“双高计划”高职院校校长领导力的理论内涵及提升路径

刘美玲 王忠昌

[摘要]“双高计划”高职院校校长领导力是在“双高计划”背景下高职院校校长在领导学校发展过程中，通过自身的非权力影响，形成政、校、企的互惠共赢，以实现“双高”建设发展目标的能力。在领导学校发展过程中，基于宏观、中观、微观三维视角进行高职院校校长领导力构建，主要包括规划力、创新力和治理力。同时，“双高计划”高职院校校长领导力受众多因素的影响，可通过构建“双高计划”高职院校校长专业标准、开展“双高计划”高职院校校长专业培训、“双高计划”高职院校校长领导力的自我提升、实施“双高计划”高职院校校长领导力多元评价等行动策略，提升“双高计划”高职院校校长领导力。

[关键词]双高计划;高职院校;校长领导力

[作者简介]刘美玲（1989- ），女，山东兰陵人，南宁师范大学教育科学学院在读硕士;王忠昌（1985- ），男，山东沂南人，南宁师范大学职业技术教育学院，副研究员，博士，硕士生导师。（广西 南宁 530001）

[基金项目]本文系2019年度广西职业教育教学改革重点研究项目“基于引领‘双高计划高职院校内涵发展的高水平领军人才培养研究”的阶段性研究成果。（课题编号：GXGZJG2019A032，课题主持人：王忠昌）

[中图分类号]G717    [文献标识码]A    [文章编号]1004-3985（2020）19-0036-05

“双高计划”是提升高职院校高质量发展的关键举措，也是当前高职院校由外延发展转向内涵发展的重要标志。在新的发展时期，“双高计划”高职院校校长领导学校未来的发展，规划学校的发展蓝图，深化产业与教育的融合，以促进学校内涵发展作为核心任务，这对“双高计划”高职院校校长领导力和自身专业素质提出了新的更高的要求。“双高计划”高职院校校长不仅要具有精准定位学校发展目标、提升教育质量、挖掘校企深度合作等方面的领导力，更要具有创新意识和创新勇气的领导力，通过合理规划学校发展方向、合理制定人才培养目标、合理设置专业课程、合理指导教学方法的使用等措施领导学校未来的发展。“双高计划”高职院校校长要从认知、意志、态度、思维等维度不断提高自身的领导力，提高引领学校发展的规划力、创新力、治理力，以胜任“双高计划”建设的需要。

一、“双高计划”高职院校校长领导力的理论内涵

（一）概念阐释：“双高计划”高职院校校长领导力

领导力是领导者在领导过程中引领被领导者与利益相关者为实现既定目标而共同努力的一种特殊能力。领导力是最重要的组织资源，“双高计划”高职院校校长在领导学校实现内涵发展的进程中，对既定目标的实现具有决定性的影响。其领导力主要包括内部领导力和外部领导力。内部领导力是对学校办学理念、办学文化、办学定位的领导，表现为通过自身的领导素质对全体师生、课程开发、专业设置等方面的领导;外部领导力是对政府、企业的领导，表现为通过自身的非权力影响政府、企业参与办学。“双高计划”高职院校校长领导力在引领学校发展过程中，以学校、政府、企业为基础，以自身的领导素质作为先决条件，以人才培养、课程设置为主要形式，以实现高质量内涵发展为主要目标，具有凝练办学理念、提炼办学特色、强化校企合作、加强群体沟通等效能。同时，“双高计划”高职院校校长通过提高自身专业素质和强化影响他人的能力来提升自身的领导力，增强思想上和行为上的非权力领导，形成自身独特的领导体系。总之，“双高计划”高职院校校长领导力是在领导学校发展过程中，通过自身的非权力领导，形成政、校、企的互惠共赢，以实现“双高建设”发展目标的能力。

（二）结构意蕴：“双高计划”高职院校校长领导力的三维结构

“双高计划”高职院校校长领导力的结构与其在领导学校内涵发展过程中所承担的工作相联系。从宏观、中观和微观的视角，“双高计划”高职院校校长领导力结构主要由规划力、创新力和治理力构成。

1.宏观：规划力。“双高计划”高职院校校长规划力是为确保“双高”建设的顺利进行，对学校未来发展進行长期性、整体性规划的能力。“双高计划”高职院校校长在进行规划时需要全面思考，详细制订行动方案，其规划力主要表现在发展力和分析力两个方面。第一，发展力。即在国家政策导向作用下，领导高职院校内涵发展的能力，主要包括横向发展力和纵向发展力。横向发展力是指沟通政府、企业和学校各部门合作与发展的能力，使政、校、企三方联动，为实现发展目标而共同努力;纵向发展力是指领导学校随时间推移进行高质量内涵发展的能力，实现动态且不断上升的发展趋势。第二，分析力。首先，要有分析市场人才需求的能力。能合理规划未来人才培养的方向，深入推进办学体制改革，创新人才培养模式。其次，要具有分析专业建设的能力。能结合办学优势和地区经济发展的需求，合理设置特色专业，对接地区经济发展，提升高职院校服务区域经济发展的能力。

2.中观：创新力。“双高计划”高职院校校长创新力是指校长运用创造性思维在领导学校内涵发展过程中产生的新思想、新理念、新方法和新策略，主要包括以下三个方面：第一，引领力。即运用创新思维，引领学校在内涵发展过程中不断探索人才培养模式的新思路。一方面，要具有科学研究的引领力。“双高计划”高职院校校长在进行人才培养模式的研究时，要突破以往的点状式分析思维，运用整体式的思维进行科学研究。将技术技能人才培养模式的研究始终置于经济社会发展对人才质量需求的研究中，突破传统“教”“学”中“就事论事”和“点对点”的研究。另一方面，要具有职业教育教学问题的发现力。“双高计划”高职院校校长在探索人才培养模式的过程中，要能够洞察职业教育教学中存在的不合理因素，运用创新思维综合融通职业教育教学中的不同要素，实现职业教育质量的提升。第二，变革力。“双高计划”高职院校校长变革力是指学校在面临不确定的发展环境时运用转化性思维，承担和推进学校变革的能力。即在面对变革中出现的困难和反对的声音时不退却，运用转化性思维，把变革的内在动力转化为挖掘高素质技术技能人才的驱动力。同时，积极主动寻找和改善领导方式，不断提升自身的领导素养，形成自身特有的领导方式。第三，国际力。“双高计划”高职院校校长的国际力是指在领导学校内涵发展过程中有运用开放思维跨区域沟通与合作的能力，以实现国际化办学。即运用开放思维，把教育性和社会性耦合的教育目标、专业性和职业性衔接的人才培养模式、理论性与系统性结合的学科发展方式、封闭性和开放性统一的办学模式等作为对外开放的价值导向，增强学校参与国际化发展的竞争力。同时，实施“引进来”与“走出去”相结合的战略举措。通过借鉴国际先进的职业教育发展经验，实现办学理念、办学场所、办学方式的国际化，并将自己的办学经验与国际高职院校进行沟通和分享，推动学校的国际化发展。

3.微观：治理力。“双高计划”高职院校校长治理力是在日常工作过程中对专业组织进行管理的能力，主要表现为对外部环境系统和内部运行系统的管理。外部环境系统是反映专业组织与外部环境的关系，即产教融合、校企合作;内部运行系统是反映专业组织内部各要素之间的关系，即课堂、教学、实训、师资等要素的独立运行和协同发展。治理力体现于凝聚力和沟通力两个方面。第一，凝聚力。即以教育质量提升为工作的核心内容，具有调控内外部系统的意识和行为，实现政府、学校、企业的有机融合。第二，沟通力。即联通专业组织内外部系统，控制不和谐因素，推动和谐因素的运动和发展。在管理过程中，要掌握适度原则，注意沟通与协调，将不和谐因素控制在合理的范围内，制定统一的发展目标，激发内外部系统的深入合作，实现共同发展。

（三）核心特质：“双高计划”高职院校校长领导力的特征

1.综合性。“双高计划”高职院校校长领导力的综合性特征是指校长在承担多重角色维度下所具有各种能力的综合，主要包括以下三个方面：一是具有领导者的能力。即运用战略思维、创新意识，规划学校的发展蓝图，创新学校发展模式，优化学校的管理体系。二是具有企业家的精神。即发挥企业家的创新意识和创新勇气，变革传统的发展模式，适应市场环境的变化。三是具有教育家的素质。即运用教育教学的专业知识和专业能力，以教育家的理想、精神、姿态、行动等来领导学校未来的发展。

2.贯通性。“双高计划”高职院校校长领导力的贯通性特征是指联通政、校、企合作的深度贯通。一是双向贯通。即联通学校与政府、学校与企业，能获得政府、企业的资金和优势资源的支持，深化双方的沟通与合作。二是多向贯通。即联通政府、学校、企业多向度深度合作，把提升人才培养质量作为主要目标，实现各方主体的共同发展。

3.发展性。“双高计划”高职院校校长领导力的发展性特征是指校长在领导学校内涵发展过程中，自身综合素质不断提升。即在领导学校的实践发展过程中，通过获取多维角色的领导知识、教育教学知识、管理知识等跨专业、跨领域的知识，促使领导力得到进一步的提升。

二、“双高计划”高职院校校长领导力提升路径

（一）构建“双高计划”高职院校校长专业标准

构建科学的“双高计划”高职院校校长专业标准是提高校长领导力的前提和基础，是对其“即将从事、正在从事校长工作的教育者的一种引领性的、权威性的从业依据”①。

1.制定“双高计划”高职院校校长专业标准的基本原则。“双高计划”高职院校校长专业标准制定不仅要服务于其个体专业化发展，对其领导和“经营”学校发展的专业精神、专业知识、专业能力、专业自我意识等方面做出要求;同时，还要坚持标准体系具有效用的原则，制定符合校长领导力未来发展要求的标准，作为“双高计划”高职院校校长选拔、任用与培训的依据，规定其任职资格、权利和义务，明确其职责，推动其领导力的提升。

2.制定“双高计划”高职院校校长专业标准的内容框架。首先，要具有精准性。即精准对接“双高计划”高职院校内涵发展对校长领导力提出的特殊能力要求，满足“双高”建设中的学校目标定位、专业建设、课程建设、教学改革、师资建设、校企合作等方面的需要。其次，要具有可操作性。即要明确校长对领导力相关知识、能力、方法等方面的理解及掌握，遵循可操作性的原则，从教育家、企业家的多维角色维度、素质维度，对校长思维、知识、能力、行为等给予具体要求，以契合“双高计划”高职院校校长领导力的实际发展。

3.构建“双高计划”高职院校校長分级递进的专业标准体系。根据“双高计划”高职院校校长专业发展能力的要求，构建前后相接的四级晋升等级，并且在每一个等级中根据等级发展的阶段性要求再制定具有可操作性的若干等级作为晋升的标准，建立横向递进、纵向贯通的分级递进的专业标准体系，作为提升“双高计划”高职院校校长领导力的激励体制。

（二）开展“双高计划”高职院校校长专业培训

开展专业培训是提高“双高计划”高职院校校长领导力水平的主要途径。在专业培训中，必须要坚持专业培训目标的卓越性、培训内容的多元性和培训方式的多样化。

1.坚持培养目标的卓越性。首先，转变培训模式。改变传统培训中以校长素质与能力作为重要内容的培训，将“双高计划”高职院校校长的专业培训转移至实践的动态情景中，进行以提升校长领导力为主要目的的培训，重点提升其改革创新意识、领导决策能力、办学治校能力，培养精通现代学校经营、治理的“教育家”“企业家”型校长。其次，培训要有针对性和实效性。培训前需要对“双高计划”高职院校校长的需求进行调研，根据不同需求合理设置培训内容，重点解决其在领导学校实现高质量发展中遇到的实际问题。

2.坚持培训内容的多元化。首先，合理设置课程内容。“双高计划”高职院校校长在领导和经营学校的发展中扮演着教育者、领导者、企业家等多重角色，所以在课程内容的设置上要突出提升综合能力的内容，设置领导学、管理学、教育学等课程。同时，也可以设置职业教育管理、集团化办学、专业设置与建设等相关的研修专题，为校长领导力的提升打下坚实的基础。其次，加强转化应用。跟踪与指导校长将培训中所学的知识和技能运用到学校的实际发展中，形成独特的学校改革发展方案，提升校长培训的实效性。

3.坚持培训方式的多样化。“双高计划”高职院校校长培训应采用“传统课堂+在线课堂+实践指导”等灵活多样的方式，以便校长根据自身的实际需求合理选择培训形式，持续不断地提升领导力。

（三）“双高计划”高职院校校长领导力的自我提升

“双高计划”高职院校校长领导力的自我提升是其领导力能够得到提升的重要保障，在此过程中校长要“能面对真实的自己、寻求真实的发展空间、获得真实的自我更新”②，在意识层面、规划层面、实践层面将领导力的提升作为生活过程的重要内容之一。

1.意识层面。首先，要具有主动修炼的能力。“双高计划”高职院校校长领导力的修炼不是靠外界强制或利诱来进行，而是在意识层面主动投入提升领导力的修炼，表现为自我超越、改善心智模式、建立共享愿景等，且每一项修炼呈现出前后相接层级递进的态势，最后形成对领导力的系统思考。其次，要具有主动发展的能力。学校发展的环境始终处在流变、质变中，“双高计划”高职院校校长要不断调适自身的领导力，明确自身发展的方向、路径和策略，重新构建自身领导力与新环境的关系，有意识地不断提升自身领导力。

2.规划层面。一是要合理制定领导力的发展计划。客观、精准地评价自身的领导力，明确自身的优势和短板。同时，合理组织自身的学习和培训，并且制订符合最近发展区原则的层级递进的领导力发展计划，以持续不断地提升领导力。二是要以卓越领导力为发展目标，围绕学校发展的规划力、教师成长的引领力、内部管理的优化力、外部环境的调适力等，规划自身领导力的发展方向，增强改革创新意识，提高领导决策能力、办学治校能力。

3.實践层面。一是践行领导力的修炼。选读领导学、研读教育领导学方面的书籍，获取宏观的领导理论，领悟教育领导真经，获得综合性的专业知识和专业技能，养成前沿思维的习惯，关注教育发展趋势，不断丰富和提升自身的领导力。二是扩大沟通合作的共同体。通过多向的沟通与交流，形成领导力的异质系统，借鉴国内外优秀高职院校校长领导学校发展的领导之道，结合学校发展实际，提高领导学校未来发展的领导力。三是总结提升领导力经验。能对领导学校发展的素材和资源进行总结和反思，去粗取精且持续不断地学习，形成自身系统化的领导力体系，领导高职院校实现高质量内涵式的发展。

（四）实施“双高计划”高职院校校长领导力多元评价

采用多元评价才能对校长领导力做出科学系统的评价，对评价主体、评价内容、评价方法都要给予应有的重视。

1.评价主体要多元化。“双高计划”高职院校校长要对外部环境系统和内部运行系统进行领导，那么对其评价也要同时考虑这两方面，应由政府、社会、企业、师生、同行校长和教育专家共同参与，并对其领导力提出更多更全面的改进建议。

2.评价内容要综合化。“双高计划”高职院校校长承担领导、管理、教育等各项工作，对其领导力的评价具有综合性的要求。内容评价应由对其领导学校发展绩效的评价转变到对其领导素养、领导过程、领导效能的评价，如领导、经营和管理学校发展的能力等。

3.评价方法要多样化。对“双高计划”高职院校校长领导力采用多样化的评价方法，能够确保对其领导力评价信息搜集的准确性和全面性，可以采用定性与定量、模糊与精确、观察与测验、他评与自评等相结合的方式，进行单向沟通、双向互动、综合考量相结合的评价。

[注释]

①康万栋，邵喜珍.校长与学校发展[M].石家庄：河北大学出版，2012：175.

②叶澜.回望[M].桂林：广西师范大学出版社，2007：132.

[参考文献]

[1]中国科学院“科技领导力研究”课题组，苗建明，霍国庆.领导力五模型研究[J].领导力科学，2006（9）：20-23.

[2]王屹，王忠昌.“一带一路”战略下职业教育对外开放的思路架构[J].中国职业技术教育，2016（30）：15-19.

[3]王屹，王忠昌.“一带一路”视域下职业院校伴随企业“走出去”的多向度探究[J].职业技术教育，2017，16（38）：19-23.

[4]王屹，方绪军.职业教育专业自组织系统的四重逻辑及重构[J].中国职业技术教育，2019（14）：38-43.

[5]吴康宁.角色困扰——影响大学校长领导力的重要因素[J].探索与争鸣，2015（7）：51-53.

[6]刘澜.领导力的第二本书——从经典学领导[M].北京：机械工业出版社，2015：72.

[7]任勇.优秀校长悄悄在做的那些事儿[M].上海：华东师范大学出版社，2017：5.

[8]王娟.基于专业标准的校长领导力评价框架[J].教育发展研究，2016，36（4）：64-70.