破解家族企业传承十大难题

中国有2，700多万家民营企业，近95%的企业为家族企业。随着第一代创业者逐漸进入退休年龄，家族企业传承步入高峰期。随着以互联网为代表的数字技术和新商业模式的快速迭代更新，家族企业也与其他民营企业一样面临数字化转型的压力。

在家族企业诸多传承实践中，方太集团的传承堪称典范。方太集团创始人茅理翔不但是成功的企业家，在家族传承的实践上也走出一条自己的路。他创办的两家民营企业，都成功地完成代际交班。儿子是方太集团董事长，女儿是吉盛炉具总经理，两家企业目前都经营得非常成功。

2020年1月，上海大学管理学院副教授刘寅斌和本刊特约撰稿人刘雪慰拜访了茅理翔先生，从他那里探求到他对于中国家族企业传承难题的破解之道。

茅理翔将中国家族企业传承中遇到的问题，总结为十大难题。

难题一：舆论压力 信心受挫

难题二：家族成堆 矛盾重重

难题三：元老阻力 接班受挫

难题四：兄弟纷争 家族内讧

难题五：父不交权 儿很痛苦

难题六：子不愿接 父干着急

难题七：子不争气 父怎么办

难题八：父子分歧 两个中心

难题九：女儿接班 如何传承

难题十：多个子女 如何传承

针对这十个难题，茅理翔根据自己的亲身实践给出了五点建议。

一、股权决定一切。很多令二代烦恼的家族矛盾和权力斗争是由股权不清晰、不稳定引发的。股权纠纷导致的官司对企业的信誉和品牌影响最大，直接妨碍二代接棒。茅理翔认为股权治理是家族企业治理与传承的第一大问题，能否控制好股权，运用好股权的威力，对家族企业成为百年老店至关重要。他的观点是：股权决定一切。聚人心、谋发展、传百年，股权是重大关键。为此，他有“三论”：家族控股“三段论”、家族股权明晰“口袋论”和接班人控股论。

二、淡化家族，安置元老。十大难题中有些是与家族势力和元老有关的，在茅理翔看来这是传承的第二大难题，也是组织变革的难题。但淡化安置不是否定家族成员和创业元老，而是根据企业发展的阶段和所处情形展开的组织再造的人才工程，其目的是为引进人才、任人唯贤，是为建立制度、规范运作，是为接班人组建属于他自己的精英团队，是为企业更新换代、变革管理创造环境。淡化方法有四个关键：给出路，补不足，比贡献，讲感情。安置元老有两个关键：一要坚决，二要和谐。

三、女儿也是接班人。关于企业家只有女儿的难题，茅理翔认为完全不必担心。他认为一代企业家需要考虑的是，如果女儿能力不够怎么办？那也没关系，日本就有许多家族选择女婿接班。只是如果女婿接班，在翁婿关系上要注意两个点：岳父对女婿要信任，女婿要多向岳父汇报，但也不要小心翼翼，缩手缩脚。

四、防止两个中心。曾有多位企业家向茅理翔吐苦水说父子分歧难以沟通，他们中有一代，也有二代。茅理翔开的处方是：1.老爸要开放，要信任儿子；2.老爸要开明，重视儿子的意见和建议；3.老爸要包容；4.每次开会前父子统一思想，切忌公开场合争吵；5.成立家族议事会，一个月一次，成为制度。

五、传承是一项伟大的使命。最后，茅理翔提出解决传承人自己的问题才是最关键的，因为这涉及传承人的价值观、人生观、世界观和能力。一代企业要帮助二代确立使命，坚定信念，认识到传承是一项责无旁贷的伟大使命。

解决了思想问题，接下来就是培养能力。传承人能力的培养需要制订传承计划。传承计划是企业的一项长期战略，这一计划的制订和实施关系到企业的方方面面，越早制订传承计划，成功传承的可能性就越大。传承计划包括几个关键步骤：1.明确传承原则；2.制订传承方案；3.选择传承模式、进入传承程序；4.制订退休计划。

对于中国家族企业来说，传承和转型这两大挑战或将延续30年。大考验、大转型、大洗牌的时代已经到来，这是中国家族企业生死存亡的时刻。茅理翔在访谈中表现出他对接班人的信心，坚信这批充满朝气、雄心勃勃、心怀理想的年轻人在走向接班创业的过程中，必然会成为新时代的创二代、创三代、创四代。

改革开放四十年来，民营企业为国家的强盛、经济的繁荣、人民的富裕和民族工业的振兴，做出巨大的贡献。截至2017年底，中国民营企业数量超过2，700万家，它们贡献了50%以上的税收，60%以上的国内生产总值，70%以上的技术创新成果，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量。

在中国2，700多万家的民营企业中，接近95%的企业为家族企业。近十年来，随着第一代创业者逐渐进入退休年龄，企业传承已成为众多民营企业必须面对的现实问题。随着以互联网为代表的数字技术和新商业模式的快速迭代更新，几乎所有的民营企业都面临数字化转型的压力。当传承高峰期、转型压力期和市场剧变期同时到来，中国民营企业遇到史无前例的巨大挑战。

2020年1月，上海大学管理学院副教授刘寅斌和本刊特约撰稿人刘雪慰前往宁波，拜访方太集团创始人79岁高龄的茅理翔先生，希望从他那里探求中国家族企业传承难题的破解之道。

茅理翔，出生于1941年，曾当过会计和社办企业厂长。

1985年，44岁，第一次创业，成立慈溪市无线电九厂，后改为飞翔集团。

1996年，55岁，第二次创业，和毕业于上海交通大学的儿子茅忠群共同创立方太厨具有限公司。时至今日，方太是中国厨电行业第一品牌，方太集团已经成为中国厨电行业的龙头企业，2019年营收超过110亿元人民币。

2006年，65岁，第三次创业，成立家业长青学院。至今，学院已经持续开课十余年，为数千家民营企业的家族传承提供了咨询和培训服务。

茅理翔不但是成功的企业家，在家族传承的实践上也走出一条自己的路。他创办的两家民营企业，都成功地完成代际交班。儿子是方太集团董事长，女儿是吉盛炉具总经理，两家企业都经营得非常成功。

创办家业长青学院十余年来，茅理翔以实践者、研究者和观察者的身份，将中国家族企业传承中遇到的问题，总结为十大难题。

本文是刘寅斌和刘雪慰基于对茅理翔的采访整理而成，在整理过程中摘选了茅理翔所著《百年传承：探索中国特色现代家族企业传承之道》中的部分内容作为补充。

根据世界发达国家的研究和统计，家族企业从第一代成功传承到第二代的比例大约是30%。如果按照这个规律，中国将有上千万家民营企业在第一轮传承中被淘汰，改革开放的成果将在这一轮的大淘汰中遭到巨大损失。

作为改革开放大潮中成长起来的第一代企业家，在忧心忡忡之余，我深感责任重大。所以，我从65岁开始致力于中国家族企业传承的研究和实践。在研究和实践中，我发现中国家族企业传承有十大难题。

家族传承十大难题

难题一：舆论压力 信心受挫

我常常看到，大批二代雄心勃勃地想接班，可社会舆论给这些年轻接班人的心灵蒙上了厚厚的阴影，这些舆论主要有以下几类。

第一种舆论说富二代就是坏二代，用极少数飙车赌博、吃喝玩乐的二代来给整个二代贴标签，让优秀的二代都抬不起头来，有的甚至埋怨父母给了自己“富二代”的身份。

第二种舆论是“富不过三代”，二代们就想，我再努力，最终也要被淘汰，为什么还要接这个班搞企业呢？

第三种舆论是家族企业都是子承父业，有父母挣的家业给你做平台，有本事你白手起家自己干干试试。

第四种舆论是家族企业管理粗放，技术落后，偷税漏税，产品都是假冒伪劣，我接班就能搞好了吗？

这些舆论对二代的负面影响很大，搞好了人家说是父母传下来的，搞不好人家骂我是败家子。所以，很多人看到的都是二代表面风光，其实他们内心很痛苦。

难题二：家族成堆 矛盾重重

中国第一代民营企业创业初期团队大都是家族成员构成的，家族团队合力强，统一思想快，决策灵活，一呼百应，对企业壮大功不可没。但企业大了，一部分家族成员的心态变了，艰苦创业的精神也丢了，各种矛盾开始呈现，严重损害了企业的锐气和合力不说，搞得二代左右为难，在家族關系中无所适从。我在与家业长青学院的一代和二代交流时发现，最让他们头疼的家族矛盾有以下几种。

一是拉帮结派，争权夺利。有个二代刚接班，舅舅和叔叔为了争一个采购部长的职位闹得不可开交，舅舅把叔叔打伤了，结果奶奶出来为叔叔讨公道，一定要让孙子把舅舅开除，孙子说会秉公处理，结果奶奶一听大骂孙子是不肖子孙，二代夹在父系和母系两个家族中间不知该怎么办。

二是管理混乱，变革难行。有的家族成员以为自己是老板的家人，就应该享受特权。有个二代跟我诉苦说，他制定了一个新制度，他的姨母违反了，他要去管她，谁料姨母说：“你知道吗？当年你妈生你的时候没有奶水，你是吃我的奶水长大的，现在你翅膀硬了，就来管我了？”他问我：遇到这种情况，我怎么才能推进管理变革呢？

三是握权不放，排斥人才。有个老板想搞现代企业制度，聘了一位常务副总裁，让他去推进制度和规范管理。但执行的时候，老板娘又去直接指挥经理，结果副总变成了一个空架子，没多久就走了。二代看到企业里的重要位置都是亲戚在把持着，对接班也没了信心。

四是心态不平，分享成果。有位企业家发现侄女是棵好苗子，就培养她做外销。侄女很争气，为企业开拓了俄罗斯和欧洲几个大客户，企业业绩翻了一番。侄女结婚时，企业家送了一辆宝马车。这一下，表弟、堂兄都来要车子，说他们也不想要宝马，给辆马自达就行。七大姑八大姨也都提出要房子。他们说得很明白：“别说我们跟着你十几年帮你创业，你发了，我们应该要分享一些成果；就算没跟着你创业，作为兄弟姊妹也应分享成果。”事实是这位企业家自己日子一直过得很节俭，把公司几乎所有利润都投入再生产了，还捐了不少给慈善机构。他对亲戚们的做法很不理解。

五是背叛家族，反目为仇。有一家企业，大伯是董事长兼总经理，侄子是销售部副部长。侄子业务能力强，为公司做过不小的贡献。但侄子嗜赌，大伯怎么劝都没用，每次侄子赌输了向大伯求助，大伯还得帮他还赌债。后来有一次侄子又输了200万，大伯痛骂侄子，坚决不再给钱。侄子一气之下就跑到竞争对手那里，还带走了骨干员工和重要客户，只因为对手一次性奖励他300万。结果大伯生意严重受损，家族矛盾变成了家仇。

难题三：元老阻力 接班受挫

与二代的父母一起打天下的元老，确实功不可没，他们与父母的情谊也比较深厚。但随着企业发展，这些元老也变了。有的能力不够，但又不思进取，心态、思想、理念和能力与二代有很大差距；有的居功自傲，牢骚满腹，除了前老板谁也不放在眼里，总把二代当小孩子；有的私心膨胀，坑害企业，你满足了他十件事，没满足第十一件，他的意见就来了，处处给接班的二代设障；有的独霸一方，排斥人才，千方百计排斥新招来的大学生和职业经理人。元老问题是交接班的一个大难题，老一代碍于功劳和情面，不好拿他们开刀；二代下决心变革，可发现没有元老的支持，根本做不了事，对老爸的这些忠臣无可奈何。

难题四：兄弟纷争 家族内讧

有两个或多个兄弟姐妹的家族企业，在传承上父母一旦把握不好，会出现兄弟姐妹纷争，轻则家族内讧，重则企业因此倒闭。兄弟姐妹纷争的原因很多，有的是股权不清引发的；有的因为都是强人，性格不合且观点不一，各不相让引起的；有的是一方沽名钓誉，另一方心有不忿，造成兄弟姐妹不睦；更多的是利益相争，导致企业分家。

我认识的一家企业，兄弟俩一起创业，老大是董事长兼总经理，抓销售，老二任副总，管技术和生产，企业一开始风生水起，产值做到了2个亿。老三大学毕业后进外企工作一年，学到一些新管理方法，后来回到家族企业任行政副总裁，开始主抓管理，成效显著，引起媒体关注，媒体纷纷赶来采访。老大老二比较内向，所以都由老三去接待媒体，市里开会也派老三去，久而久之老三成了名人。这让老大很不快，他开始亲自接待媒体并参加市里的会议，老三几乎被架空。最后老三主动退出公司，自己重新创业。

兄弟姐妹间争股权，争权力，争利益，争名誉，争来争去，往往是分家分厂，反目成仇，而且会成为社会热点和人们的谈资，对企业形象和品牌造成巨大负面影响。

难题五：父不交权 儿很痛苦

我到广东讲课，一位45岁的二代对我说：“我做总经理已经5年了，但老爸就是不放权，大小事情都是他说了算。”他把我请到他家里跟他父亲交流，我问他父亲：“你为什么不交权？”他父亲说：“王永庆到89岁才交权，我才73岁，还是小弟弟呢。”

我归纳了一下，不交权的“父”有以下几类人。

第一类是舍不得交。他们尝遍人生酸甜苦辣，把企业从小做大，看到企业的一草一木、一砖一瓦、一台台机器、一件件产品、一个个员工，心里就高兴，就踏实，说企业比自己亲儿子还亲一点都不夸张，他们心里老有种想法，我还年轻，不交！广东那位企业家就是这类。

第二类是不放心交。这类一代企业家总觉得二代不成熟，40岁了还是小孩子，吃不了苦，也没有经验。

第三类是不知交给哪个。广东一位企业家有3个儿子1个女儿，他跟我交流时表露出忧虑，怕没把子女摆平就交权，反而闹得家里和公司不太平。

当然还有第四类，就是那种创业狂和权力狂，他们喜欢驰骋商场、所向披靡的感觉，就是不想交。

父不交权的原因还有很多，但交权是一道必须跨过的坎，跨不过去，企业便无传承可言。

难题六：子不愿接 父干着急

我有一个朋友跟我说：“我苦心经营15年，儿子至今连工厂大门朝哪儿开都不知道。从小到大，宁可在家玩游戏，也不愿意来工厂看看，他说现在年轻人选择多，当白领赚钱不比小企业老板少，烦心事却少很多。”

据我了解，不愿意接班的子女还不在少数呢。因为他们接触了大量新事物，感到父母经营的产业太落后，希望搞新产业。

子不愿接班，有的是怕苦怕累，因为他们从小就看父母日日夜夜在工厂干，生病也不休息，他们不想步父母后尘。

有的是压力太大，不愿接班。有个二代跟我说，那么大的工厂，从上到下都要自己操心，搞得好还有个交代，搞不好怎么办？自己现在在国企当经理，按时上下班，有車有房，还有带薪休假出去旅游，吃穿不愁，为什么背负那么大压力去接班？

还有的是另有兴趣，不愿接班。许多二代有各种爱好，相当一部分人喜欢艺术，想当服装设计师、建筑设计师，还有的想搞音乐，画动漫，他们不想去父母留给他们的传统工厂上班。

难题七：子不争气 父怎么办

有些二代没有大毛病，但胸无大志，不思进取，而有的看上去胸有大志，其实是好高骛远，不着边际。有个二代从英国留学回来，对老爸的产业和管理都看不上眼，他要玩投资，逼着老爸出钱，老爸劝不住，给了些钱，被他打了水漂儿。后来又想搞太阳能，投资要3，000万，这次老爸不给了，他就离家出走，弄得父母很头痛。

有的二代学习成绩不错，人也想干事，但能力不行，要么人际关系不行，要么办事缩手缩脚，意志不坚强，承压能力和受挫能力都差。

还有一种就是真的败家子了，吃喝玩乐，飙车赌博。他们从小娇生惯养，没有责任心，让父母赔钱财，赔人情，赔上企业和家族的名声，还连累了整个二代群体的名声，让许多优秀的二代抬不起头来，影响极坏。这是最让父母痛苦的难题。

难题八：父子分歧 两个中心

一代和二代生长的环境不一样，受的教育不一样，年龄有差异，经历也不同，有分歧是必然，有的家族企业两代人都很强势，谁也不听谁的，最后从分歧演化成矛盾，甚至争斗，这种情况下完成交接班几乎没有可能。

我观察和访谈下来，两代人的分歧主要体现在几个方面：花钱方面，一代节俭精明，二代放手宽松；用人方面，一代喜欢用自己人、老实人、经验丰富的人，二代喜欢用外人、年轻人、高学历和优秀职业经理人；发展思路方面，二代喜欢上新项目、搞多元化、企业上市、投资高科技，一代喜欢将老项目搞深搞透，坚持专业化，不愿意上市，对高科技持谨慎态度，想踏实做实业；此外，在管理理念上更是分歧多多，通常一代都不大愿意花钱请专业咨询顾问做各种系统建设。

分歧不可怕，可怕的是出现两个中心：两个指挥中心和两个派系中心。这不但会影响两代人的关系，还会给企业管理造成阻力，影响企业发展。

难题九：女儿接班 如何传承

女儿接班有三个挑战：首先是来自传统观念的压力，有些地方至今还认为女儿出嫁后就是外人；其次是舆论压力，我们的社会男性主导意识仍很严重，认为女儿只适合做小事，缺少大局观，精力和体力不如儿子；第三是生活压力，女儿结婚后要持家还要生儿育女，若再去负责企业，势必难以兼顾家庭。

难题十：多个子女 如何传承

多子女传承有四难：选谁接班难，股权安排难，合伙经营难，分立经营难。

有家企业，老爸70多岁了还是董事长和总经理。3个儿子，老大管生产，老二管销售，老三搞内部管理。他想按中国传统，让老大接班，但怕老二不服，因为销售是企业的命脉；可是叫老二接班，又怕老大和老三不服。3个孩子都是强人，各有所长，老董事长很是难办。

破解家族传承难题

股权决定一切

从以上难题中，我们可以看出很多令二代烦恼的家族矛盾和权力斗争是由股权不清晰、不稳定引发的。股权纠纷导致的官司对企业的信誉和品牌影响最大，直接妨碍二代接棒。因此股权治理是家族企业治理与传承的第一大问题，能否控制好股权，运用好股权的威力，对家族企业成为百年老店至关重要。我的观点是：股权决定一切。聚人心、谋发展、传百年，股权是重大关键。为此，我有“三论”：家族控股“三段论”、家族股权明晰“口袋论”和接班人控股论。

家族控股“三段论” 有人问我，现在是股权开放的时代，为什么要家族控股呢？我说家族控股有五个理由。

第一，家族控股是对创业家族最大的激励。改革开放后所有制形式的改变激发了家族创业的激情，进而促进了生产力的解放和发展。

第二，从人民公社、一大二公的彻底失败，到国有企业转制、兼并、亏损、出售与倒闭，都证明大锅饭没有出路。

第三，家族控股的企业更稳定，当前多数中国家族企业都处于成长期，需要一股真正引导企业长期发展的控制力量，这样企业在遭受重大危机时才有人挺身而出。

第四，家族控股的企业更有可能成为百年老店。欧洲和日本那些300、500年的老店至今仍是家族控股。

第五，家族控股并不意味着绝对不开放股权，开放一部分股权可以吸引优秀人才加入，把企业做大做强。只是股权开放要分阶段而行。

第一阶段：90%以上或100%的家族完全控股 完全控股主要有三种情况，一是企业初创期，家族完全控股有利于企业稳定和聚力；二是有些处于发展期以隐形冠军为目标的企业，家族完全控股有利于世代经营；三是已经建立了一套能吸引人才、留住人才的现代家族制管理机制的企业，这类企业虽由创业家族控制，但经营管理已经完成了现代化和全球化的变革，宜家及欧洲很多百年企业都是这类典范。

第二阶段：51%以上的家族绝对控股有些企业在发展期为吸引和留住人才，选择向元老和职业经理人开放股权；有的为强强联合，向合作伙伴开放股权；也有的选择上市，但家族仍处于控股地位，这是中国家族企业谋求快速发展的普遍现象。

第三阶段：35%以上的家族相对控股这种控股方式适合规模大、股权社会化程度高、品牌强势的家族企业。

家族股权明晰“口袋论” 一次，我在商学院讲课，有学生问我：“您有一个儿子，一个女儿。儿子是方太总裁，我们了解到您女儿也很能干，为什么不见她在方太担任职位呢？您是不是重男轻女？”

我说，我不但没有重男轻女，反而更偏爱女儿，我把第一次创业的飞翔公司交给了她，后来她又新创了一家企业。

后来又有人问我这样安排出自哪条理论。我说两个孩子都结婚了，就相当于变成两个口袋了。我用的就是我自己发明的“口袋理论”。我的口袋理论包含两层意思：

第一，家族企业内部人的股权必须清晰，以防止家族纠纷。而且越早明晰越好，以防不测。现实中就有一代创始人突然离世，留下股权纷争的例子。

第二，家族企业的亲人变成两个“口袋”了，最好分开经营。分开经营可以防止在责、权、利和思路上的分歧造成家族内部矛盾。

“口袋理论”对关系错综复杂的大家族尤其有意义，可以避免难题二、难题四和难题十提到的那种兄弟姐妹对簿公堂、家族内讧的局面。

也有很多人对我说：“不是我不想明晰股权，但是难度实在太大了。”对此，我有两个方案：一是主动分立，二是被动分裂。

一、主动分立。就是在创业之初或企业发展到一定阶段时，主动清晰股权，明确到每位成员头上。这是一种积极的解决方式，如果这时兄弟姐妹争执不休，也就不会有后来各自的发展。主动分立说起来简单，做起来也不容易。为此，我结合方太的实践，提三点建议。

第一，对于初创企业，先制定好规则，把产权明晰后，再开始进入正轨运作。

第二，对于创辦多年已步入正轨的上规模企业，最好能大家坐下来商讨达成共识，若不能达成共识，那就要靠“外力”解决。比如，人为创造一些重大转折事件，通过实施并购新战略，进行集团化改造等来寻找突破；还可以借助上市，吸纳新股东，对原先的股权重新界定。

第三，对于创业已久、正面临交接班的家族企业，这是一个可遇不可求的重新界定产权的大好机会，如果能借此制定出明确的股权分配方案，不仅能够促进接班，还能为企业的持续健康发展奠定基础。

二、被动分裂。是指随着企业发展，内部矛盾不断激化，协调无果而裂变，出现财产权与业务的争斗。很多人一听到“裂变”就想到“分家”，因而惶恐不安。其实在我看来，家族企业的裂变并非坏事。大多数企业的裂变对兄弟姐妹来说都是一次彻底解放，卸下沉重的家族矛盾包袱，多数人都能重新创业，甚至再次飞跃。希望集团刘氏四兄弟的“裂变”正是如此。

至于在裂变过程中家族成员的安置，可以因企业状况而定，我有两点建议供大家参考。

第一，对于想创业的家族成员，可以提供启动资金、经验和人脉等帮助，扶上马送一程。

第二，对于没有创业打算的家族成员，可以给一定股份，每年分红，明确比例。同时还要规定，如果有意转让股份，原则上要优先转让给在企业中工作的家族成员，而且必须通过家族委员会商讨决定。

接班人控股论 社会上常说“富不过三代”，说第一代艰苦创业，第二代保守守业，第三代无能败业。其实这里面有一个重要原因被忽视了，就是股权的分散给有能力、有抱负的接班人造成了巨大障碍，让他们空怀一腔光耀门楣、兴业报国的大志，却无力施展，我们前面提到的难题一、难题四、难题六和难题十都有这类情形。

创办于上世纪初的“杨协成”酱园公司便是一例。上世纪末传到杨家三代，几位继承人的股权及影响力旗鼓相当，家族矛盾全面爆发，兄弟相争，外人得利，最后企业控制权旁落。曾享誉东南亚的企业集团因手足相残毁于一旦。

同样是酱园公司，李锦记也遇到过类似问题，却因化解了这个矛盾，企业规模得以扩张。李锦记传到第二代，三兄弟起了股权纠纷，最后老三李兆南收购了大哥和二哥的股份，成为企业的新一代掌门人。企业在他的全权指挥下持续发展了下来。但传到第三代，李兆南的两个儿子又为股权起了纠纷，甚至告上了法庭，严重影响了企业的声誉和发展，最终哥哥李文达收购了弟弟的股权，才使李锦记不至于分崩离析。李文达领导的李锦记品牌的影响力越来越大。

从上述两个案例可以看出，接班人控股了，企业就能发展；接班人失去控股地位，企业就会危机四伏。因此，接班人控股是家族企业传承的有效保证。

但是，安排接班人控股也非易事。中国传统文化树大分枝，父母为了公平，通常会遵循兄弟姐妹平分的原则，但又想让接班人达到控股目的，怎么办？我有两种办法可供参考。

一、收购原则。首先设立一个家族内部收购制度，明确凡是选定的二代接班人都有收购其他兄弟姐妹股份的优先权，而且一代老爸老妈还必须帮助接班人收购。其次，被收购的兄弟姐妹应该另寻出路。

二、分立原则。按照“口袋论”，兄弟姐妹都是强人，最好分开，交叉持股，但在各自领域都处于控股地位，以独立发展为主。

淡化家族 安置元老

十大难题中有些是与家族势力和元老有关的，这是传承的第二大难题，也是组织变革的难题。但要说明，淡化安置不是否定家族成员和创业元老，而是根据企业发展的阶段和所处情形展开的组织再造的人才工程，其目的是为引进人才、任人唯贤，是为建立制度、规范运作，是为接班人组建属于他自己的精英团队，是为企业更新换代、变革管理创造环境。

淡化家族制 20多年前，我到北大讲课时首提“淡化家族制”的观点。淡化家族是家族企业发展到一定阶段的必然选择。在家族企业里，经营矛盾可以用管理方法解决，但家族矛盾往往行不通，一方面是亲情，一方面是现代管理制度，二选一，真的很痛苦，所以我说，淡化家族是一场痛苦的自我革命。我亲身经历了淡化家族和现代管理的抉择，感触也很多。

1996年方太成立时，我就将女儿淡化掉了，她可以在方太持股，但不可在方太经营。2001年，为了引进一个500强企业的生产总监，我把太太也淡化掉了，她辞去副董事长、副总经理和工会主席的职务，将生产权、采购权全部放给了生产总监和采购部长。我太太从我一次创业到二次创业都是我的助手，内部管理很有经验，威信也高，但为了方太能成功地引进职业经理人，她虽然在我这里悄悄掉过泪，但还是顾全大局，决定辞职。好在我儿子茅忠群很聪明，给了他妈妈一个监事长的职衔。

难题五的“父不交权”涉及的就是第一代企业家的自我淡化，自我淡化很痛苦，毕竟企业是自己一手带大的。但为了企业长远发展，必须果断交班，让年轻人放手去奋斗。我自己从2002年起，对企业内部所有经营层面上的事情基本不管了，彻底放手给儿子去施展才能。

总结来说，淡化方法有四个关键：给出路，补不足，比贡献，讲感情。

安置元老 我在前面也剖析了元老带来的传承问题，元老与一代企业家一起打天下，结下“不是兄弟却胜似兄弟”的情谊，但企业发展到一定阶段，要依靠他们去变革创新，去继续推动公司前进，已经不现实了。继续任用元老，会妨碍年轻人成长，还会让外部优秀人才犹豫，因此元老安置实质上是家族企业必须经历的一场组织再造人才工程。安置元老有四个原则。

第一是尊重原则。元老虽然现代管理水平跟不上了，但他们与父辈一道出生入死过，是企业的功臣，也不乏管理智慧和经验，所以必须尊重和学习。作为二代，你越尊重元老，他们越认可你；你越被认可，你的变革空间就越大。

第二是区别原则。不搞一刀切，该用则用，该留则留，该下则下，该走则走。

第三是和谐原则。注重沟通，最好让大家都满意。走的人给足“路费”，甚至代找出路；留的人，按能力任用或重用。

第四是父母执行。元老安置最好也由一代父母企业家执行，这样会更安定。

至于安置元老的方法，可以參考：留岗或调岗，给予红利股，进入监事会，给钱谋出路，支持再创业。

10年前，有位建材行业的企业家与我交流。他的企业发展了10年，已经做到十几亿规模，但一起创业的元老看到企业规模越来越大，资产越来越多，心里开始不平衡，便提出各种条件，要权要钱要房子要车子，最后还要股权，可工作越来越差。企业家的儿子刚从英国留学回来，已进公司开始慢慢接班，他意识到元老问题将影响企业传承和发展。企业家明里暗里也提醒过元老们，但元老们无意离开，也无意改进。企业家就招了职业经理人，但很快也被排挤走了。他问我怎么办？

我说，一要坚决，二要和谐。我给他提了三条建议。

第一，对于能力强、野心大的人，你干脆买断工龄，给足“路费”，劝其创业。你可以借点钱给他们或入点股，叫他们控股，做总裁，彻底满足他们做老板的愿望，只要项目选准，成功概率还是很大的。

第二，对于人品好、能力有限、对企业感情深、不想离开的，安置一个他力所能及的岗位，工资不能特殊，考核统一对待，但可以增加一些特殊奖金，以表示对过去贡献的褒奖。

第三，对于能力弱、牢骚大、影响企业文化的，最好也买断工龄，劝其开路，适当给些路费，好聚好散，了却一段情缘。但其子女若想进公司，可以优先考虑。

我还建议他下两味猛药：一是引进优秀职业经理人，充实班子，分解元老权力；二是强化绩效考核制度，打破大锅饭，以制度来激励人和约束人。

元老安置是变革管理的第二大步，要有合适的出路和方法，还需要有智慧和决心。女儿也是接班人

关于只有女儿的难题，我认为完全不必担心，现在女性连总统都可以当，为什么不能接班？我接触过的女儿胜任接班的案例数不胜数，就不一一列举了。

一代企业家需要考虑的是，如果女儿能力不够怎么办？那也没关系，有女婿啊。日本就有许多家族选择女婿接班。只是如果女婿接班，在翁婿关系上要注意两个点：岳父对女婿要信任，女婿要多向岳父汇报，但也不要小心翼翼，缩手缩脚。

如果女婿也不行呢？那就应该考虑交给一个职业经理人团队和一套先进的管理机制。

防止两个中心

有关难题八，曾有多位企业家向我吐苦水说父子分歧难以沟通，他们中有一代，也有二代。我开的处方是：

第一，老爸要开放，要信任儿子，给他压担子。在压担子时要定界限，分职责，逐步放手，保证稳定。

第二，老爸要开明，要充分重视儿子的意见和建议。

第三，老爸要包容，即使感觉某些事情有小风险，只要不违背原则，就应让儿子去试错，小错误收获大经验是值得的。

第四，每次开会前，父子要统一思想，再到会上宣布意见。切忌公开场合父子争吵。

第五，成立家族议事会，一个月一次，成为制度。一来统一对公司重大决策的看法，二来互相交流。

传承是一项伟大的使命

最后，让我们来解决传承人自己的问题，即难题一、难题六和难题七，这三个难题涉及传承人的价值观、人生观、世界观和能力。

确立使命，坚定信念 工业革命至今，在飞速前进的历史车轮上，刻着许多伟大家族的名字，他们历经三代、五代、十代，甚至上百代，成就了世界经济的繁荣。他们世代相传，代代奋斗，始终在为家族幸福、人类富足和科技进步而不断创造。

一代企业家应该从最初就让二代懂得，传承是一项责无旁贷的伟大使命。这项使命不仅是光宗耀祖，传承家业，还要实业报国，振兴工业，更要复兴中华，造福人类。只要引导得当，二代必定会树立起正确的价值观、人生观和世界观，他们就会拥有使命感、方向感和责任感，从而坚定信念，磨砺意志。如此，他们的思想难题便能攻克。

制订传承计划 解决了思想问题，接下来就是培养能力。传承人能力的培养是需要制订传承计划的。传承计划是企业的一项长期战略，这一计划的制订和实施，关系到企业的方方面面，越早制订传承计划，成功传承的可能性就越大。传承计划包括几个关键步骤：1.明确传承原则；2.制订传承方案；3.选择传承模式、进入传承程序；4.制訂退休计划。

因为内部和外部环境已经和正在发生的巨大变化，传承和转型这两大挑战同时落到中国的家族企业身上，而且这两大挑战恐怕还将延续30年。对于中国家族企业，大考验、大转型、大洗牌的时代已经到来！这是中国家族企业生死存亡的时刻。然而，第一代企业家的历史使命已经结束，第二代企业家必须带着勇气、决心和雄心走上历史舞台，去完成家族企业的新一轮自我革命和创新发展使命。

我对我们的接班人们充满信心。他们大都是充满朝气、雄心勃勃、心怀理想的年轻人，他们骨子里遗传了父辈创业的基因， 他们在走向接班创业的过程中，必然会成为新时代的创二代、创三代、创四代。