求对相关人员提供长足有效的培训，普通的内控人员鲜少能够接受到专业、系统的学习，仅寄托于员工自学显然是不够的，这样一来便导致很多内控人员在工作过程中对其工作实质理解不到位、缺乏工作积极性，内部控制管理的质量难以提升。

(四)信息沟通不畅

商业银行开展内部控制需要充足的信息作为支撑，信息不仅要数量多，更要真实、完整、有效。我国商业银行分层特征明显，一般有总行、分行、支行、下及网点等，多数银行的信息沟通方式是自上而下，信息的沟通效率不高。此外，虽然信息技术处理手段日益先进，但是各层级的能够接触和运用到的信息处理工具仍然有差距，很多商业银行的分行都是用自己建立的信息传递系统来进行信息的传递和沟通，导致各系统内数据存在兼容问题，经过多层传递后信息的真实、完整性难以保证，为后续内部控制的分析总结增加难度。

三、优化商业银行内部控制的对策

(一)优化控制环境，完善内控制度

内部控制环境的优化首先要提升员工在思想层面的重视，增强其内部控制意识。商业银行可以采取分步走的措施，首先对内部控制相关人员加强教育，促使其在进行内部控制管理时时刻遵守内部控制要求，杜绝找理由、走捷径现象，此后对基层员工加强引导力度，通过举办专题交流会议、专家课程学习等方式，使行内每一名员工了解内部控制的必要性和重要性，增强自身参与意识，将内部控制融入到企业文化之中。除了教育和引导以外，商业银行还应当通过考核的方式了解员工内控意识的建设情况，保证内部控制管理获得全行范围内的重视。

完善内控制度一方面要由管理层对内部控制加强认识，从银行业务流程、风险管理、沟通与监督等方面考虑内部控制制度的制定，合理推进各岗位落实内部控制制度要求，另一方面要制定监督和激励机制，不定期考察员工工作过程中对内部控制要求的执行情况，对严格遵守内控要求的员工进行嘉奖，违背内部控制管理要求的人员则在绩效考核时予以处罚。

(二)健全风险管理系统

风险的识别、评估、预防、应对是商业银行风险管理的重要内容，商业银行应当引进专业的风险管理系统，将行内已有的内部控制数据通过系统自动生成内控信息，再供专业人员进行对比分析，结合实际情况设置合理的风险预警指标，做好较为充分的事前预防工作。与此同时，加强对数据处理的能力，通过大数据对各业务条线的数据进行收集和加工，形成风险识别信息，有效识别和评估正在面临或将要发生的风险。最后，建立健全风险应对机制，能够将检测到的风险问题合理、系统的解决。

除了具备“硬件”设施，商业银行还要在“软件”上获得支持，增强员工的风险意识，在组织日常工作时强调风险意识的重要性，可以通过开展风险知识问答活动、不定期对各业务风险管理进行抽查等措施，引起员工关注，形成意识自觉。

(三)增强内控人员专业素养

商业银行内部控制是一个完整的流程，需要前、中、后台共同参与，任何一个环节脱节都可能导致内部控制失效。目前各流程参与内部控制的工作人员大多都只对本流程的工作事务有所了解，虽然财务水平过关，但是流程之间形成了一定程度上的壁垒，因此可以考虑引建立前台、中台以及后台人员轮岗机制，增强前台人员风险意识的培养和中后台人员对具体业务的处理能力，使得各流程人员加深对工作全流程的业务理解，提高综合能力，从而促使银行内部控制更为科学并且可理解。其次，商业银行可以根据自身需求引进一批内部控制管理人才，这部分人才形成一个部门后再次分散，深入至行内各部门当中，既提醒各部门人员自发提升专业素养，又担任一个监督的角色，创造部门间的良性比较，深化内部控制。

(四)提升信息沟通顺畅度

商业银行的信息沟通对信息质量有着基本要求，我国商业银行有规模大、分支机构多的特点，因此对层层传递的信息一定要能够确保其真实性、有效性，要求各分行定期向上级、向公众汇报基本财务状况，提升信息的透明度，沟通方式由从前的“自上而下”做出改变，实现“上下结合”的信息沟通，让各层级都能够参与到对商业银行信息质量的全过程监督上来。

信息质量得到保证的前提下，各商业银行应健全内部沟通机制，规范信息沟通方式，建立出各分支机构均可以使用的信息沟通平台。根据自身内部控制管理的需要，研发信息系统并定期维护和升级，使得各成员行信息可以在这个平台进行统一归集，实现信息的交叉和对接，在提高信息交流效率的同时也进一步把控风险。

四、结束语

商业银行要想更好的规避和应对风险，获得可持续发展能力，就要不断强化内部控制水平，本文从商业银行内部控制的内涵出发，主要在控制环境、风险管理、人员素养、信息沟通这些角度探讨另商业银行在内部控制中尚存的问题，有针对性的提出优化建议，以期为商业银行的内部控制的改善提供思路。