新经济背景下H公司的采购管理研究

张金钰（广州城建职业学院）

■ H公司的介绍

H公司是成立于1974年的台资企业，电子行业的代工企业，也是全球前三大EMS 厂商之一。代工企业，同类型的还有伟创力等，他们本来利润就很少，如今竞争日益激烈，盈利空间也就越来越小了。采购是物流成本的一部分，同时也是利润的第三源泉。互联网经济的新背景下，有效的采购管理对公司大有好处。H公司是一家生产多种电子产品的服务型企业，生产的物品有手机、电脑、关键零组件、半导体设备等等。客户满意度和忠诚度越高，代表客户越认可、信任公司的产品与服务。

H公司是大集团旗下的，他们拥有较好的管理系统，能为客户输出良好的产品与服务。但追求卓越，不断优化与供应商的合作关系，以达成物流系统效率最优是H公司一直在努力的。如何缩短交期，加快库存周转速度，通过内外部流程优化为客户提供更好的采购管理是个问题。

■ H公司采购管理的现状

实习的几个月时间里，作为MDP部门机构件L10的采购，负责MOTO专案的所有液晶显示屏LCM的采购。其他同事负责其他物料采购，主要有摄像头，扬声器，PCB板，电池，充电器，前后壳，彩盒，滤波器，阻容感等。H公司里，寻找并选择供应商和确定合同价格是由SOURCER负责的，数量是由物控MC确定的，而采购(BUYER)主要负责跟单催交期和处理不良品。

跟单采购，不用去市场选择供应商和定价，主要业务流程如下：物控下请购单给采购—采购在SAP系统中转为采购订单—采购将SAP中转成的订单在EPO系统中送审—订单送审成功后系统直接通过邮箱发送给供应商—物控通过email发forecast给采购—采购根据物流时间等整理发给供应商—采购催供应商回复物料交期—采购跟踪物流及在库，适时适量的报进口拉物料入厂—采购通过SAP系统及时查询物料入库情况并及时做结报—采购在收到品质部SQE发出的不良品的相关信息后，及时和供应商联系进行退换货。通常，由于客户需求的波动，H公司内部生产线得及时调整并要求供应商按新的需求供货，这其间采购需要做各种报表，如上述的需求预测FCST(forecast)，以及缺料报表CTB和huddle。FCST是物控根据生管那边的工单排程等做的一个需求预测报表，是到料时间和需求量的报表。物控发给采购，采购根据它催供应商要交期。CTB，供应商回复的每日交货，是他们的出货时间。采购需根据日常物流时间的估计算好到料时间，将报表发给物控。Huddle则是客户MOTO需要的周到料情况报表，以方便查看中长期缺料情况，也要求的是到料时间。采购根据供应商给的最新CTB更新Huddle发给物控，物控再转给客户。

简言之，采购要做的就是转PR下PO订单，查物流，报进口，查入库，做结报，处理来料不良和产线被拒的物料。不断线，不爆仓，不堆积不良品，不延迟做结报，以及及时发FCST等报表。用SIPOC方法来表示H公司整个订单的过程，如表1所示。

SIPOC方法说明了采购订单流程的核心。而制造型企业通常具体规定了产品不良率的范围以及严格要求交期，但不良品超出一定比率或供应商交货延误很久或物料短缺的情况下，采购地位很弱，不利于谈判。重复的和不同的已有或潜在的供应商进行询比价，会大大降低上游合作企业的归属感。

H公司的整个采购流程凸显出来的最主要的问题是采购的交期长。如表2所示（以某一手机所需零配件为例）。

由表2可以看出，从接到业务部门的客户订单到所需零部件、物料合格进入仓库，总时间96.5天。而且93.3%的时间是在采购物料的环节。客户就是上帝的今天，采购时间那么久一定会让客户非常不满意。技术的日新月异，市场的日益激烈，要求制造企业必须做到柔性生产，快速响应。供应链环境下，上下游企业紧密相连，一环扣一环，则采购环节需大大缩短时间。同时，通过ASME 方法来区分采购作业中的增值活动与非增值活动，知道采购业务流程长达90天。而增值流程占比非常小，90天中只占了3天；非增值流程占了0.5天，等待交货则用了85天，占比96.2%。PR的检查(0.5天) ，PO的创建0.5天 ；审批PO1天。同样反映的是跟单的交期漫长。

表2 采购订单实现总时间

■ H公司采购管理存在的问题

采购实习工作的这段时间发现采购物料审核过程多、各部门之间沟通不畅、传递信息效率低效果差。采购流程及供应链上存在的问题主要在以下层面：

（一）系统层面的问题

（1）一直强调尽早运行MRP，但实习结束前尚未正式运行，多部门传递物料需求信息的“牛鞭效应”一直存在，并且很严重，供应链上的组织各种混乱，仓库爆仓，产线缺料，物流车辆压夜等恶性循环。

（2）TIPTOP系统的覆盖尚不全面，很多机构件的采购及物控都还在使用SAP系统。SAP系统，虽然物控、品质部人员、采购等共同使用它，但每个职能部门使用不同的代码查自己需要的数据，从而追求本部门的利益最大化导致总出现仓库爆仓同时产线缺料的恶性循环。

（3）物控-采购-供应商三方的闭环信息传递常产生问题，需要一个平台共享相关数据来保证需求的准确性和及时性。现有的是email满天飞的场景：通过supernotes邮箱，物控发forecast给采购，采购根据在途数据整理后发给供应商，供应商发交期CTB给我们采购，采购再计算物流时间整理CTB发给物控的闭环信息交互。现存的闭环信息交互，由于各方对信息的理解不甚相同，而沟通又不是总能及时顺畅的进行，总会产生误解，造成时间上的浪费，影响工作效率。曾和师傅还有主管提过建议，他们表示目前的状况确实需要改进，而且老板们也在努力，SRM系统正在研究。

（二）人力层面的问题

（1）MDP部门是当时新成立的，招聘的人几乎都是应届毕业生，并且来了就接料，没有时间没有人力培训学习交接，这样严重影响整个供应链的运行和公司的绩效。工作不熟悉，导致每天工作到晚上11点半后下班的采购很多，自己也是其中一个。并且，大家采购有的负责物料种类太多，有的负责小案子太多，有的新旧案子一堆且供应商特强势，白天电话邮件不止，晚上则整理数据做各种报表，没完没了。

（2）物控、采购等职能权责特别不分明，混乱不已，导致各种事情多是采购在做，事情总忙不完，还要承担各种事情的责任，压力很大。

（3）实习工作的半年，新人几乎是月月无休，这个现象不是好现象，而且每周都有人离开。办公环境也比较差，有的主管特别爱骂人，一天开好几次会，导致大家工作的时间更少了，以至于总得加班，恶性循环。

■ H公司采购管理优化策略

（一）系统层优化策略

（1）及早运行 MRP。MRP系统的正常运行，将能更直观明白的告诉我们采购所需物料的准确数量和时间，更好的下订单给供应商，减少不必要的冗余库存，同时保证不缺料。这样，采购直接根据MRP运行的准确结果自行下订单给供应商，更准确及时，业务时间缩短，效率提高。

（2）将现存的SAP系统更新为TIPTOP系统，界面更人性化，方便下订单和其他资料查询。完善的TIPTOP系统则是所有人可以查相关物料的所有数据，这样采购也能更清楚的知道库存及不良品等具体数量，从而明确物料需求的轻重缓急抓好主次，及时催紧急物料的交期、做结报和处理不良，消除仓库爆满，产线缺料，供应商hold货的情况。TIPTOP系统的使用，使得预测订单通过系统生成，采购计划也定期提供给供应商，供应商定期交货，无需等待。那么，等待交货用的85天就可以变为0天，采购总时间将会从90天变为5天，大大提高采购效率。

（3）新建一个SRM系统，即物控，采购，供应商三方共享数据的平台，数据更能保证准确无误性和及时性。一旦转变为在SRM系统里共享，缺料或爆仓的情况就会减轻很多甚至消除。SRM系统的运用需要得到多数供应商的同意并获取相关资料才可运行。

优化前，供应商交货满足率很低，不是导致库存太多就是缺料，采购这边满意度只有30%。经前期的模拟运行，采购想要供应商满足的时间节点和数量，和供应商可以在某个时间交货的数量都会在SRM系统中展示，这样能在当天更新信息，准确传递，非常清晰,采购满意度提高至95%。

（二）人力层优化策略

（1）招聘采购人员尽量选择专业型人才，并合理设定各工作岗位权责。将采购，物控，仓库，物流等职责分明，这样每个人做好自己应该做的事，而不将大量的时间花费在做别人应该做的事情上。同时，一旦出问题，找对应责任人，而不是所有事情都找采购。

（2）主管合理分配工作，合理安排一定的岗前培训。干中学的过程中多一些师傅一对一指导，事半功倍的同时也是锤炼了大家的爱岗敬业、精益求精的工匠精神。

（3）采购人员要学会高效的时间管理，并用合理的手段奖惩供应商。很多时候，分清轻重缓急很重要。如，供应商的出货是否到达中转仓，出货文件我们是否递单报进口，供应商的发票我们是否做过结报等都及时用EXCEL表格记录好，以便领导开会需要等。而供应商的表现好坏，也是可以在采购的调教下，合作得更愉快。

（三）供应链层优化策略

（1）对内，采购要保持和物控、关务、车辆调度员等的沟通。

（2）对外，采购要常与供应商保持密切联系，同时关注客户需求变化作出快速响应等。

■ 结束语

在互联网经济、智慧物流发展快速的新背景下，更有效的采购管理，能保证以更高的产品质量、更好的交期，性价比更高的价格、更高的服务质量来满足客户需求。这对公司竞争力的提高大有帮助。