提升职业学校教师敬业度的实证研究

刘英杰

（衡水卫生学校，河北 衡水 053000）

在普及高中阶段教育之际[1]，职业学校面临着前所未有的机遇和挑战。人力资源是一个单位的核心，教师更是学校办学的主体[2]，其敬业度对学校的教学质量和声誉起着决定性的作用。但长期以来，受生源质量、职业教育认可度不高等因素的影响，职业学校教师在工作中很难体会到工作带来的成就感和价值感，导致工作热情欠缺，提升职业学校教师敬业度迫在眉睫[3]。

1 职业学校教师敬业度调查

为了客观了解职业学校教师的敬业度，我们调查了衡水市5所公办职业学校（W校、K校、G校、T校和Z校）和2所公办普通高中（E中和S中），并以笔者所在的W校作为研究试点。

研究采用国际通用的评测员工敬业度的盖洛普（Gallup）Q12量表，从基本需求、管理层支持、团队工作、个人发展4个维度调查不同学校教师的敬业度。敬业度分值范围1～6分，其中低度 1～2．67 分，中度 2．68～4．33 分，高度 4．34～6 分。同时融入年龄、职称等人口学变量。为避免赞许效应，问卷以“教师工作感受调查”为题，无记名填写，用问卷星在各学校工作群发布问卷，共收到有效问卷为1 255份。

1.1 职业学校教师敬业度的总体情况

调查结果显示（见表1），被调查的5所职业学校教师敬业度得分均值为2．968分，都处于中等偏低水平，明显低于2所普通高中。5所职业学校各维度各因子得分呈大致相同规律，其中W校最具代表性。

表1 职业学校教师敬业度总体情况（分）

从敬业度4个维度（基本需求、管理层支持、团队工作和个人发展）的分值看（见表2），基本需求、团队工作和个人发展处于中等水平，管理层支持处于较低水平。各个因子的标准差也较大，说明教师在各个方面的敬业度水平差别较大。

调查发现，敬业度各因子的平均值在2．17～3．71之间，均处于中低水平。在所有因子中，得分最低的前四位依次是“我近两周受到过表扬”“近半年学校有人谈及我进步”“我有机会做自己擅长的事”“主管或同事关心我的情况”。可以看出，职业学校管理相对欠缺，教师的日常工作没有得到及时认可，教师在工作中的成就感和价值感匮乏。因此，应该给予教师更充分的重视和肯定，让教师不断获得工作的动力。

表2 职业学校教师敬业度各维度得分情况（分）

1.2 不同人口学变量的敬业度得分

分析发现，不同年龄、职称、工资、性别与敬业度相关（见表3）。其中，36～45岁教师敬业度得分相对较高，45岁以后呈明显递减状态；职称方面：敬业度得分最高的是中级职称，最低的是副高级及以上职称；男性敬业度随年龄呈递增状态，除36～40岁外，其余年龄段男性敬业度得分均高于女性，而各年龄段女性教师占比在55%及以上；工资方面：3 201～4 000元之间的教师敬业度得分最高。由此可见，高龄、高工资、高级别职称与敬业度不成正比。以职称为工资待遇“指挥棒”的职业学校，在性别、年龄、职称、工资4个与敬业度相关的因素中，职称起了主导作用。初级及以下职称的教师（约30岁以下），因为晋升中级的压力相对较小，敬业度不高；中级职称晋升到副高级职称（年龄在36～40岁）相对难度较大，需要更多的业绩成果，这一时期教师的敬业度相对较高；副高级晋升正高级的难度最大，对大部分已经聘上副高级职称（年龄在45岁以上）的教师来说基本无望，这一时期教师敬业度明显降低。而女性敬业度低的主要原因是她们在工作中的上升空间相对于男性来说较小。调查发现，这5所职业学校的中高层管理者男性占71%。可以看出，职业学校教师有一定的上进心，但必须打破高职称决定工资、“一聘定终身”的定式，让所有层次的教师都能看到发展空间，提高工作热情。

2 职业学校教师敬业度提升系统的构建

在阅读了大量文献资料的基础上，对W校、K校、G校、T校和Z校5所职业学校管理干部、骨干教师、学科带头人、专家等通过开放式问卷及座谈的方式进行调查，调查了176人，共收回有效问卷169份，座谈记录35份，初步建构了职业学校教师敬业度提升体系，该体系包括1个一级指标、6个二级指标、18个三级指标。通过计算，各级指标权重均通过一致性检验，最终得到各级指标权重（见表4～5）。

表3 不同年龄、职称、性别的教师敬业度水平调查结果

表4 职业学校敬业度提升系统各级指标

表5 职业学校敬业度提升系统各级指标权重

根据调查分析结果及职业学校特点，我们构建了“三位一体”的职业学校教师敬业度提升系统，即营造促进教师敬业的管理氛围、创建激发教师活力的生态层、调节教师个体微环境，并在W校全面展开实践。

3 职业学校教师敬业度提升系统的实践探索

教师敬业度的提升需要各种因素的共同作用，见图1。

图1 职业学校教师敬业度提升系统

3.1 营造促进教师敬业的管理氛围

3.1.1 “强人”治校——坚强而有凝聚力的领导核心撑起一片“天”职业学校生源特点及教师工作面临的处境，决定了学校必须有一个强大而有凝聚力的领导核心。一是建立以“强人”为核心的领导班子。领导除具备突出的个人领导力外，还要有高效的办事效率。二是领导班子成员的强大示范效应。要求教师做到的领导首先做到。三是以人为本的指导思想。任何制度的执行首先考虑教师的身心健康和生活实际。四是领导班子本土化。任用本校成长起来的教师作为学校领导，避免“空降”。

3.1.2 重心放低——以基层教学部主任为主管理教师，近距离通“风”一是形成以教学部主任为核心的管理协作体。二是教学部主任直接对校长负责，有权决策、考核、监督教师的工作，及时处理、沟通日常出现的问题。三是各教学部主任既是一线教师又是一线教师的管理者，有权调整教师的任课、评价教师的工作绩效。四是各处、各科室不参与管理教师。

3.1.3 精细化、多元化创新教师管理——全方位无死角“渗透”一是教师的每个岗位都有明确的职责规定，无论哪一项工作、由谁去做、何时何地、做到什么程度都有明确规定，达到全方位、无死角。二是克服事业单位体制僵化的弊端，不断创新管理，与时俱进。三是实行学校管理层参与、教师参与、学生和家长参与的多元化教师管理机制，各层级都有明确的制度和组织[4]。

3.2 创建激发教师活力的生态层

3.2.1 改良教师物质待遇“土壤”（1）工资不低于相同层次的高中。职业学校教师面对的是各种“问题”学生，工作难度远远大于高中。（2）奖金高于基本工资。职称的高低只体现在基本工资上，教师工作中的各种业绩成果均以奖金的形式体现出来，并且对绝大多数教师来说，奖金应高于基本工资。（3）实行年薪制。对没有编制而成绩优秀的教师，实行年薪制，并解决住房问题。实行有编制的教师与没有编制的教师同工同酬，在享受同样“五险一金”的同时，工资、奖金的构成相同。

3.2.2 创造教师自身成长空间（1）创造公平的竞争机制，鼓励一部分教师“先强起来”。培养骨干教师和学科带头人，使他们的付出有及时而明显的回报，带动后进者。各层级管理者，如教学部部长、各学科组组长打破终身制，使每位教师都有相同机会竞聘管理岗位，不断补充新鲜“血液”，使强者更强，弱者紧追。（2）创造个人发展的平台，不断提升教师自身素质。每年组织教师去最前沿的企业、事业“取经”，让教师在学习中快速成长。另外，集体备课、集体教研，教育教学“传、帮、带”，资源与智慧共享，让教师在合作中提升自身素质。（3）创造上升平台，为教师提供发展路径。学校各层级领导岗位打破年龄、学历等的限制，为有作为、有凝聚力、有正能量和号召力的人提供平台，保证管理层中女性及35岁以下中层干部的合理比例。

3.2.3 设置考核激励的“温湿度”一是设立“双师型”教师准入制度，专业课教师必须达到“双师型”教师的标准。二是用业绩的“尺子”评测每位教师，教师的工作主要以学生考试成绩、职业资格考试通过率、学生的升学率进行评价。三是不同专业、学科、年级设置不设定各自合适的业绩考核目标，考核以不达标、达标、超标为依据。四是加强职称聘期管理，对聘期内工作不合格的教师给予解聘。五是除班主任和骨干教师外，教学部主任和教师实行双向选择，教师和教学部主任直接互选，主要参考师德、成绩以及学生、家长等多方面的意见和建议。落选的教学部主任根据教学情况可继续从事教师工作，落选的教师可以申请协调继续任教，如果协调不成功则转岗。

3.3 调节教师个体微环境

3.3.1 给予更多的正能量 一是善于在琐碎的日常工作中及时发现教师的闪光点，给予肯定、鼓励和表彰，使其从工作中感受到快乐、感受到活力。二是在生活上对教师个人、家庭多给予关心、帮助。三是通过聘请成功人士做报告、开展让教师在本校成名成家的“名师工程”等，树立榜样，不断传递正能量。

3.3.2 提高应对职业倦怠的能力 一是通过各种教研、培训等不断提升教师素质，增强工作能力和自信心。二是开展心理疏导工作。学校成立心理咨询室，不定期聘请心理咨询师开办讲座、进行咨询，帮助教师正确面对工作和生活的压力，变压力为动力。三是开展各种娱乐、健身、陶冶情操的文化活动，帮助教师形成良好的精神面貌。

3.3.3 对出现的问题“对症下药”各教学部既要督查又要调节，对“问题”教师、转岗教师以及各种工作后进者进行积极引导，给他们更多的关注，保护他们的自尊，保障他们的基本权益不受影响，尽力解决各种困难、困扰，帮他们调节各种不良情绪，缓解心理压力，走出误区。

4 提升职业学校教师敬业度的策略成效

经过4年的研究和应用推广，W校应用该提升系统后，已见到明显成效。应用提升系统后测教师敬业度，发现职业学校教师敬业度各维度均值都有较大提升，W校教师敬业度得分均值由2．97提升至4．98，从中度提升至高度敬业水平，其中管理层支持提升最明显。由此可以说明，应用营造促进教师敬业的管理氛围、创建激发教师活力的生态层、调节教师个体微环境“三位一体”的职业学校教师敬业度提升系统成效显著。