石化企业科技开发项目管理中存在的问题及对策

江娴(中韩(武汉)石油化工有限公司，湖北 武汉 430082)

0 引言

经过多年发展，当前石化行业产能逐步饱和甚至过剩，同时环保压力加大，在产品同质化发展的情况下，要推动企业的经济发展，迫切需要注重产品和技术的创新，提升企业的科技创新能力。科技开发项目管理是确保企业科技开发项目按预定目标顺利进行的重要手段，采用科学的管理模式可以有效提高科技成果的水平[1]。本文探讨中韩(武汉)石油化工有限公司(下文简称中韩石化)当前在科技开发项目管理中存在的问题，并提出相应对策。

1 科技开发项目管理流程及特征

企业的科技开发项目是指企业围绕其战略目标，根据其自身优势和条件进行的新产品、新工艺、新材料、新装备的开发项目，或对现有产品和生产技术的改进[2]。中韩石化的科技开发项目主要包括以下几个方面：炼油化工基础研究、产品质量升级、安全环保改善、新产品开发、节能降耗、自控系统升级改造等。主要有企业自筹和中石化总部两类项目。2013—2019 年，中韩石化共承担总部项目26 项，开展自筹项目83 项。

1.1 科技开发项目管理流程

按照科技开发项目实施流程，构建科技开发项目管理框架如图1 所示，流程中每一节点都包含着一系列的工作内容。

1.1.1 项目立项

发展技术部发布项目征集通知后，项目负责人基于目标、需求或市场等因素申报科技开发项目。依据总部下达的年度科技项目指南，立足公司生产经营和工程建设中存在的技术问题，围绕企业战略发展方向，经公司发展技术部、专家委员会、公司领导三级评审，在科学统筹的基础上决定是否立项。科技开发项目年度计划经主管科技工作的公司领导签发后，上报总部相应部门批复后执行。

图1 科技开发项目管理框架

1.1.2 项目启动

项目立项批准后，项目团队应立即编制开题报告并签订合同。合同中要明确研究目标与内容、技术经济指标、知识产权目标及所有权、项目实施计划、经费预算、验收时间和方式等内容。项目负责人组织召开启动会议，明确各方联络人员及责任，即正式启动项目。

1.1.3 项目实施

中韩石化采用的是项目负责人负责制，负责人有技术路线决策权、团队组建权、奖金分配权、资源调配权，同时担负有项目目标、质量管控及研究开发进度控制等职责。为保证项目顺利完成，发展技术部负责定期开展检查，对进度、质量、经费使用等情况进行有力监督；协助解决开发过程中出现的各种问题。

1.1.4 项目结题

项目完成后，如研究成果符合要求，资料齐全，由项目负责人申请结题。自筹项目由发展技术部组织专家组进行验收，国家级、中石化总部级项目申请总部相关部门验收。专家组根据合同内容对科技成果进行评估，包括目标完成情况、研究成果的创新性、实施效果、科技资料完整性等方面。

1.1.5 成果转化

石化行业的科技开发项目可能涉及项目的工业试验投用及运行、设备选型、现场试验安装及环保、新产品的市场开拓、物资采购和供应等环节，需要企业各部门密切配合。在推广应用前，需进行项目设计验证工作。

1.2 科技开发项目管理特征

1.2.1 成果创新性

创新是对科技开发项目产出物的要求之一[2]。项目开发过程即是一种探索性、创新性的过程。因此，应当因地制宜，具体项目具体管理，包容创新。

1.2.2 不确定性和高风险性

科技开发项目的研究过程及研究成果都存在各种不确定性，这就必然伴随着高风险[4]。因此，相比一般工程管理项目，其在进度、成本、质量等方面具有更大的风险，管控难度更大。

1.2.3 明确指向性

科技开发项目在立项阶段就具有非常明确的目标和针对性，项目启动时就已做好计划进度安排，明确阶段成果目标[2]。因此，可以以指向性特征为导向来有效落实管理措施，重点节点重点管理。

1.2.4 知识管理重要性

科技开发项目的研究过程就是知识创新的过程，其内容涵盖广泛，知识层次多[5]。科技成果往往也是隐性的东西，表述存在一定的困难。项目的参与人员大多是知识密集型人才，因此应当重视知识管理。

2 科技开发项目管理中存在的问题

2.1 人员管理方面存在的问题

2.1.1 项目负责人身兼数职，对项目关注度不够

科技开发项目负责人要求由公司高级工程师担任，大多是公司各部门领导及技术骨干，他们往往身兼数职，且同时负责多个项目，难以将精力与时间全部投入科技开发项目中，对项目的关注程度不足，其他参与人员也因缺乏晋升机会而积极性不高。科技开发项目团队往往由多方人员组成，不仅有科研院校的科研团队和其他企业的科技人员，还涉及本公司不同部门的人员，参与人员多且杂，项目负责人的管理难度大。

2.1.2 公司科技制度不能积极调动技术人员的能动性

当前公司有关科技开发项目的制度仅有《中韩石化科技项目管理实施细则》《中韩石化聚烯烃新产品开发与技术服务》两项，这些制度更加侧重梳理科技开发项目流程中各部门职责、科技开发项目的主要管理内容等，虽然涉及科技项目奖励的内容，但内容较空泛，奖励措施单一。

2.2 流程管理方面存在的问题

2.2.1 重立项与结题，轻过程管理和成果转化

从制度层面看，公司的《中韩石化科技项目管理实施细则》《中韩石化聚烯烃新产品开发与技术服务》对科技开发项目的申报、审批、立项、实施过程管理、结题验收都做出了明确规定，但对项目结题后的成果管理和成果转化环节少有涉及，重视程度不够。而实际管理过程中，在项目立项与结题阶段按制度执行程度较高，所有项目都经过发展技术部、专家委员会和公司领导等多轮讨论才确定结果，而对项目实施过程和成果转化的管理力度不够，主要表现有：发展技术部科技开发科对制度规定执行不到位，有时未按要求检查项目进度；缺乏相应考核和奖励机制，项目负责人积极性不高；公司专家和其他技术骨干参与程度低，不利于及时发现项目风险。

2.2.2 缺乏风险管理意识和应对机制

科技开发项目的实施过程复杂且多变，尤其是国家级、中石化总部级科技开发项目研发年限长，时有发生一些突发的风险性事件，如市场变化、国家政策变化等等，当前的科技开发项目管理体系中缺乏风险管理应对机制，一旦项目实施过程中出现风险或发生无法持续研究的情况，管理流程不能在第一时间发现并予以中止，这会在一定程度上造成公司财力、人力、时间上的浪费。

2.3 信息化管理方面存在的问题

2.3.1 平台孤立，不支持科技开发项目的全流程管理

当前公司已经应用了合同管理系统、费用报销系、ERP 系统等软件。通常情况下，与科技开发项目相关的信息分散在这些不同的系统中，例如，与合同相关的信息存储在合同管理系统，与项目经费支出有关的信息存储在费用报销系统，其他基本信息、项目进度情况、结题鉴定情况、成果信息等则游离在系统之外。虽然当前已对合同管理系统和费用报销系统进行了集成，但系统的扩展性较差，并不能支持对科技开发项目的全方位、全流程管理。

2.3.2 科技开发项目管理效率低下

现阶段发展技术部科技开发科管理人员主要是通过各种统计表格来全方位掌控科技开发项目信息，如项目立项统计表、项目经费批复统计表、项目基本信息统计表、项目进度统计表、项目成果统计表、项目经费执行情况统计表、专利申请统计表、专利缴费统计表等，所有信息都是人工统计，不仅效率低下，且信息准确度及及时性难以保证。

2.4 知识管理方面存在的问题

2.4.1 知识管理意识不强

科技开发项目的研究过程本质上就是知识创新的过程，在每个环节都会产生大量的知识、信息与数据。在当前的科技管理模式下，过度强调科技开发项目的计划管理，将科技开发项目当作一般工程类项目进行管理，却忽视了科技开发项目的探索性，在某种程度上抑制了科技人员的自由创作。科技管理人员对开发过程中产生的知识、信息和数据也并未充分重视，进行知识管理的意识不强。

2.4.2 缺乏知识管理制度

当前中韩石化科技开发项目管理采取的是项目负责人负责制，该制度有利于提高决策效率和团队成员的工作积极性，但在某种程度上容易导致各项目之间缺乏联系，造成“信息孤岛”，甚至导致重复研究。由于缺乏知识管理制度，各项目参与人员之间的知识共享不畅。特别是国家级、中石化总部级等大型科技开发项目，通常包含多个内部具有联系、拥有共同目标的科技课题，由多家单位联合申报，参与人员众多，控制流程不一，科技信息更是缺乏有效沟通。

科技开发项目参与人员来自个各院校、研究机构或各单位各部门，一旦项目完成，研究团队就会解散，如果在项目开发过程中没有提供共享机制，项目参与人员关于该项目的专业知识，没有及时记录、交流、保存，这些参与人员针对该项目的个人专业知识就很难转化为团体知识，为其他人所利用。

3 科技开发项目管理改善措施

3.1 提高项目负责人对科技开发项目的专注程度

中韩石化当前实施的是项目负责人制，提高项目负责人对项目的专注程度，可以降低项目风险，提高项目绩效。

一方面，发展技术部科技开发科要做好本职工作,尽可能提供良好的平台，便于项目负责人很好地实现参与开发单位之间资源的分配与共享，团队成员的调动与协调，信息的传递与沟通，技术的交流与研讨等工作；监督项目负责人的项目完成情况并予以考核和奖励；协调解决项目实施过程中的问题和困难，为项目负责人分忧。另一方面，需要努力创造条件，激发公司技术人员对科技开发项目的热爱，尽可能为公司青年技术骨干提供机会，将科技开发项目的实施和完成情况与个人职业发展挂钩，加大对科技开发项目参与人员的奖励程度。例如，设置主辅项目负责人，由经验丰富的高工或领导担任主项目负责人，同时配备一名青年技术骨干作为辅助负责人，帮助处理会议组织、资料编制等琐碎的事情，既可减轻项目负责人的压力，让其更加专注于项目开发本身，同时为青年技术骨干提供学习和晋升的机会；适当承接总部《中国石化专利管理办法》中的相关任务，对专利申请人员采取奖励措施等等。

3.2 加大项目过程管理力度

科技开发项目实施过程是项目管控的关键点[6]，过程管理的力度直接影响着研究成果的质量和水平。科技开发项目的成果是一种知识，它的价值以其使用价值为前提[7]，企业只有有效应用科技成果才能提升效率。

3.2.1 加强科技开发项目的计划进度管理和成果转化管理

通过月度进展报告、定期组织项目协调会、年度目标责任书等手段，依据相关制度和项目合同对项目进度进行掌握与监督；重点监测项目关键结点，邀请公司专家及其他技术骨干参与评审，评估项目是否达到阶段性目标；项目结题后，紧密跟踪工业化条件，一旦条件允许，立即启动科技开发项目的工业化应用；承接总部的《中国石化科技成果转化推广激励实施细则》，充分调动公司技术人员对科技成果转化的积极性；及时修订相关标准规范、技术经济考核指标、工艺操作卡片等，将科技成果固化。

3.2.2 建立风险预警和动态调整机制

在项目实施过程中，要及时收集政策、市场等方面的信息并深入分析，有针对性地制定风险防范措施；要善于发现科技开发项目遇到的困难问题，及时协调处理问题，确保开发顺利进行；建立动态调整机制，对科技开发项目进行影响、干预和微调，以应对内外部新变化。

3.3 建立信息化系统平台

可以以科技开发项目管理内容和要求作为依据，构建满足实际业务需求的信息化管理平台，与公司的ERP、合同管理、财务报销等系统衔接，将项目的立项、合同签订、进度监督、结题验收、成果申报、成果转化等整个流程进行统一管理。

3.3.1 构建项目工作平台

各项目组成员可以在该平台交流，便于将具体的研究内容落实到具体的人和时间上，项目负责人可以对项目进度、风险问题、团队交流进行有效管理。同时，该系统能将开发过程中产生的大量信息和知识存储，进行有效整理、分析和挖掘后，可用于共享和再创新，最大程度发挥知识的作用。

3.3.2 构建项目决策管理平台

将项目立项决议、项目经费预算、项目基本信息、项目开发进度、项目研究成果、项目经费执行情况、专利缴费、项目获奖等信息纳入项目管理系统中，提供统计和查询等功能，可有效提高科技开发项目管理的效率和水平；发展技术部科技开发科管理人员可以实时获取科技开发项目的经费执行、人员配置、进度、成果等统计信息，全面、准确地掌握所有科技开发项目的进展状况，及时了解项目实施过程中出现的问题及遇到的风险，从而采取应急措施。

3.4 引入知识管理方法

由于科技开发项目的研究过程中存在大量的隐性知识，导致科技开发项目管理比一般工程建设项目管理要求更高，如果仅仅强调进度完成情况、项目成果质量、资金预算等管理目标，可能导致大量的知识、信息、数据流失，也不能妥善处理其他技术进步或知识更新带来的新变化，因此，科技开发项目管理过程中还应强化应用知识管理。

3.4.1 培养项目参与人员的知识管理意识，营造知识共享氛围

要努力畅通沟通渠道，便于项目团队日常工作间的交流；在公司内部营造知识共享氛围，提升科技管理人员及科技团队成员的知识管理意识，促进科技人员的知识分享行为。

3.4.2 建立知识管理基本制度

建立包括知识成果范围界定、知识分享制度、知识评价制度、激励制度等在内的知识管理基本制度。通过制度明确知识成果的范畴,知识分享、收集、整理的流程,知识评价的方式和方法,知识分享奖励的方式和方法等内容，促使科技人员将知识当作资产管理，积极主动地进行知识分享。

4 结语

科技开发项目管理是确保按计划完成公司科技开发项目的关键措施，采用科学的管理模式可以有效提高科技成果和水平。本文基于岗位工作实践，结合科技开发项目自身特征，从人员管理、管理流程、信息化管理和知识管理角度提出一些思考。