新零售的实践态势与“下半场”趋势分析

张 晓 罗云华 教授

（1、长春光华学院 吉林长春 130031；2、东北师范大学 吉林长春 130024）

研究背景

自供给侧改革以来，我国经济增长引擎发生了连续转换，当下正是我国淘汰落后产能、发展新经济的关键时期（李涛、高良谋，2016）。在此背景下，内需消费成为拉动经济增长的“三驾马车”之首，催生了消费升级的产业热潮。但在连接供给侧升级与消费升级的流通端来看，也面临了前所未有的转型压力，毕竟我国零售经济从2011以来的电商热潮，导致实体零售陷入长达7年之久的衰退期（董常亮、刘杰，2018）。然而，2016年以来我国网络零售增长已陷入瓶颈，互联网经济模式决定了网络零售终将逃不脱“亚太效应”，流量成本居高不下，虚拟购物体验存在短板，使实体零售迎来了新机遇（支磊，2017）。具体来说，我国零售业将普遍走向信息技术驱动的业态结构，无论是线上零售还是实体零售，都在加速协同化的发展。对此，我国也推行了一系列关于实体零售、电子商务、快递物流等方面的政策意见，以促进消费体制的完善，释放经济增长动能。

“上半场”新零售的发展动力分析

（一）线上与线下零售遭遇瓶颈

实体零售发展停滞，辐射效应不足。自我国改革开放后，零售业蓬勃发展与迅速演进，短短30年间，我国零售产业就相继发展出了小商店、百货业、连锁超市、大卖场、购物中心、便利店等现代化零售业态。但是实体零售的配套设施以及管理制度发展却存在较大问题，其中首当其冲的便是服务质量不足，这主要是因为实体零售业的网点数量过多且集中在中心城市，而在非中心地区以及城区都存在“流通荒”现象，零售渠道供给与商品消费需求出现了结构性矛盾。根据商务部发布《2017年-2018年中国零售业发展报告》中显示，我国购物中心的渗透率为2.4个/百万人，而这一数字仍然与发达国家有较大差距，像法国渗透率达到23.9个/百万人，美国达到12个/百万人。此外，由于我国商业地价发展的不成熟，导致我国大量大型零售商（百货公司和购物中心）的商业模式涉及到商业地产经营，缺乏对零售经营升级的驱动力，这也造成了零售服务、零售业态、零售创新等要素的发展停滞。

网络零售结构转型，流量成本增高。网络零售经历了多年来的稳健增长，2018年网络零售达到了90065亿元，但是电商产业结构已经接近饱和，主要市场份额是由淘宝天猫、京东、苏宁易购三大巨头所占据。总的来说，2018网络零售同比增速达到30%，但是主要增长点均在前几大电商巨头。从流量红利来看，已经有下滑趋势，获客成本进一步提高（见图1）。

图1 网络零售B2C市场交易规模

图2 移动电商交易额

从目前电子商务产业结构的增长情况来看，移动电商渠道在网络零售业中的比重越来越高，移动电商具备线上线下融合的优势，近年来增长速度迅猛，2019年市场规模同比增长超过45%。根据相关咨询报告的研究结果显示，预计2020年移动电商渠道的市场规模将达到网络零售市场的77.1%（见图2）。

如今，电商获客成本已是居高不下，根据阿里巴巴和京东电商的获客成本数据来看，目前获客成本已经达到了每单310元，而京东获客成本达到了225元，近两年来增长了100%-150%，而且这种竞争趋势伴随着移动电商时代的发展而不断激化。

（二）零售渠道变革

第一，新消费时代到来，逆向驱动零售变革，为其带来发展的根本动力。一方面，人民收入水平不断提高，对美好生活的诉求日益强烈，消费升级趋势明显。根据国家统计局公布的数据，2017年中国人均国内生产总值将近6万元，恩格尔系数为29.33%，低于30%，达到联合国粮农组织提出的最富裕标准；另一方面，年轻消费群体崛起，这一群体拥有不同于父辈的消费理念，他们的个性化、品质化、体验化需求明显。新消费时代消费者的“话语权”增强，对零售效率、零售服务均提出变革要求，成为驱动“新零售”发展的根本动力。

第二，新技术时代赋予零售变革技术支撑，为线上线下协同、实现全渠道整合奠定了基础。近年来，人工智能、大数据、物联网、区块链、虚拟现实等技术飞速发展，在零售业不断得到应用。新技术的发展使得线下信息化、数据化改造成为可能，由此贯通全链路数据，实现零售的无缝化和精准化。

（三）“上半场”新零售的实践布局

由于实体零售和网络零售同步进入了增长瓶颈，这也加速了零售业生态链的结构性变化，原本处于竞争态势的链关系逐步转化为融合关系。归根结底，两种零售模式各自掌握着零售消费体验所需的核心要素。实体零售的场景化最终将主导新流量资源价值，新零售的大数据应用以及信息网络占有主导地位，这也构成了实体零售业和网络零售业组团化联盟形成，阿里巴巴是与百联、苏宁、联华超市等实体企业结为联盟，京东与腾讯是和永辉、沃尔玛等实体企业结为联盟，这也构成了新零售的“上半场”。

自从阿里巴巴在2016年率先提出新零售后，越来越多的零售业态开始整合线上和线下的链通结构。如今，新零售实践布局已经形成了三股新零售发展势力，其一是以阿里巴巴、京东、永辉超市为代表的新零售模式，主要通过将已有的资源拓展到线下或者线上，一般会扎根于特定区域服务，构建便民生活特色的新业态，像阿里巴巴和京东，便是采用渠道布局下沉的模式，迅速在县城内发展天猫便利店以及京东便利店等，而像永辉超市是积极在城市智慧商圈内布局高品质超市，并具备线上下单、物流配送等移动电商特色；其二是如盒马鲜生、无人货架、自助超市等场景化业态，主要通过消费者的场景需求为切入点，借助移动互联网交易来捕获碎片化散单；其三是以腾讯、小红书、拼多多等基于社交流量运作的新零售，通过社群运营来服务于长尾市场。具体分类如表1所示。

从“上半场”新零售实践来看，阿里巴巴、京东和腾讯的布局处于行业前沿，各家也各自提出了对零售业转型的看法，在2017-2018年间跑马圈地和高速发展的阶段下，由三大巨头主导的三类新零售发展模式已经定型，未来也将进一步加深行业的深耕细作，从业态竞争转向为供应链竞争。

“下半场”新零售的趋势分析

（一）消费主导的渠道定位

过去，我国实体零售业的发展都是从供给方为主导的推式战略，将商品销售作为唯一的企业目标，大多数实体零售都依赖渠道规模与市场份额，企业战略只能布局更多渠道。但是，电子商务的出现逐步打破了传统实体零售业的成功路径，对零售供应链起到了逐步压缩的作用，这也促使未来零售供应链也将越来越短，也将促进信息的对称化，完全实现透明化、直接化的生产消费链。因此，零售渠道不再是核心竞争力，消费者大数据将成为生产与消费间通道设计的主导力量，这种通道也便是新零售，这也将引导新零售必须构造闭环大数据系统，通过系统网络挖掘消费者购物需求中的种类、途径等偏好，充分扩大功能性、享乐性、感官性、社交性、体验性的复合价值，以构建对生产端个性化的驱动体系。

表1 我国新零售“上半场”的实践布局

表2 阿里新零售的“八纵”布局

（二）加强供应链协同

在上半场中，主要业态模式框架格局已经形成，下半场将是更多企业在既定模式下进一步深耕细作。针对于存量顾客，新零售也将进一步加强线上和线下的全渠道建设，消除渠道协同的壁垒，充分实现实体渠道线上功能的完善，并与线上信息产生即时同步。而针对增量顾客，行业也应当针对痛点来孵化新物种业态，补充现有新零售业态的多样性和个性化。换言之，在以消费主导的渠道定位战略下，新零售也将从线上和线下顾客便利性、服务质量、信息渠道传播等运营细节上进一步优化，做到全链式的优质服务。

（三）新零售资源加快整合

在新零售爆发式增长的环境下，短时间内出现了众多的行业参与者，但是这也和O2O的发展路径一样，在经历“上半场”的资本推动后，“下半场”将迎来过度投资的泡沫破裂。截至目前，阿里巴巴、腾讯、苏宁、京东、永辉等巨头已经形成稳定格局，新进入者的竞争空间较为狭小，而新零售行业将会加快整合。以阿里巴巴为例，阿里巴巴在上半场推出了“八纵”布局，未来阿里巴巴也将加强八纵项目之间的协同性（见表2）。

目前，我国新零售开始出现多元寡头的战略联盟格局，主导者分别是阿里巴巴、腾讯、永辉、苏宁、京东等，主导者将会进一步整合战略联盟以及集团体系内部的各类资源，通过整合来加大细分渗透性的布局。在“上半场”，新零售的定义是通过大数据、人工智能、云计算等信息科技来整合零售生态，在“下半场”，新零售将会对“上半场”形成的零售业态加强整合与融合。比如附着小店战略，通过对新零售赋能，对传统小店提供功能升级，让小店附着保险代理、快递收发、洗衣服务等便民化生活服务，打造社区小店的闭环生态格局，发挥小店的范围经济效益。

典型新零售的案例分析

盒马鲜生是2016年开始正式上市的新零售门店，业态特色是“餐饮+零售”的业态组合。最新数据显示，2018年9月前，所有运营年数达到1.5年以上的盒马鲜生门店，坪效已经高于50000，这一数字超过传统超市的5倍。2019年2月，盒马鲜生的门店数量达到了119家。盒马鲜生是阿里巴巴新零售布局下的快消商超领域重头，在“上半场”（2016-2018）表现十分抢眼，线上订单达到了60%，光是2019年初的新开店计划就达到了10家。实质上，盒马鲜生模式已经具备“下半场”新零售的特征。

（一）渠道定位

盒马渠道的市场定位是25-35岁以家庭为单位的互联网用户，根据盒马鲜生公布的相关数据，35岁及以下的客户占总顾客比例为64%，青年顾客的价值主张不单单从性价比推动，相比过去年龄阶层更在乎高品质消费，具备享乐体验、服务体验、功能体验等复合价值诉求，90后的价格敏感度远低于80后和70后。同时，以家庭为单位的消费群体的个性化需求浓烈，消费潜力更强，盒马鲜生在生鲜产品供给上选择了“产品消费+服务消费”的模式，选用商品质量较高的食材，同时生鲜价格也和永辉生活等品质超市齐平，主打中高端的品牌形象，迎合25-35岁以家庭为单位的互联网用户的生鲜商品消费升级需要。

盒马鲜生通过场景化为核心，围绕场景打造服务和渠道的复合价值，在服务与渠道设计更侧重于简便性，并主打现场烹饪和电子商务渠道，通过全渠道适应年轻一代家庭外出就餐与便捷购物的价值需求。盒马鲜生的核心商品是“生鲜”，围绕“生鲜食用”作为场景，细节上也做到了场景化特色。比如，盒马鲜生门店的冷冻冷藏货架占比接近60%，通过生鲜作为主打特色，对目标顾客群起到引流作用；在商品包装上，盒马鲜生也考虑到了家庭单位的消费量需求，将水果、蔬菜、肉类等生鲜品预先包装成300-500克左右一份，以便于家庭顾客选取购买；在货架布局方面，盒马鲜生店内货架高度在1.5米以内，便于消费者拿取商品，货架与货架之间的距离能够保证三辆购物车并排，迎合一家人或朋友聚餐场景。

（二）供应链协同

盒马鲜生线上与线下一体化布局已经构筑成一套商业闭环系统。由原产地直采供货，再透过盒马鲜生的中心仓以及门店前置仓，实现对线下门店以及消费者的冷链供货。同时，盒马鲜生通过线上APP，不仅为顾客提供线上订单服务，并为线下门店提供流量，而盒马线下门店的流量，又将转移到线上，变为线上订单的潜在用户。通过图3的供应链协同系统，凸显了盒马鲜生较高的物流效率与流量效率。

图3 盒马鲜生的供应链

图4 盒马鲜生的资源整合

（三）资源整合

依托于阿里巴巴的线上与线下商业版图，盒马鲜生具备了较为丰富的关键资源。首先，在直采供货方面，盒马鲜生的海鲜、冻品、蔬果以及海外直采的生鲜品，都是由天猫超市提供共享产地采供资源的。在仓储物流方面，物流系统和技术由菜鸟网络提供，物流配送的信息化、智能化水平充足。在用户流量方面，是由阿里巴巴旗下的淘宝网与天猫网提供独家的首页流量入口，未来也将利用饿了么、口碑等本地生活服务平台，通过庞大的流量供应每一家盒马鲜生用户资源。在支付交易方面，支付宝提供了用户支付渠道，并能够享用蚂蚁花呗、支付红包等专属折扣优惠，并借助支付宝建立用户会员档案，实现与顾客的大数据建立关联，通过大数据预测模型进一步助力盒马鲜生的运营、营销、定位、供应等战略的优化（见图4）。

发展建议

以渠道定位为核心，构筑新业态、新服务。如今，大多数的新零售业态都以80、90、00后这一批新生代群体作为主力人群，他们消费能力强、追求更个性化的体验。因此，未来新零售不单单是要打通线上与线下的关系，而是要通过目标客群的需求多样性，在服务、模式上想法设法予以创新，让消费不仅仅是为了购物，而是一种场景化需求解决方案，努力发掘目标客群基于消费的复合价值诉求，通过业态以及服务创新来融入更新奇的体验。就像盒马鲜生，渠道定位并非是单一的线上与线下协同的新零售业态，而是从精细化入手，为消费者提供解决方案。

引入人工智能，加强供应链协同。物流管理是供应链管理的难题，物流成本过高以及信息化不足都可能导致新零售难以克服市场难题，线上与线下的订单协调能力不足。对此，本文建议新零售企业应当加强对人工智能、物联网等技术的投资，推动传统物流供应链的转型升级，实现物流运营的降本增效，铺垫物流硬件设施以支撑全渠道运作（宋洋洋，2018）。如今，我国智慧物流发展已经初现端倪，无人仓储的成功案例已经开始出现，通过机器人来实现自动化的上架、拣货、搬运、包装、调度等，这都是未来新零售供应链协同性构筑的方向。另外，也要积极引入智能系统用于供应链的采供管理，实现门店的动态定价，通过智能系统预测销售量以及时自动补货，提升新零售的盈利能力。

发展新零售联盟，加强资源整合。在新零售的“上半场”，阿里苏宁系和京东、腾讯、永辉系两大新零售联盟的主导结构已经形成，也让新零售模式确立了大方向，未来也将从业态竞争变为供应链竞争的局面。建议实体零售业应当加强与相关资源网络的联盟建设，尤其是支付、物流、营销、技术、采供方面，通过联盟成员的取长补短，争取在细分领域内的供应链竞争中取得优势。