企业全面预算管理的问题及对策

摘要：全面预算管理是企业管理的重要组成部分，是推动企业实现整体战略目标实现的重要手段。如何做好全面预算管理直接影响到企业的稳定发展。基于此背景，本文以企业为研究对象，对其全面预算管理问题进行探究与分析，本文首先详细解析了企业全面预算管理的概念和特征，然后根据企业全面预算管理的特征深入剖析了企业存在的常见问题，最后针对这些问题提出如何加强全面预算管理的相应改进措施， 既提高了企业的管理水平，又提升企业的市场竞争力，为企业发展战略目标的顺利开展和实现提供有效的保障。

关键词：企业管理;全面预算管理;管理会计

全面预算是一种全新的管理模式，全面预算管理与控制经营活动、优化资源配置、风险控制，促进企业战略目标完成等息息相关。通过预算管理规范企业经营，及时发现不足，开发管理潜力，促进企业完成经营目标。目前我国企业在全面预算管理实施过程中还存在一系列的问题，未能充分发挥预算应有的作用，为此，论文围绕企业全面预算管理问题及对策展开研究。

一、企业预算管理的概念与特征

预算管理，是指企业在发展战略目标的指引下，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和规划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并通过对执行过程的监测控制，将实际经营成果与预算目标不断比对和分析，以便及时指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。全面性是全面预算管理最突出的特征，全面预算贯穿采购、生产、销售、人员、资金、物资等各个模块，这种管理模式需要企业全体员工、全过程、全方位参与和配合，共同努力才能完成。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

目前，预算管理已被企业广泛使用，但是大部分企业的预算管理还是存在着或多或少的问题，本文总结了以下几个比较常见的问题：

（一）预算管理认识不充分

首先，一些企业认为预算是财务行为。全面预算是在财务预算基础上的伸展，一些企业还不清楚财务预算只是全面预算内容之中的一部分，还有一些企业将预算理解为是财务部门控制资金收支管理的计划，并认为预算应该由财务部门负责实施和管理，以致这些企业的预算由财务部门单独编制，财务部门一般根据现有的历史信息来编制预算，编制出来的预算缺乏全面性和综合性，因为在编制预算过程中需要涉及各种市场前景、业务开展、工艺流程、技术开发、人力资源、投资筹资、资金周转等等的预算基础资料，这些资料财务部门并不可能全面了解和掌握的，需要各部门之间密切交流协同才能完成的。

其次，一些企业为预算而预算。如今大部分企业都意识到预算管理对企业管理的重要性，同时也认识到实施预算管理是衡量企业管理水平的一个重要标准，但对如何开展预算、怎样的预算模式才适合本企业呢、应该考虑哪些因素等等都缺乏理解和实践经验，以致预算管理出现形式化和表面化的现象，同时导致预算指标不合理，预算执行不能落实到位，预算分析考核形同虚设。

（二）预算编制不科学，预算内容不全面

首先，大部分企业往往会重视短期经营目标，忽视长期发展目标，预算编制考虑不全面，没有全面完整的总预算，编制的预算脱离发展战略目标思路，预算计划得不到有效实施，不能及时调整预算管理存在的问题，使预算管理不能真正发挥应有的指导性。其次，企业编制预算的内容不够完整，没有考虑企业外部复杂多变的市场环境，再加上没有深入分析企业的实际情况，不清楚企业将会面临什么问题，需要什么样的解决方法，编制的预算指标弹性小，难以适应市场需求，缺乏市场应变能力， 经不起市场的检验和缺乏指导性。预算涵盖范围不全面，没有将企业各部门之间的业务情况进行层层分解管理和整合。最后，一些企业存在盲目模仿其他先进企业的预算管理模式和方法，没有寻求适合自己企业经营状况的新方法，造成预算编制模式不切实际，预算方法单一，缺少定量定性分析，预算方法缺乏弹性导致预算难以执行，需要多次修改，浪费人力物力和拖延业务进度。

（三）预算执行力度不够

在预算管理实施过程中，目前预算执行仍然是预算管理实施中的一个比较薄弱的环节。企业大部分精力都集中在预算的编制上，对预算执行与预算控制的重视不足，执行考核与预算编制缺少关联性，出现上述情况的主要原因有四点：一是企业各部门预算目标不明确，各部门相互推卸，责任心不够，无法有效执行预算计划。二是由于预算编制不科学，导致预算管理缺乏灵活性，导致预算管理无法执行下去。三是预算执行的结果没有与考核激励挂钩，员工失去积极性，影响到执行效果。四是企业决策权和执行权不能有效分开，使得在执行预算管理过程中出现内部人为操控的局面。例如，企业的执行层则因为完成考核目的而故意降低预算指标，然而管理层为了增加业绩收入而提高预算指标，结果使得目标脱离市场的需求，要么目标定得太低没有挑战性，要么目标定得太高无法实现，以致预算失去应有的意义。

（四）缺失有效的考核与激励措施。

在实施预算过程中，考核和奖惩措施不能落实到位，主要表现为编制预算考核指标不合理，基层员工难以理解，考核过程不透明，考核结果没有公开展示，被考核方故意回避主观因素，过多地强调客观因素，管理方则很容易掺杂个人情感去评价被考核方，从而挫败了企业员工的积极性，预算考核发挥不了预算的约束性与激励功能。例如，某企业，首先以完成目标营业额95%（以开票额为准）为首要指标，其次存货周转比率为5、净利润率为12%作为绩效考核的指标，要同时满足這三个指标员工才能得到绩效工资。由于管理层与基层员工信息不对称，导致基层员工认为这三个指标人为操控性强，在实施的过程中产生抗拒抵触的情绪，最后导致预算实施不理想。

三、企业全面预算管理问题的改善措施

为了使预算在企业经营战略中发挥作用，针对目前企业在全面预算管理过程中普遍存在的问题，本文提出以下几点对策建议：

（一）科学编制预算

企业可根据自身的规模、业务、发展方向等来编制预算的内容，在预算编制的过程中，必须结合多个方面全面制定适合自己企业的预算模式和方法。首先，要以收入、成本费用、现金流量为主，收入预算是预算管理的中心，它既是市场活动的预测，也是预算期间的经营活动计划，关系到预算方案的合理性和实施性。在收入稳定的状态下，成本费用预算将决定了企业利润高低，必须制定完善的成本控制管理体制对成本费用进行管控。其次，在企业预算管理中，现金流量预算确保了企业在预算期间内全部活动的顺利进行，因此对现金支出必须要坚决贯彻实事求是量入而出的原则。最后，选择科学的预算编制方法，预算编制的方法也比较多，各有各的优缺点，企业应根据业务环境及战略规划进行合理选择。例如，弹性预算适用于市场价格、份额情况变动大、未知因素多的企业;而对于市场情况比较明确的企业适合采用固定预算。

（二）严格执行预算管理

全面预算管理的执行力是预算管理过程中一个非常重要的环节，它能够验证预算的准确性，在执行过程中都体现出预算的约束性。为了全面落实预算执行力企业就要制定完善的预算管理体系和企业内部控制体系，以此严格监控预算的执行，建立从上至下全员参与的执行制度，将企业预算管理落实到位。在执行预算的过程中，以财务部门为核心，采用滚动预算将当期实际发生及未来可能发生的销售收入、成本费用等都及时如实地反映在预算报告中，然后逐项进行分析：预算目标能否实现，存在什么问题，哪些问题需要及时解决，剩余期间内需要完成什么的目标等等，将该报告上报给企业决策者，同时将该报告下发到各部门，让各部门清楚本部门费用预算的使用情况。只有在不断地发现问题，提出问题，解决问题的历练中总结经验，取长补短，才能全面预算管理体系变得越来越完善。

（三）正确认识预算管理与绩效的关系

预算是联系企业战略与绩效的工具，企业的预算管理是一个纵横交错贯彻全面的系统，预算与绩效管理相互结合才能够更加充分发挥其管控作用。为了发挥预算的管控作用，必须对预算执行结果进行分析和考核。以激励为考核的预算，预算就会有执行力;相反，考核有预算做基础，考核就变得有说服力。比如：某集团根据不同岗位的业务情况，分别设立了月度业绩奖、创新奖、效益奖、贡献奖和团队奖，另设年终绩效奖金，对表现优秀的员工和团体给予奖励，奖项均以业绩考核为依据，将考核结果与责任人的利益联系在一起，公开公正公示考核结果，激发全体员工全力以赴完成预算目标。预算管理既能够促進预算目标的实现，又能够体现所有员工在利益上的博弈，只有相互博弈，才能互相督促、互相约束，发挥员工的主动性和创造性以达到共赢。

（四）建立预算管理的新理念

首先，建立预算管理以企业发展战略目标为指导的新理念，发展战略目标很大程度是基于企业的定位，把每个大目标逐一分解到具体的小指标上去，使短期的预算管理围绕着企业实现长期发展战略而进行。其次，建立结合市场发展编制预算的新理念，企业要打开门来做预算，深入了解当下市场的实际需求和本行业的未来发展状况，充分了解市场行情并且在做预算时要留有一定的余地，考虑市场中各种不确定性因素，这样做出的预算容易被市场接受，也符合企业的发展需求，更经得起市场的检验。最后，建立面向未来和基本活动分解编制预算的新理念，总预算至少应该包括：财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算，每项预算做到层层细分，预算指标要明确合理、客观公正，避免人为操控因素，易于被企业的员工接受。

四、结语

本文运用理论分析与举例论证相结合的研究方法，分别对企业预算管理中理念、编制、执行、考核等重要环节存在的问题进行逐一分析，针对问题结合现代企业管理体系提出一些改进措施，意在促进企业预算管理工作顺利开展。预算管理没有唯一的正确方式，也没有固定的模式，企业应结合自身实际情况和市场发展趋向，结合企业的长期战略目标，制定科学合理的预算，全面落实预算执行，加强预算控制与分析，完善绩效考核机制，不断改进，这样才能使全面预算管理的作用发挥得淋漓尽致，实现企业价值最大化。

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作者简介：

夏冬甜，江门市雷龙摩托车有限公司。