财务信息一体化的应用与优化

张硕

【摘要】近年来，我国经济状况、科技水平与世界环境都已经发生了翻天覆地的变化。企业发展面临着全新的挑战和机遇，发展模式要从粗放、低效向精细、高效转变。这对企业管理水平和管理系统提出了更高的要求，其中财务信息一体化，是一个非常重要的组成部分。文章主要讨论企业管理如何在新时代、新挑战中有效利用财务信息一体化的理念和模式提高企业的管理水平。

【关键词】信息一体化；财务管理

【中图分类号】F275

随着经济发展模式的改变，科学技术水平的提高，传统管理模式难以适应新时代的挑战。而近年来AI技术、5G技术、大数据、云计算、互联网+等一系列概念都在着重突出一个基本的理念——用科技取代人力，做到更快更好。在此基础上，财务信息一体化应运而生，这是时代的产物，也是推动时代发展的有力工具。

一、财务信息一体化的内涵

财务信息一体化的基本思路是利用网络和数据库，在既定的管理平台上提供准确的、一致的、一贯的、稳定的管理信息。在此基础上，随着技术发展，效率也被纳入考虑范畴。我国经济经过几十年的蓬勃发展，体量已经非常巨大，许多企业都具备了较大的规模。在这个背景下，企业使用传统管理模式已无法有效统计、分析财务和经营数据，不利于企业的长期管理和发展。对于企业来讲，要通过财务信息的反馈来掌握企业的运营情况，而财务一体化将各个部门、节点的信息从业务发生到汇总上报全线贯通，利用信息共享和网络平台，极大提高了管理的响应速度。在当今世界，信息技术发展迅速，尤其是智能终端和近两年5G技术的发展，丰富了财务信息管理的想象空间。

二、财务一体化的应用挑战

（一）基层业务人员能力不足

财务信息一体化管理是智能化、现代化、信息化的要求[1]，是机遇也是挑战。以中建集团财务信息一体化的应用为例。业务信息通过管理平台转换成财务信息的过程中，确保信息的准确是至关重要的。相比财务过去使用的ERP系统，一体化系统的门槛更高，使用难度更大。但是，很多业务人员缺乏必要的知识储备和足够的涉猎。对于关键信息，尤其是在各部门、节点之间需要转换的经营信息，不具备相应的处理能力。这个时候如果强行推进，工作出错是必然的。这不仅威胁着企业在业务初始阶段录入信息的准确性，更威胁着信息在系统内传递的一贯性。目前财务一体化的功能对于业务人员都提出了更高的要求，对于基层业务人员的职业素养和学习能力是不小的挑战。但是，惰性始终存在，如何克服这个困难是财务一体化成功与否的关键因素。这不仅仅需要基层单位的宣传与培训，更需要上级领导与多个部门相互协调，统一筹划，为基层单位提供一个统一的规范[1]。

（二）财务一体化系统融合程度低

财务一体化是以财务管理为主、其他管理控制为辅的一套系统。财务一体化系统至今存在单据功能不完善，以及实际业务无法通过现有单据完成的情况。这种通过上游控制业务的方法，在业务形态时刻变化的时候，会造成财务信息的滞后。同时，成本（商务）在ERP系统里会设置目标成本、动态成本和合约规划的指标。以目标成本为上限，通過动态成本和合约规划对公司的成本支出进行控制，这是ERP系统对成本（商务）而言最重要的功能，而这个功能目前在财务一体化系统内无法实现。除此以外，在报量、合同应付与累计付款等方面，一体化与实际管控需要还存在差异。一体化系统无法满足成本控制的需求，迫使业务人员将财务管理需求从成本管理中剥离出来，将成本使用的ERP系统与一体化系统分离，本质上并没有实现一体化的真正意义。

（三）业务财务数据收集口径不一致

财务一体化是一个新老系统交接的过程，老系统积累下来的问题会有一次大的暴露。如何在处理老系统积累下来的问题时，确保日常业务不受干扰，是基层目前最大的困扰。由于之前财务和成本使用的Oracle和ERP系统独立运行，在一体化上线初期，系统数据存在大量不一致的情况。例如：财务更加注重两金指标、利润率与利润总额，而业务部门更加强调合同履行情况、产值报量与付款比例等问题。

（四）考核绩效标准不一致

现阶段，集团公司内部的考核方式还是业务和财务分开考核。业务主要考核效率，财务主要考核成果。两者的考核侧重点不同，考核差异大，并不利于一体化上线后的融合。

（五）财务管理创新意识不足

目前的一体化系统还是在以传统的管理理念进行管理，犹如“骑在马上的步兵并不能称之为骑兵”一样。财务一体化系统将各个业务部门都涵盖后，就不仅仅只能满足于财务的要求，强行将财务需求从各个部门的管理中剥离出来是目前一体化逻辑上的不足。一体化应该统筹考虑各个节点的管理需求，将线状的系统逻辑变更为网状的系统逻辑，甚至是立体的系统逻辑。使得管理人员可以从任何一个角度切入任何一个节点的对应业务。在信息技术以及人工智能快速发展的今天，这并不是一个很高的要求。但这对上级管理的统筹规划能力是一个艰巨的考验。如何将传统模式下的业务与财务的隔阂打破，不再设立部门的限制，将整个企业重组成一个新的整体，是实践中巨大的困难，但这个困难有被挑战的价值。

三、对于一体化推行的建议

（一）加强基层人员能力的培养

财务一体化中暴露出来的重要问题就是基层业务人员能力不足、知识不足、经验不足。哪怕是经验丰富的老员工，也只是掌握了本部门内的相应工作。对于其他部门的工作与管理了解甚少。这也是传统管理模式的弊端，将完整的企业管理肢解成部分的管理，虽然提高了效率，但当公司规模扩大以后，部门之间的衔接和配合无法满足管理需求，反而降低效率。而一体化的推行，更进一步暴露了这个问题。以一体化付款为例，绝大多数员工无法自主识别核算主体，无法识别应使用的会计科目。业务人员缺乏基本的财务常识，而这些知识只能依靠基层财务人员去宣讲和培训，对于基层财务人员有巨大压力，在熟练掌握一体化的财务人员数量不足的阶段，基层一体化人员将不堪重负。

而要确保一体化的质量，就需要对基层业务人员进行大量培训，不仅是系统操作，更是整个公司业务流程的讲解。需要让业务人员明白自己的操作在一体化系统里会对财务和其他部门产生何种影响。此外，更要加强财务人员对于公司其他业务的培训。一体化内，财务人员是利用财务信息进行统筹规划的人员。如果财务人员不懂业务，只了解财务指标，那对于实际的管理工作是没有任何帮助的。财务人员必须具备能够根据财务信息识别公司经营状况，以及对其他部门提出要求的能力。财务人员需要知道问题怎么问，要求怎么提。否则具体到业务上，业务人员是没法响应财务需求的。财务人员和业务人员能够相互理解，是一体化系统有效运行的必要条件[2]。

同时，随着财务一体化的深入，势必打通各个部门之间的隔阂。随着一体化融合程度的加深，公司管理需求的提高，基层业务人员如果只满足于做一个本部门内的专才将无法胜任工作，无法满足公司管理改变的需求。日后公司必将出现需要能够同时处理两个甚至多个部门之间业务，甚至是两个或者多个公司之间业务的复合型管理人才。这是一体化管理的大趋势，利用新的管理技术和信息技术将之前为了效率而设立的隔断重新整合成一个整体。这要求管理人员和业务人员更快更全面的完善知识储备。提前为这个变革做好准备，加大培训力度，做好人才的自给自足，能给未来的一体化发展增添更多的可能和动力。

（二）优化操作系统并完善功能

现阶段一体化操作系统的功能还存在很大的改善空间。

1.开发表单模板功能

对于任何一个功能单据，如果要创建一个新的单据，必须从零开始填写，这对于许多一体化不熟练或者日后招聘的新员工而言，是一个不小的挑战。这些员工需要从基础学习掌握单据的填写要点。同时，在实际业务中，许多单据填写的内容差异并不悬殊。每创建一份新的单据，就需要把所有信息重新录入一遍，在业务量集中的月份，会加大业务的处理难度。如果可以利用Office软件的思路，将填写完毕的一体化单据制作成模板，日后发生相应业务的时候直接引用模板，并结合实际业务，在模板上做小幅度的更改，不仅可以大幅提高业务的处理速度，还能降低新员工的上手难度。

2.开发对于单据的多客商业务处理模板

现阶段，一体化内的单据模板仅能同时对应一个客商。这不利于处理大规模的业务。如果可以使一个单据内对应多个客商，那么一些收付款集中业务的精细化管理将成为可能，例如工资的发放。

3.完善成本管控功能

在一体化系统内，针对合同的付款增设项目目标成本、合同规划成本、动态成本以及付款警戒线等功能，将有利于一体化系统进行成本管控。这不仅满足了财务的管理需要，也满足了成本的管理需要。同时可以增设合同评审、成本分析等功能。开发成本管控功能将有利于进一步提高一体化的融合程度，将一体化从财务推广到业务的方方面面，延伸信息链条。

4.深度开发智能手机终端处理模式

现在的手机终端仅有单据审批功能，随着业务的发展，可以尝试将一体化的大部分业务上传至智能终端。这将极大丰富业务人员的办公方式，为业务的开展提供更多的可能。

5.优化单据审批流程

在一体化单据审批过程中，存在单据在某个审批节点被审定为不正确而被打回的情况。对于这类单据，如果从头重新审批则降低效率，如果不重新审批则不符合规范，因为存在更改错误而未被审批的可能。一体化可以使用一种“控制修改”的方式，即控制打回单据的可修改内容，确保单据内的信息变动是充分且必要的，并将修改后的单据直接提交至打回节点继续审批。鉴于各个审批节点的职责不同，除非前后审批节点本身矛盾，否则这种做法在理论上可以确保高效且正确。

6.开发资产质量控制功能

将财务一体化平台与资产质量评价系统的资产质量评估、风险控制等功能对接，充分发挥数据集成效应和资产评价系统的作用。这方面，中铁四局已经取得了初步成果[4]。

7.深化一体化数据其他分析功能

目前一体化处于开发的初级阶段，系统的功能还局限于传统模式下的核算和数据监督。报表系统已经初步具备了一键取數的功能，但是成果与实际需求还有差距。此外，一体化系统尚不具备完整的分析功能，无法实时提供各类管理所需要的信息。一体化可以利用本身的数据库，开发多种分析、统计功能并上线到智能终端，这可以大幅提高管理人员的信息获取速度，提高决策效率。

（三）统一业绩考核标准

实行财务一体化，各部门的业务信息初步得以在同一个数据平台反馈。但是，因为各部门的业绩考核逻辑并不相互支持，甚至存在部门之间的业绩考核逻辑相互矛盾的情况，这种利益冲突会严重影响财务信息一体化的推进。统一业绩考核标准，并不仅仅要求在同一个平台下使用相同的数据考核，更要求考核机制能够足够精细，尽量避免部门之间的考核存在逻辑冲突，否则难以保证一体化的顺利发展。

（四）加强财务工作转型

传统模式下财务人员的工作主要是核算和数据监督、汇总、上报。随着公司管理需求的改变，财务人员需要更多地参与企业的业务活动和经营决策。在这一点，蒙牛集团的事业部管理模式已经迈出了第一步[3]。事业部管理模式中，财务管理系统从职能型财务转化为事业型财务。全新的组织结构与模式对财务人员提出了全新的要求。财务人员需要根据事业部的经营目标，深入参与各个经营节点的管理决策。因此这对传统模式下的财务组织是一个巨大的挑战。

同时，随着信息智能化、财务智能化的发展，财务人员应该从传统的职能中解放出来，加强财务人员的管理和控制职能，弱化核算和统计这两种可以被替代的职能[1]。蒙牛集团于2013年上线SAP系统后，集团内各子公司以及各部门逐步推行信息化，已经形成了以SAP为核心的信息系统，将各模块根据需求进行优化，形成了统一化信息管理平台[2]。为实现企业的数字化管理、智能决策提供了有力的支持。最关键的一步是将各部门、各公司的数据统一整合，打破数据不一致的影响，这是财务信息一体化的必要阶段[3]。打破信息孤岛，是集团内信息准确、一致、能够相互支持、稳定的前提。达到这一步，才能实现财务信息一体化的终极目标：利用信息集合和智能分析，高速高效地完成企业经营决策。

四、结语

财务信息一体化是目前各大企业竞相选择的改革思路。目前集团内使用的系统，已经可以将资金系统、税务系统、报账系统有效地统一起来。在增值税管理的风险控制、动态成本的全流程控制等领域，依旧需要紧跟行业先进推动数据集成的建设。将数据协同治理、财务预警分析、数据可视化作为建设目标。

财务信息系统如同企业的造血系统，信息系统高效，企业各个管理环节才能及时获取有效的支持。财务的管理方式如同企业的大脑，是企业财务价值创造的慧根所在。财务一体化将会打破传统纸质会计形式。随着大数据的应用，在业务角落里沉淀的数据资源将会汇聚到一体化平台上，成为孕育智慧财务的温床。在具备基础条件后，集团可以尝试引入财务机器人，释放人力资源。按照智能化、流程化和数据化的建设理念，利用互联网+和AI技术建设智慧财务平台。通过深度数据挖掘、多维度分析，为企业构筑“智慧企业大脑”，将管理会计与大数据相结合，利用新技术进行计算与分析，为企业提供多维度的内部管理报告、经营预测分析、运营绩效指导、风险投资决策等。

主要参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析 [J].会计研究，2013，（10）.

[2]张功富，高敏.业财融合始于沟通[J].财务与会计，2017，（13）.

[3]姜慧.业财融合管理新模式研究——以蒙牛集团为例 [A].中国商论，2020，（03）.

[4]徐林峰.财务会计向管理会计的转型——中铁四局集团财务共享案例分享[J].施工企业管理，2018，（09）.