浅析EPC项目建筑工程成本管理

摘要：在建筑经济高速发展的浪潮中，EPC工程总承包项目模式不断拓展，如何能在承担工程项目设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设的所有阶段实现有效的成本控制是各施工项目需要探究的课题。

关键词：EPC工程总承包;成本管理;对比分析

随着近年来我国建筑施工行业的不断发展，EPC工程總承包模式在我国建设领域的应用越来越广，很多施工企业均开始投入到EPC工程总承包项目的建设施工中。EPC工程项目成本管理贯穿于整个项目管理的始终，也随之受到各施工企业单位的重视。

1.相关概念阐述

1.1简述EPC项目管理模式的主要内容

EPC项目管理模式包含了设计、采购、施工3个方面，主要是指工程项目承包商负责对该工程项目的基础设计、物资采购、工程施工的整个过程，同时也负责与该工程项目相关的试运行工作服务项目。

1.2 EPC项目成本管理的基本内涵

EPC项目成本主要涵盖了各类为了完成EPC项目而发生的资源消耗，主要是由项目的投标、设计、施工、竣工结算、试运行等各个阶段的成本的总和组成。EPC项目管理模式工程项目总承包方负责该项目的基础设计、物资采购、工程施工方面，涵盖了该工程项目建设过程中整个运行周期的任务，工程项目总承包方承担的风险也随之扩大，因此加强全过程成本管理更值得分析与探究。

1.3 EPC项目成本控制的基本特征

EPC项目工程不同于传统的工程项目，无论是在设计、物资采购，还是在施工上都是同一单位，连云港国际医药创新产业园EPC项目由我单位牵头，与中交公路规划设计院有限公司联合体中标，共同完成工程设计采购施工，因此必须要求项目在运行过程中各个环节的责任方要步调一致，始终坚持局部服从整体的原则，以投标时期的费用成本目标为导向，坚定不移地实施，最大限度地实现EPC工程项目总成本的最优化。

2.EPC模式与传统管理模式成本控制的对比分析

2.1项目设计阶段

传统的成本管理模式主要是以降低整个工程项目的投资费用支出为主要目的;EPC模式下的成本管控主要是各参与方以降低项目的总成本作为目标，编制详细的设计施工图，对工程项目进行合理概算，再通过对设计方案的优化降本增效，优化施工图设计，节约工期，有效降低后期施工成本的影响程度。

2.2 项目物资采购

传统的成本管理模式主要是在满足设计与技术要求的基础上实现采购费用的最低化;EPC模式下在投标、设计环节，在满足业主方要求的情况下，需对项目所需设备和材料进行询价比价，为投标定价提供数据支撑;在施工阶段，根据施工情况合理组织设备及物资到货时间，提前进行招标采购工作，降低采购、存货成本。

2.3 项目施工阶段

项目分包费用成本控制主要体现在分包队伍的选择及过程管控，首先加强工程招投标成本控制，通过合理选择施工单位，保证工程项目成本处于可控范围，在满足施工需求的基础上，分析比较各个协作队伍的施工经验、近期业绩、垫资能力，尽量选择低报价、高施工水平的单位进行施工。

由此可见，各个环节的成本控制都需加大管控力度，但在EPC管理模式下投标环节的设计概算和设计进一步设计优化显得尤为重要，能够最大限度的减轻项目在施工过程中出现的成本控制压力。

3.EPC模式下工程项目成本控制中存在的主要问题

3.1 过程成本管控意识淡薄

EPC工程项目在设计成本和施工成本的控制中存在很大难度，这就要求施工项目以“334”工程建设为指导，加强对项目成本的全过程管控，并建立完善的成本过程管控机制。但是目前大部分项目各部门之间岗位分工不明确，管理制度不够完善，在成本管控的各个阶段，各部门配合不密切，对目标成本的分解、执行的把控上还存在分歧，从而制约了对项目成本过程管控的有效实施。

3.2 项目成本控制存在困难

目前EPC工程项目仍处于摸索前进阶段，不论是在设计采购、施工管理理念，还是在组织构架和管理职能等方面都存在或大或小的问题。例如：缺乏详细而缜密的 EPC 工程项目成本管控目标，并未将目标进行逐层分解，落实到个人，实施成本责任制;即使有的项目已对成本管控目标进行了分解，也与实际成本管控之间存在偏差，并未制定合理有效的纠偏措施和方法。

3.3 项目成本控制结果分析不到位

对 EPC 工程项目成本管控不仅过程中应进行纠偏分析，实施后也应对整个过程管控进行总结分析，事后分析是成本全过程管控中控制的一种延伸，成本过程中控制更是事后管控成果分析的基本前提。但是由于 EPC 项目成本过程管控不到位导致大部分 EPC 项目成本控制分析结果不到位，并未站在全局的角度对成本管控过程进行分析，从某种意义上来看，目前的这种成本管控事后分析总结并未起到真正的作用，没有从根本上探究产生成本差异的原因，没有实质性意义。

3.4 各方联动性不理想

连云港国际医药创新产业园EPC项目由我单位牵头，与中交公路规划设计院有限公司联合体中标，共同完成工程设计采购施工，中交公路规划设计院有限公司主要负责勘察设计，我公司主要负责采购施工，顾名思义，双方需建立起共同的成本目标，才能达到共赢。项目基本处于边设计边施工的状态，设计院未能委派设计人员长期在岗，导致图纸研究、沟通存在障碍，严重影响出图速度及质量，同时不能完全站在施工方角度考虑各项事宜，从而影响施工方成本目标控制，无法真正达到双赢。

4.EPC 工程管理全过程成本管理意见与建议

4.1 建立完善成本过程管理机制

EPC 工程项目施工单位必须建立完善的全过程成本制度体系，并结合局及公司的成本管控制度完善项目的成本管理流程，制定项目的成本管控标准及目标，设置成本管控部门和成本管控岗位，明确部门和个人岗位职责，进行有效的职责分工，保证高质量、高效率地完成成本管控工作。

4.2 强化全过程成本管控意识，坚持成本的精细化、全过程管控

加大成本管控意识的宣传，并对成本管控的结果采取相应的奖惩措施，实现人人思想有成本，人人肩上有责任，在 EPC 工程项目成本的管控中，可以将成本的全过程管控与精细化管理相结合，通过精细化管理的思想渗透减少在项目建设过程中的浪费。

根据项目总成本和总工期，编制施工组织设计。以项目分解到月的工程进度节点计划为基础，结合设计、预算、采购、财务、人力部门测算，编制项目项目月度、年度采购、施工、管理费用投入计划，加强各部门之间的沟通，共同制定出贴近于实际的工程计划进度与成本计划，保持时间节点、分部工程与投入的人材机相匹配。

施工過程中，项目定期组织召开项目成本分析活动，收集月度、季度、年度成本相关数据，并对比项目成本计划，分析数据是否有偏差，并分析偏差原因制定相应的控制措施，如：因计划编制不完善造成的偏差，应及时完善成本计划。若因项目组织不合理、管理失误造成的偏差，应及时分析原因，并追至相关责任人，提高项目管理人员管控意识、及时止损。若因市场价格等其他原因造成成本偏差，应从经营角度，根据业主合同条款寻找解决措施，注意过程资料的收集与整理，便于与业主进行沟通协商，达到降本增效的目的。在分析过程中发现偏差，应及时调整成本计划，使项目计划成本分析会真正起到分析解决问题的作用，不流于表面，成为项目成本管控指导和参考的依据。

4.3加强对成本管控结果的分析

EPC 工程项目成本管控结果分析主要为加强成本控制做铺垫，通过各项目之间成本控制结果的失败与成功经验总结，建立成本控制结果分析数据库，形成各项目之间相互借鉴、参考的依据，为后期的项目成本管控实施奠定坚实的基础。同时也可根据已完工程成本偏差分析，总结分析偏差原因和采取的有效措施，进而针对性的改进和完善成本管控制度。

4.4 应与联合体中标单位建立共同成本控制目标

应提前与联合体中标单位达成共识，建立共赢的合作理念，双方合作应达到互相配合，相互依靠的合作效果，而不仅仅是完成各方的工作任务。应建立共同的成本目标并与双方的经济效益同步，相互制约，相互扶持，确保双方能在相互支撑的前提下圆满完成施工任务，达到共赢的目的。

5.结语

综上所述，EPC项目成本管理是一项长期的、系统性强的管理工作，EPC项目管理工作涉及范围广，跨度大，作为施工单位应改变传统管理模式，努力提升自身素质以适应EPC项目管理模式，针对工程设计、施工、采购制定相应的成本管理制度，不断优化成本管控流程，用长远的眼光对项目成本进行全过程管理，确保工程项目建设的经济及社会效益达到项目预期。

参考文献：

[1]国际EPC房建项目成本管控研究[D]. 中国科学院大学（工程管理与信息技术学院），2013.

[2]华国芳.EPC模式下建设项目成本控制研究[J].建材发展导向，2019，17（4）：59-60.

作者简介：常冬雪（1992.11-），性别：女，民族：汉，籍贯：河北秦皇岛，当前职务：经营部副部长，当前职称：助理工程师，学历：大专，研究方向：施工。