铁路建筑企业“业财融合”实践途径研究

孙延强（中铁十四局集团房桥有限公司）

■ “业财融合”理论的发展历程

（一）财务会计与管理会计职能的局限性

传统财务会计主要对企业经济业务进行事后核算、记录与分析，并对业务合规性进行事后监督，存在缺乏企业管理能力、财务信息滞后等弱点。财务部门不能直接为企业创造经济价值，难以满足管理决策需要。为克服传统财务会计的缺陷，财务会计职能开始逐步向管理会计职能转变。管理会计强调信息相关性、及时性，财务人员通过对各项指标进行合理预测，为企业管理者提供决策资料。管理会计报告内容更灵活，可依据管理者的具体要求与决策内容进行变更。

随着企业经营理念逐渐向战略性、长远性转变，管理会计理论也逐渐体现出内在局限性。一是管理会计理论模型多以理想化假设为基础，如布莱克-斯科尔斯期权价格模型假设股利发放额为零，不符合市场实际情况；二是更多强调降本节流，忽视了新产品开发、潜力项目投资等有助于企业未来发展的因素，破坏了短期与长期利益的平衡；三是多使用货币性经济指标，忽略了企业信誉、技术能力、人力资源等非货币性因素，指标不能全面反映企业价值。

（二）“业财融合”理论衍生的必然性

“十三五”期间，国资委坚持科学发展、创新发展、协调发展，要求国有企业走资源节约和环境友好的集约发展之路。企业管理层决策依据的财务信息必须兼具实时性、适用性与全面性，传统的财务会计和管理会计职能已不能满足新形势下企业发展需求。现代管理会计职能偏重于过程控制与价值创造，致力于为企业长期、健康、全面发展服务。“业财融合”即是现代管理会计理论发展到一定阶段的必然产物。

“业财融合”利用大数据处理技术，建立业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，将业务、财务会计与管理三大流程有机融合起来，真正实现业务工作与财务工作的结合。在“业财融合”管理模式下，企业能够最大程度地实现信息共享，财务人员能够实时掌握企业经营状况，充分发挥监督、控制、管理、决策职能。“业财融合”的硬件基础是先进的大数据处理环境，软件基础则是具有管理战略眼光的高素质财务人员。

■ 铁路建筑企业“十三五”期间发展趋势的SWOT分析

结合我国铁路建筑行业“十三五”发展趋向，本文运用SWOT法对铁路建筑企业的优势、劣势、机会与威胁进行分析，探析铁路建筑企业由财务监督管理模式向“业财融合”管理模式转型，对于企业可持续发展的重要性。SWOT分析内容如表1所示。

SWOT分析结果说明，为克服铁路建设企业自身劣势，需要做到投资预算准确化、成本管理精细化、人才培养综合化、绩效评价全面化。财务部门作为企业经营信息的总揽部门，在投资、成本管理、绩效评价等方面，发挥着不可或缺的作用。“业财融合”管理模式能够将财务人员的数据分析能力与业务人员的专业判断能力融合起来，财务人员将充分发挥主观能动性，主动参与具体业务，将企业经济状况与经营成果结合起来，形成企业供产销、人财物的综合性信息。总之，“十三五”新形势下，铁路建筑企业向“业财融合”管理模式转型势在必行。

■ “业财融合”对企业可持续发展的积极意义

我国大型国有铁路建筑企业成立时间较早，普遍采用集权式组织结构，信息交流与决策审批的效率较低。在市场竞争激烈、风险环境复杂的背景下，铁路建筑企业要想实现可持续发展，必须克服组织结构效率低下、管理粗放的缺陷，从组织架构及管理模式层面实现转型升级。“业财融合”管理模式的实施，对于提高企业运营效率与管理决策能力，实现企业可持续发展，具有重要意义。

（一）提升精细化成本管理能力

对于铁路建筑企业而言，有效的成本管控是创造利润的重要途径之一。目前企业的成本核算主要关注工程建设直接相关成本，销售费用、管理费用等一次性列销，成本核算与企业实际脱节。“业财融合”促进财务人员深入了解企业业务流程，使得作业成本核算法（ABC法）能够被应用于铁路建筑企业，通过对企业成本动因进行精确分析，区分无关作业与创效作业，有助于对成本异常节超进行深入分析，实现精细化成本管理。

表1 “十三五”期间铁路建筑企业SWOT分析

（二）准确预测项目投资收益

新技术、新产品开发关系到铁路建筑企业的长期发展能力。“业财融合”管理模式下，财务人员与业务部门人员合作，能够迅速对新项目、新产品销量、成本、贷款利息等作出预测，并依据未来市场的风险与波动情况，架构较为精确的预算模型，对新上项目投资预计收益作出较为准确的预测，协助企业管理者及时决策，抓住良好的发展机会。

（三）推进企业由“红海战略”向“蓝海战略”过渡

目前，铁路建筑行业传统产品市场已成为竞争激烈的“红海市场”。为实现共赢，铁路建设企业应调整战略方向，由争取现有市场份额向开拓新的边缘市场过渡。“业财融合”管理模式下，财务人员不断参与业务决策，能够激发全局性战略眼光与价值创造能力，协助企业管理者发现新的商机。

（四）实现企业长期、短期目标的平衡

铁路建设企业多采用货币性绩效指标，存在短期激励、结果导向等局限性。“业财融合”管理模式下，财务人员与业务人员合作，共同设计战略导向的综合性绩效评价方法，如战略地图、平衡计分卡等，增加了对企业运营效率、创新能力、发展能力等非货币因素的评价，兼顾企业长期、短期目标，平衡企业内部、外部利益。

■ “业财融合”管理模式的具体实践途径

（一）提高财务人员专业胜任能力

铁路建筑企业普遍存在综合性管理人才储备不足的问题。通过“业财融合”模式提升管理，财务人员需要作出角色转变，提升专业胜任能力：一是培养前导性思维方式，结合业务、财务信息，分析企业战略目标的实现途径与预计影响，为管理者战略决策提供有价值的信息；二是提高业务能力，财务人员需要增加成本管理、风险管理、金融经济、数据分析等专业知识储备；三是加强沟通协调能力，通过积极与业务部门沟通，及时发现企业风险管理的薄弱环节，并予以改进。

（二）依托大数据平台实现信息共享

数据共享服务中心（缩写SSC）是“业财融合”的硬件基础，将企业内、外部信息集中在同一个大数据平台上，实现企业财务、业务信息共享。中国铁建财务共享服务平台提供了一个集中记录企业业务的软件系统，包含会计核算、资金收付、资产价值管理、成本预算管理、财务分析与预警、会计档案管理等多个模块。财务人员可以通过共享平台，方便地接触到企业中各个组织单位的海量信息，利用平台附带的数据检索、归集与输出功能，对大数据进行加工、整理与分析，进行数据建模运算。此外，共享平台具备严格的审核程序，大大降低了操作错误与舞弊发生的可能性，将财务人员从繁复的记录工作中解脱出来，将精力放在数据分析、预测与规划等方面。

（三）做好拟投资项目的可行性预算分析

随着国家铁路投资额稳定增长，铁路建设走出国门，企业面临更多的投资机会，对于拟投资项目盈利情况的准确预测，对于企业未来发展具有重要意义。“业财融合”管理模式下，财务人员能够充分发挥预算精细化的优点，建立完善的投资项目评估论证体系，综合评价拟投资项目可行性：一是项目建设是否能够满足国家政策要求；二是企业工艺水平是否满足工程建设要求；三是工程项目所需原料的价格波动、质量与供应稳定性；四是项目交通是否便捷，运距是否经济合理；五是资金流是否充裕、投资回收期能否满足持续建设要求；六是投资利润率是否达到目标水准，能否推动企业发展；七是风险因素是否能够准确识别评估，并提出有效的预防方案。

（四）实施精细化成本管控

传统成本法以机器、人工工时等为基准，将制造费用平均分配至不同种类的产品，不能直接反映业务活动与成本消耗之间的内在联系，导致成本分析不准确。ABC（Activity Based Costing）作业成本法以“作业”为单位，将作业成本按成本动因精确分配到不同产品。有效实施ABC成本法的前提在于尽可能精细地划分各项产生成本的业务流程，“业财融合”管理模式使得ABC作业成本法在铁路建设企业中的实施成为可能。财务、业务人员通过对各项经济活动进行分解，架构符合企业具体情况的ABC成本管理框架，全面考核企业发生的所有成本，包括销售、管理、研发等期间费用；核算结果能够直接反映产生异常成本节超的业务环节，提高了成本考核准确性。

表2 铁路建筑企业的平衡计分卡

（五）建立战略导向的综合绩效评价体系

传统的绩效评价体系主要评价企业一个经营期间内的盈利能力、偿债能力、运营效率等，具有短期激励、结果导向等负面问题，管理者可能过于追求短期利益，而忽视了企业的长远发展。在“业财融合”的管理模式下，可参照平衡积分卡模型，将组织战略能力划分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，结合业务、财务信息，设计符合铁路建筑企业要求的综合绩效评价体系，如表2所示。

■ 结论

“十三五”期间，在国家鼓励铁路投资的大环境下，为保证“中高速、优结构、新动力、多挑战”的新常态发展，铁路建筑企业必须调整以往一味追求企业规模扩张和发展速度的激进型战略，将战略重心向“结构优化”“管理创效”方向转移。“业财融合”是铁路建筑企业财务管理工作发展的必然趋势。“业财融合”管理模式下，财务人员以企业“参谋者”的身份参与管理决策，财务、业务部门密切沟通、协作，借助管理会计理论模型及预测工具，助力铁路建筑企业逐步实现降本增效、优化管理、创新发展的长远目标。