多元文化组织中的知识管理

周霈

摘  要;在科技日新月异、信息快速膨胀的今天，经济的发展越来越依赖于知识。组织需要运用各种方法，充分利用个体的知识，通过交流和不断的积累，形成组织的知识，并不断创造新知识。本文從知识管理的不同模式出发，将以知识为核心竞争力的工程设计公司作为背景，分析在多元文化组织下，其如何具体地实施知识管理。通过深入分析，发现公司在知识管理中遇到的问题。结合公司的领导力和组织文化背景，提出改进知识管理的具体建议，以适应市场的需求和协调公司战略的发展。

关键词： 知识管理;知识更新;人力资本;领导力;组织文化

威康工程有限公司是由中、法合资组建的，经营范围为核岛工程详细设计及工程咨询服务。其属于知识密集型企业，产品涉及复杂知识的深度开发。因此公司的运营严重依赖于人力资产，有效的知识管理对于公司的发展有非常重要的意义。

一、公司背景介绍

威康公司的高层管理团队由中国和法国员工共同组成，具有多元化的特点。公司是矩阵式的项目组织结构。设计生产部门是公司的“现金牛”部门，销售额占公司总销售额的80%;系统集成部是公司的战略发展部门，业务订单逐年增加;各职能部门根据项目经理的要求为项目分配人力。

公司总员工约500人，90%为工程师。三分之一的员工由公司直接雇用，其余员工都来自第三方劳务外包。这样可以根据项目工程量灵活地调配工作人员，以减少人员的闲置和冗余。另外，公司从母公司引进了整套信息系统，可以实时地与母公司的信息系统衔接并共享知识。

二、知识的转化模式

（一）社会化

社会化指为了获得隐性知识而进行的经验分享。在这种转换中，个体间的相似经历起着至关重要的作用，可以通过模仿或观察等实践来实现。公司建立了纵横相交的组织管理结构：一个是职能部门，一个是项目组。这就决定了隐性知识与隐性知识之间的转换可以同时发生在这两个领域。项目团队侧重于项目合同的执行和项目成果的交付。项目团队获得的项目知识，通过项目的各专业人员，在职能部门内分享。

（二）外化

外化是用语言、符号或形象对所要理解的隐性知识进行翻译或解释。“对话”或公开的交流可以促进个人观点的表达。公司领导负责主导外化的过程：总经理每周主持项目和部门例会，听取员工对工作进展的汇报;针对工作中遇到的困难，大家公开讨论，共同寻找对策。

（三）组合

组合是指将现有知识系统化，并在各领域产生更高水平的知识。协调是实现显性知识转化的有效方法之一。公司有一套涵盖所有部门的完整的程序体系，在结合公司的具体业务模式的情况下，该体系更侧重于项目管理系统。公司指定两个专门的部门——质量管理部门和信息系统管理部门，对组合过程产生的知识进行监控和归档。质量管理部门成为知识收集中心，质管员定期和项目成员或部门成员一起工作，询问工作流程，使各项工作标准化和流程化。这些标准和流程具有实操性，因为它们是由“设计师”和实践者共同协商的，并且在定稿和发布之前经过了几轮评估。

（四）内化

内化是指通过互动和实践将显性知识转化为隐性知识，即“边做边学”。由于公司拥有成熟的信息管理系统，所以知识管理的重点放在内化过程上。公司内部定期举办各种分享会，讨论工作的执行情况并完成工作报告。领导协调跨界知识的拓展和解释一些模糊术语。高层管理则通过鼓励“试验性改进行动”而不是“失败时惩罚”，建立一种协调的、自我学习的组织文化。

威康公司建立了知识转化的自循环体系，并从知识管理中获益。高技术发展的复杂性使得公司充分利用学习的模式，侧重于知识转化的组合和内化过程，这与该行业的特点是相匹配的。

然而，公司在知识管理方面也存在缺陷，例如员工在知识管理体系中的主动性不足。在组合过程中，领导是知识管理的关键驱动者;在内化过程中，员工的学习更多地表现为一种被动行为。知识转化的诱导因素主要来自外界环境的变化，而不是个体的主观能动性，这对公司的业务发展和“留才计划”的实施提出了新的挑战。

三、知识资本与知识型员工

当代社会正从传统的物质资本形态转向无形的知识经济，知识资产在其中发挥着更为突出的作用。这些资产包括人力资本、社会资本、结构资本、组织资本、客户资本和网络资本。威康公司在很大程度上依赖于人力资本，通过调查，人力资本的载体——知识型工人，是解决公司问题的关键。

知识型员工通常拥有“正式学历”，他们通过运用自己的知识，创造性地解决各种情景下的问题，从而极大地提高组织的绩效。

知识型员工对自己的报酬具有很强的议价能力。他们通过专业学术背景形成自己的竞争优势，通过学习或实践来积累和拓展自己的知识，同时将自己的知识资本延伸到工作场所以外的社交网络。知识型员工由于在深化和拓展个人知识方面的积极主动性，所以有能力利用自己的专业技能来解决客户的问题。因此，他们会要求高额报酬，作为对其价值的认可和奖励。然而，组织的设置有双面标准：一方面，鼓励个人对知识的掌握和更新;另一方面，通过建立职业障碍来防止职业流动，避免知识的泄漏。这一矛盾在案例中得到了证实。

（一）在威康公司中具体问题的识别

1.人力资本的复杂性。威康公司人力资本的特点是多渠道和多元文化。公司在招聘知识型员工时，有3种不同的形式：第一种是长期合同制员工，直接与公司签订劳动合同。这占公司劳动力资源的30%。第二种是劳务外包公司。这提供了大约60%的技术专家。劳务外包的优点是公司可以根据工作量的变动，灵活地安排数量匹配的技术专家。第三种是股东指派的高管或外籍专家。这部分人力资本虽然占企业总人力资本的小部分，但对企业的组织文化和管理风格有重要的影响，因为他们在日常运营中分别代表着股东的战略利益。不同来源和特点的人力资本使得公司对知识型员工的管理具有复杂性，同时起着战略协同的作用。

2.项目型组织的流动性。在组织内部，知识型员工服从各职能部门经理的分配，在不同的项目中从事具体的工作。项目经理仅安排工作，无法直接对项目成員进行考核，表现为项目组织的扁平化、松散化。同时间接导致了项目间或者项目内的人员流动，阻碍和降低了项目的正常进度和效率，降低了组织管理效能。

公司的项目绩效评估与客户满意度挂钩，这给项目经理带来了压力。项目经理派工程师到客户那里收集第一手工作反馈，根据客户提出的需求，对工作任务作出变更。这种旨在提高客户满意度的工作导向为工程师提供了更多选择的机会。工程师有可能在尽力满足客户要求的同时忽视公司利益，甚至可能直接跳槽到客户公司，以谋求更好的岗位或更高的报酬。这种事件在2016年发生了3次。在可预见的将来，当工作量不稳定时，这种事件的发生仍有上升的趋势。

（二）赋能因素

1.领导力。有效的领导能为敏感知识的共享创造一个可依赖和值得信任的工作环境，从而鼓励和推动个人知识的增加。创建一个透明的、公平的组织管理体系，对加强公司的知识管理有重要的作用。其原因如下：

第一，总经理拥有董事会的全权授权，负责公司的日常管理，并控制公司的所有业务和运营活动。总经理由中方股东委派，其领导风格植根于中国的传统组织文化，该文化与公司倡导的主流文化一致。

第二，公司的组织文化是以中国文化——儒家文化为主导的，其主要体现在对领导者的尊重和服从上。因此，领导方式决定了知识管理的方向和成效。

第三，借鉴当代组织中领导的演变和效率，以任务为中心的变革型领导不失为一种有效的解决方案。公司目前建立的是关系型领导模式，使得任务和责任的边界模糊。此外，这种领导方式刻意地将第三方劳务外包工程师排除在“关系”之外。这导致知识共享受到阻碍，组织绩效受到破坏。而变革型领导则是从战略上引导员工分享经验，其目的是组织绩效的提升、价值和愿景的实现，为知识管理提供了有效的支持。同时以任务为导向的领导方式有助于从绩效的角度出发，明确责任，积极打造高效的工作环境。有效的领导可以缓解公司在多元文化环境下形成的员工情绪冲突。

2.组织文化。组织文化根源于两大股东，在市场的影响下，独特的中法特色是企业长期经营的战略选择。首先，公司高层管理应提升内部流程和管理政策在所有知识型员工中的适用性，以消除或缩小内部员工与外部员工之间的差距，尤其是薪酬政策。其次，管理和领导应该让所有成员参与和分享知识，特别是尊重和倾听来自不同方面的声音。虽然项目制的设立导致组织结构松散，但项目经理和部门经理都有共同的目标和使命。通过融合不同的观点，强化组织的特性，对项目的管理发展具有重要意义。最后，管理部门应支持外来人员，将其视为“家庭”中不可缺少的部分。内部员工不应故意与外部团队保持距离和产生隔阂，而应信任并公开地与外部员工交流与工作相关的信息，积极互动，向他们学习。非正式的沟通和团建活动有利于组织内伙伴关系的建立。

3.遗忘。当知识已经过时或不适应当前环境时，故意忘记个人或组织的“旧”知识，这一实践在公司的知识管理中起着至关重要的作用。公司的领导和员工应该刻意地忘记以前的价值观和行为，因为那些已经不适应公司当前的定位。同时，快速变化的市场要求技术不断迭代。员工为了提高自身的知识水平，需要不断忘却，同时坚持不懈地学习新知识。

四、结语

知识管理正在世界范围内渗透，影响着个人、组织、实体和国家的发展。为了在激烈的全球市场竞争中获得持续的竞争优势，组织迫切需要加快知识的流动和创造。威康作为一家合资企业，旨在开拓全球市场。首先要认识到知识管理的重要性，将知识管理定位为企业战略之一;利用领导力、组织文化和专业的人力资源实践等积极因素来优化知识共享，达到留住优秀的知识型员工，创造持续的、支持性的知识共享组织文化的目的。

（作者单位为湖南白沙绿岛投资有限公司）

参考文献

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