中建集团境外财务一体化平台建设问题探讨

刘宁 邓峥骥

【摘要】借力财务一体化平台建设，构建“世界一流”财务体系，助推集团“1211”转型升级，是中建集团近两年的重要战略目标。由于境内外经营环境不同，财务一体化平台境外推广过程中，在属地化管理、项目管理、系统方案设计、运维支持等方面均存在不同程度的阻碍。借鉴境内上线经验，文章认为，通过完善系统开发的顶层设计、加强自有运维团队建设、尝试分区域集中上线以及隔离境内外核算风险等方式，能够有效助推境外一体化平台建设。

【关键词】财务一体化；业财融合；财务管理；全球化管理

【中图分类号】F426.92；F406.72

作为全球最具影响力的建筑施工企业，中建集团于2018年正式开启财务一体化平台建设，目前已逐步完成国内总部及各分支机构的全面上线，随着全球业务的不断拓展与深入，如何克服境外环境的复杂性及特殊性，完善全球财务一体化网络，构建“世界一流”财务管理体系，是中建集团目前的关注要点。

一、境外财务一体化平台建设的重要性

在集团化企业的发展历程中，随着企业规模的扩大及现代信息技术发展要求的提高，财务管理的职能，已逐步深化至业务与财务的融合，通过有效的资源整合，促进企业获得更大的管理及经济效益。

近年来，随着我国“走出去”“一带一路”倡议的不断深入，中建集团境外经营快速增长，业务范围涉及130多个国家和地区。依托财务一体化平台建设，在实现工程总承包项目“走出去”、打造中建品牌的基础上，更要将先进的财务管理理念在全球范围推广，立足于集团整体财务管理的一体化、精细化和智能化，为集团实现业财融合、财务共享，打造“数字中建”和“智慧中建”奠定良好的基础。

二、境外财务一体化平台建设的基本要求

（一）满足跨国集团全球战略的四个层次需求

中建集团财务一体化平台建设通过严格统一标准的基础会计体系、流程、系统、制度及规范，保证各子系统之间数出同源、有效整合。结合数字化技术的自动处理方案，最大可能地避免人为干预，提高工作效率。因此，平台建设在境外分支机构的推广，对中建集团全球战略的实施提供了保障，主要体现在以下四个方面：一是通过标准化财务管理体系的建设，满足中国总部对全球业务总体管控的需求；二是通过不断完善系统化的成熟管理体系，满足集团日后在全球新兴市场快速扩张的需求；三是充分发挥区域市场的活力，满足大区域内不同分支机构间的协同、集约管理需求；四是结合境外分支机构的属地运营支持，满足属地化财务核算及管理需求。

（二）在资源配置中，财务管理与业务管理的高度融合

由于境外市场环境的不确定性，对于境外建筑施工企业来说，业务部门与财务部门需要对当地市场及项目情况高度敏感并及时沟通反馈。财务一体化平台的建设，能够显著提升中建集团信息系统从业务端到财务端的自动化水平，促进财务部门更加高效地收集业务信息并进行整合，反馈给国内总部及业务部门。因此，对资源配置中财务管理与业务管理的融合，也提出了以下四个要求：一是财务管理与项目管理要高度融合，体现在项目成本、收益预测与计量等方面；二是财务管理与风险管理要高度融合，体现在项目资金流动性管理、签证索赔等方面；三是财务管理与内部控制要高度融合，体现在预算管理、合规经营等方面；四是财务管理与绩效评价要高度融合，体现在经营分析、信息共享等方面。

三、境外财务一体化平台上线推广存在的障碍

（一）属地化管理障碍

在经济全球化和区域一体化的发展趋势下，跨国集团为提高企业经营效率以及对当地市场环境变化的快速应对能力，人力资源属地化已成为一项重要策略。财务一体化平台建设需要设置全球统一标准，尤其在一些属地化程度较高的国家和地区，考虑到不同国别的制度和文化差异，属地员工对总部文化的认同度、国内外管理思维的差异、以及语言沟通障碍等，均影响到财务一体化平台在境外分支机构的上线推广。

（二）项目管理障碍

受所在国政治、经济和文化等国情因素的影响，境外分支机构在项目管理过程中面临不同程度的政策性差异，涉及准则、税务、监管、外汇等多方面。目前，中建集团国内各项管理制度已趋向成熟，但因为不同国别环境存在差异性，境外管理的集中程度还有待进一步加强。因此，在全球统一的财务一体化平台建设过程中，如果照搬国内的实施标准及经验，可能导致无法满足属地管理要求。

（三）系统方案设计障碍

主数据方面，境外分支机构的主数据维度及标准更为分散，导致主数据信息录入及管理难度更大；流程控制方面，境外经营涉及较多属地化控制标准、集团内部的公司间跨区域跨币种集成业务处理等，但目前各子系统境外适用的表单等未开发完全，将影响境外财务一体化平台上线进程。

（四）运维支持障碍

一是多语言支持。中建集团境外项目遍及全球130多个国家和地区，涉及的工作语种众多，为系统开发和后期运维支持造成较大困难。

二是人员配置。目前厂商及运维团队缺乏海外经验丰富的人员，考虑到不同国别业务处理的差异性，可能会影响上线效率。

三是跨国沟通条件。境外欠发达地区网络支持不足会影响平台的正常使用，时差的影响会导致境外地区系统问题不能得到有效的解决。

四是现场指导。一方面，境外分支机构财务人员一般配置数量有限，无法集中于國内实现脱产上线指导；另一方面，境外上线涉及区域范围大，运维团队人员有限，尤其受新冠肺炎疫情影响，无法实现境外分区域现场指导。

四、境外财务一体化平台建设的应对策略

（一）深化内部调研，完善系统开发的顶层设计

一方面，推广组牵头成立境外上线调研团队，充分挖掘和梳理不同国别的上线需求，不断完善境外推广实施方案，并配合厂商完成系统的进一步开发。另一方面，尝试分中东北非区、南部非洲区、亚太区、欧洲区、美洲区等几个政策相仿、语言共通、时差较小的区域建立区域管理中心，结合各自的管理要求及业务实质，在兼顾特殊需求的基础上，求同存异，尽可能达成通用标准，以便于全球统一管理。

（二）集中优势力量，加强自有运维团队建设

考虑到境外上线的难点及痛点，在系统开发、平台推广及运维团队组建方面，建议成立专门的境外运维团队，其中海外经验丰富、多语言开发及多语种人才的储备尤为必要。一是集团总部运维团队配置方面，应配置一定数量熟悉境外业务的人员，从而在上线及后期推广中可以结合境外管理需要及时调整，制定针对性方案；二是境外分支机构运维团队配置方面，除必要的中方运维人员，应至少配备一名属地员工，降低上线推广中的沟通障碍，加快当地员工的融入使用。

（三）整合区域资源，尝试分区域集中上线

在境外涉及范围广、财务人员缺乏及推广团队人员有限的情况下，可以尝试以四大驻外机构为中心的分区域集中上线模式，如将中建三局、中建八局、中建二局、中建海峡等在马来西亚设立分支机构的单位，统一集中至中建南洋公司现场办公，推广组成员进行同步上线指导。一是同区域的分支机构面对的市场环境及管理要求相似，上线进度较容易把控；二是分支机构间可以对上线过程中存在的问题进行统一探讨，快速有效寻求最优解决方案；三是能够在一定程度上降低上线成本，并且加快推广进度。

（四）结合税务要求，隔离境内外核算风险

财务一体化平台建设在境外的全面推广，将实现中建集团的全球统一财务管理，在系统上线后，建议分别在境内外设立专门的财务中心，通过网络服务器等工具，实现境内外信息的同步共享及境内外核算的隔离。一是可以克服时差、网络等客观因素对一体化平台运行的不利影响；二是规范境内外会计核算，满足所在国税务要求的同时，为国内总部提供更具时效性的决策有用信息；三是能够充分调动境外财务人员积极性，将更多的精力投入到项目的属地化运营及财务税收筹划等方面，促进财务转型，培养真正的国际化财务人才。

五、结语

综上所述，境外财务一体化平台建设，是中建集团布局全球财务一体化网络的重要组成部分，虽然现阶段在上线推广过程中还存在一定的困难，但依托多年来的海外管理优势以及境内全面上线的经验总结，定能在不久的将来实现境外分支机构的全面上线及推广。这项重大的工程，是中建集团财务管理向精益财务、职能财务转型升级的重要抓手，将有效助推集团实现业财融合、财务共享以及“世界一流”示范企业的目标。

主要参考文献：

[1]蔡立新，李彪.IT视角下管理会计与财务会计的融合研究[J].会计之友，2016，（9）：42-46.

[2]陈志.基于业财融合视角的企业财务管理转型升级路径研究——以建筑业企业为例[J].商业会计，2019，（4）：4-7.

[3]董光跃.基于财务共享模式的施工企业业财融合问题研究[J].企业改革与管理，2020，（3）：129-130.

[4]李慕帅.跨国公司海外項目财务管理风险与防范[J].财会学习，2020，（3）：54-56.

[5]孙莉.关于对财务共享中心提升财务管理水平的思考[J].财会学习，2019，（10）：18-19.

[6]张建辉.关于海外石油工程财务统一管理的实践与思考[J].当代石油石化，2018，（3）：47-52.