集团公司对子公司的内部控制管理研究

张传娟

[摘 要]伴随着公司并购带来的规模扩张，集团公司在优化资源配置的同时，也面临着各种各样的风险。集团公司通过集团内对子公司实施内部控制减少经营风险，但在内部控制实施的过程中也存在一些问题。文章对集团公司对子公司实施内部控制存在的不足进行分析，并提出相应的对策建议。

[关键词]集团公司;子公司;内部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.107

1 意义

目前，企业的生存和发展面临着前所未有的政治、经济、法律法规、技术和文化等迅速发展变化的风险，这就意味着公司的经营处在各种各样的外部和内部不断变化的风险当中，如何能在快速发展变化的环境下迅速脱颖而出，提升并保持行业中的地位是每个企业的管理层需要认真思考和对待的。很多公司为了更好地规避经营风险，扩大规模或者尝试新的发展领域，采取并购或者分设分、子公司来对企业进行更好的授权管理和扩大经营规模， 实现横向扩张的规模效应或者纵向一体化的资源优化配置效应。

无论是并购还是集团自身开设分、子公司的，对企业来讲除了能够获得开设子公司的收益、扩大规模效应、优化资源配置等好处，还会面临各种各样的风险。比如并购重组失败的风险、存货积压或者丢失损坏的风险、资金被占用或者挪用的风险、销售业绩下滑的风险、担保风险、授权风险、法律风险和信用风险等。这些风险总体来讲可以分为三大类：一是环境风险，二是过程风险，三是决策所需信息风险。通过有效的内部控制，可以有效地减少甚至规避或者转移掉部分风险，从而使得集团企业能够在规模化、纵向一体化的道路上越走越远，实现企业的经营目标和战略定位，最终达成企业的使命和愿景。

2 方式

目前，集团公司对子公司一般采用如下做法来规避或者减少经营风险。

第一，通过授权给子公司的经营管理者或者集团公司派驻经营管理决策人员，以提高经营决策的效率和更好地执行集团的决策。

第二，通过企业文化建设，将集团公司的价值观、经营理念和企业精神渗透到子公司，以更好地执行集团的策略。

第三，通过派驻财务管理负责人及人力资源管理负责人加强对子公司的管控。集团公司的财务管理人员会渗透到经营管理的方方面面，比如资金管控、资产管控、采购管控、销售管控、合同管控、担保业务管控及财务报告管控和全面预算管控等;而人力资源管理者则会渗透到分、子公司组织架构管控、人员变动管控、企业文化管控、信息传递管控等方面。

3 存在的不足

通常来讲，内部控制有效的情况下，集团公司对子公司的控制方式能够比较全面地达到集团公司管控子公司的目的。但目前这些控制在企业实际使用的过程中，却存在着一些问题，从而导致内控不能有效地执行，增加了集团经营的风险。主要有如下的问题。

3.1 集团经营策略不能被有效执行

被授权或者派驻的经营管理者不能有效地执行集团的经营策略，或者他们不能从整个集团利益的角度出发进行经营，仅仅顾及单个公司的利益或者个人利益，甚至还有可能会和子公司的其他人员串通，做出有损集团利益的事项，给集团带来很大的隐患。

3.2 企业文化建设流于形式

企业文化建设不是一蹴而就的，需要一点一滴渗透到企业每个人的心中，集团公司也不仅仅是发一纸文书就万事大吉，若企业文化仅停留在纸面上，那就成了一纸空文，没有任何作用。

3.3 派驻的财务及人力资源管理人员水土不服或者不懂业务

集团派驻的財务及人力资源管理负责人可能会遇到水土不服或者根本就无法深入业务内部的问题，或者有的财务人员不懂业务，也就无法实施管控。

3.4 执行人内部串通问题导致内控失效

集团派驻经营管理者、财务负责人及人力资源负责人等可以很大程度上保障子公司的有效控制，但还有一个很重要的因素会导致内控失效，那就是子公司内部执行人员内部串通。再好的流程和制度，都是需要人去执行，而只要有人在执行，就很可能会因为各种利益关系导致执行人内部串通，从而导致内控失效。

4 建议

4.1 对派驻的经营管理者进行合理授权和定期绩效考评

对于集团派驻或者授权的经营管理者，第一，也是最重要的一条就是对其进行道德考察。自古以来，企业用人之道都是德才兼备，而德字在前，也表明以德为重。公司首先对其进行背景调查，然后经过一段时期的考察和培训，经考核合格后再进行授权或者派驻（以下简称授权）。第二，授权之后，要对其授权的内容进行定量定性，并作为绩效考评的参考，和被授权人进行多次沟通，让其充分了解授权的内容和限制，并签字确认。第三，设置一定的期限对其进行考核，并将考核结果作为是否继续授权的参考。第四，间隔一段期间对其进行强制休假，以观察其在休假期间是否有不合规的操作或者企业是否能够正常运行。经过这些流程，通常来讲，如果授权或者权限符合集团规定，流程顺畅，企业能够正常运行，能够达成集团内控的要求，一般不会有重大风险。

4.2 加强企业文化建设并定期进行评估

每个企业都有自己独特的企业文化，其中包含企业的价值观、经营理念和企业精神。其中企业价值观是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此企业价值观决定着职工行为的取向，关系着企业的生死存亡。因此，无论是企业通过并购进来的子公司还是新设的子公司，非常重要的一点就是要脚踏实地地进行文化建设。

具体来讲，首先，集团要下发涉及企业文化的资料给到子公司，确保无论是管理层还是基层的员工都要能够签收并确认。其次，公司要组织员工进行培训和学习，并对其进行考核，让所有员工充分意识到企业文化的重要性。再次，组织子公司管理层及重要岗位人员到集团公司进行学习和培训，与集团员工之间进行交流或者进行团队建设活动，并由子公司管理层组织对子公司其他员工转培训，子公司定期进行团建活动，确保子公司每个员工都能获取集团公司的价值观的精髓。最后，也是非常重要的一点，集团需要建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，切实将前三项的内容进行深化确认;针对评估过程中发现的问题，进行深层次的分析，找出根本原因，并根据企业实际情况及时采取措施加以改进。综上所述，无论对于集团总部还是子公司，企业文化的建设都是一项系统的工作，不是一蹴而就的，需要循序渐进、把握精髓。同时还要注意，随着时间的推移，外部、内部环境的变化，企业文化也要及时更新，才能跟上时代的步伐。更新后的企业文化也要及时与所有员工进行沟通和分享，让其充分获得公司的发展和变化的信息，和公司一起成长、发展、壮大。

4.3 对派驻的财务及人力资源负责人进行严格的培训和道德考察

对于集团派驻到子公司的财务及人力资源负责人，公司在派驻之前需要在集团进行学习和培训，由于财务及人力资源的特殊性，培训的内容除了与本职工作有关的内容，还要切实考虑到子公司的业务及内部的流程。

财务负责人除了要控制财务报告、预算管理、税务管理、资金管理的风险外，还要控制采购风险、生产风险、销售风险、存货风险、合同风险、信息系统风险等，所以对于整个企业的运营流程务必非常熟悉，其职能更像一个企业管理者的身份，因此对于财务负责人的要求也是非常高的，他需要有财务的专业知识，也要有管理者具有的管理才能。他不仅要完全执行集团公司的各项规定，还要灵活应对子公司发生的各项风险，对于较重大或者重大风险需要及时向集团进行汇报，对于其他风险定期汇报。集团公司针对派驻的财务负责人汇报的风险要及时做出分析研究，确定解决方案，对于出现概率较大的风险要制定对应的风险应对策略，形成条文，让各子公司依照执行。对于运行中遇到的机遇，也要尽快研究，制定策略，更好地发挥子公司的优势，达成公司战略目标。所以集团对于派驻到子公司的财务负责人一定要经过严格的筛选和培训方可派驻，除了专业和流程方面要熟悉，财务负责人的职业道德也是必须要事前考察和核实的，否则一旦失控，风险将非常大。

人力资源负责人负责整个子公司的组织架构的搭建、人员的变动和集团企业文化的传递，不仅肩负着子公司人才的录用和考核及文化建设的重任，而且还要负责整个团队是否符合集团公司的要求。因此，集团对于人力资源负责人的派驻也要非常谨慎，他/她不仅要像财务负责人那样需要熟悉企业的业务，有着管理者的才能，更重要的是，能够忠诚地执行集团的各项人才聘用的标准和政策，能够洞察子公司内部各部门负责人之间微妙的关系，为子公司的人才培养和平稳运行保駕护航。如果人力资源负责人出现问题，则可能导致子公司人才的流失，公司不能正常运行。

4.4 实现数据及流程制度化与自动化，加强对子公司的内部审计

首先，不相容职务相互分离，这是内控有效运行的基础，也是减少人为串通的重要一环。其次，数据信息系统自动传输是内控的有效保障。处在互联网、物联网及区块链等的大数据时代，为实现数据信息自动化传输以及流程制度的自动化提供了强大而有力的技术支持。在此基础上，任何人为的操作都将被记录，只要在系统里面设置合理的流程和权限，就可以很大程度上避免人为的串通。所以，要充分利用这些具有划时代革命的技术，禁止不相容职务用户账号交叉操作，加强网络安全管理，防范来自网络的攻击和非法侵入。再次，加强对子公司的内部审计。在数据系统化、流程自动化的基础上，子公司要定期（至少一年一次）进行内部审计，也可以突击审计，对于很可能出现人为串通的环节要重点审计，对于关键岗位要进项定期轮岗及强制休假，及时发现问题，解决问题。最后，建立反舞弊机制，并建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，并将这一制度及时传达至子公司全体员工。这是防止内部串通的很重要的一道防线。

通过以上加强对子公司的内部控制的措施，集团公司就能够有效地规避各项重大风险，从而使集团企业在规模化、一体化的道路上越走越远，实现企业的经营目标和战略定位，达成企业的使命和愿景。

参考文献：

[1]钱莉娟. 集团公司对子公司财务管控要点之研究[J]. 环球市场，2017（26）：68.

[2]王辉 .论集团公司对子公司实施财务控制[J].中国市场， 2018（9）：170.