房建项目“代建+监理+采购”管理模式及应用

魏尚卿，张 羽

(重庆赛迪工程咨询有限公司，重庆 400013)

0 前 言

全过程工程咨询服务是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务。为进一步深化建筑业“放管服”改革，加快产业升级，促进建筑业持续健康发展，2017年2月24日，国务院办公厅发布了“促进建筑业持续健康发展的意见(国办发【2017】19号)”，随后2017年5月2日，住房和城乡建设部发布了“开展全过程工程咨询试点工作的通知(建市【2017】101号)”，选择北京、上海、江苏、浙江、福建、湖南、广东、四川等省(市)以及中国建筑设计院有限公司等40家企业开展全过程工程咨询试点。两年多的时间过去了，全国各地、各系统举办了不少的论坛，但关于全过程工程咨询服务的技术标准和合同范本仍未形成。在工程实践中，业主单位通常将“可行性研究、地勘、设计、招标代理、代建、监理、施工”七大基建模块的咨询服务进行“筛分组合”，形成项目特有的全过程咨询模式，来应对传统项目管理咨询体系下工程咨询碎片化、流程割裂、信息不对称、委托代理层级增加等问题。

1 房建项目“代建+监理+采购”管理模式的区别

传统分散管理模式和“代建+监理+采购”管理模式的区别如下。

1)项目部人员构成方面。传统的碎片化工程咨询模式由建设单位、代建单位、监理单位各自组建项目管理团队，部分工作界面交叉，人员重复设置。“代建+监理+采购”管理模式由建设单位、代建单位、监理单位协同办公，提高工作效率的同时，人员相对较少。

2)资料管理方面。传统的碎片化工程咨询模式各自为政，信息不对称、版本多：①参建各方分别组建自己的项目管理微信群、QQ群，信息不对称；②上级部门在进行资料检查时，翻阅原件后随意搁置，每次检查完资料归档的工作量大③涉及到多方会签的资料(会议纪要、分部验收等)，一家接一家签字，快递满天飞，流程时间长；④对于涉及敏感问题的资料(罚款单、索赔报告、整改难度大的监理通知单)收发文困难；⑤因渠道不一致，参建各方管理人员手中的资料版本有差异。“代建+监理+采购”管理模式由代建机构组建项目信息门户，为建设项目的参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，提高了资料管理工作的安全性、准确性和及时性。

3)投资控制方面。传统的碎片化工程咨询模式中代建、监理机构分别从自身角度出发进行成本核算，停留在简单的就事论事层面。“代建+监理+采购”管理模式将施工和设计紧密结合起来，深入设计挖潜，从结构选型、材料选用、危大方案技术改进等多方面着手，加大设计方在施工过程中的参与度。大型设备直接由业主采购，避免施工方吃材料差价。

4)现场管理方面。传统的碎片化工程咨询模式质量、安全形势严峻，有章不循、违规施工的情况不断出现：①质量安全意识树立不牢②现场质量安全管理薄弱，技术交底流于形式，施工人员对工艺标准不清楚，凭以往经验施工，工艺水平，施工质量长期不能得到明显提高③过程控制不到位，现场检查不深入，不彻底，有些突出质量安全问题不能及时发现，及时解决，对检查发现的问题整改不到位，不能举一反三，致使问题长期存在，反复发生，形成质量“通病、顽症”，安全隐患迟迟得不到彻底整治。“代建+监理+采购”管理模式中一体化的管理机构可以开展联合检查活动、集中治理各类质量安全问题和隐患。有代建作为后盾的监理机构容易将对施工方违规行为罚款落到实处，杜绝施工单位盲目追求自身经济利益，过程控制失控的现象发生。便于进一步完善各项质量安全管理规章制度和保证体系。

5)变更索赔方面。传统的碎片化工程咨询模式中，监理和代建机构仅审查工程变更的技术可行性和索赔事项的真实性，将导致起投资管控任务推给建设方；“代建+监理+采购”管理模式三方联动，将在工程推进过程中发生的变更、索赔事项的可行性、经济性、合理性统筹考虑。

“代建+监理+采购”管理模式作为全过程工程咨询服务的一种类型，由上述三个模块组合而成。在项目建议书批复后，建设单位选择一家综合实力强的工程咨询公司配合其完成对环评单位、水保单位、地勘单位、设计单位、检测单位、施工单位等的招标工作以及施工图纸中的大型设备(电梯、水泵等)、配套设施(会议厅音响系统、游泳池水处理系统、智能停车系统等)的采购工作，并在建设过程中开展全过程代建和监理服务。该模式让代建机构和监理机构协同工作，减少工作交叉，提高了代建和监理机构的工作效率；同时将大型设备采购纳入咨询工作范畴，在保证设备品质的情况下消除了施工方赚取设备采购款的价差，降低成本。

2 模式的应用

2.1 项目概况

贵州省某银行灾备中心及配套服务设施项目位于世界自然遗产名录、国家5A级景区梵净山新规划山门入口处，以及铜仁市“一带双核”精品旅游路线重要建设节点位置，项目总用地面积179 359.6 m2(约269亩)，建筑面积194 082.9 m2，按功能区划为存储区(建筑面积11 958.28 m2，含数据机房、运动场)、培训区(地上建筑面积39 416.9 m2，含教学楼、图书馆、员工宿舍、观景平台)、行政区(地上建筑面积30 158.71 m2，含会议厅、餐厅、综合楼、体育馆)、接待区(地上建筑面积48 596.44 m2，含对外公寓、专家公寓、星级酒店)四大功能区。如图1所示。

图1 项目分区平面示意图

2.2 “代建+监理+采购”管理模式运用

2.2.1 组织结构优化

传统的碎片化工程咨询模式下，项目监理机构需要12人；代建机构需要9人；建设单位至少需配置3人(现场管理1人、费控管理1人、资料管理1人)参与工程实施阶段的管理。在“代建+监理+采购”管理模式下，将项目中建设单位、代建单位、监理单位职能相近、交叉的部门整合，挖掘和发挥员工的最大潜能。整个管理团队人员总数仅17人，相比传统分散管理模式下的24人，精简编制7人。

结合项目特点，创新管理机制，本文提出了“131”的组织架构：“1”指的是返聘顾问，“3”指的是代建部、监理部和采购部，“1”指的是信息部。返聘顾问是本文在组织结构中设计的一个特殊角色，不同于普通的项目顾问，返聘顾问不仅要为日常生产、安全技术等业务管理工作提供技术支持，还要及时协调施工总承包方和代建部在工作中产生的纠纷，为项目的正常推进保驾护航。借鉴国际工程承包合同中，合同争议的DAB(争端裁决委员会)解决方式(在施工前任命一个委员会，通常在施工过程中定期视察现场，在视察期间，DAB也可以协助双方避免发生争端，DAB成员一般为工程技术和管理方面的专家，有较高的业务素质和实践经验，特别是具有项目施工方面的丰富经验)，选择施工总承包单位刚刚退休且具有较高名望的项目经理作为返聘顾问，因其身份和职业的特殊性，其裁决意见容易为双方所接受。

本文参照《建设工程文件归档规范》(GB/T 50328—2014)、《建设项目档案管理规范》(DA/T 28—2018),将项目基本信息、参建单位基本信息、人员基本信息等资料数字化，组建了项目信息门户。参建各方的管理人员每人分配一个用户名和初始密码，并根据其工作职责设定相应的上传和下载资料权限。所有用户都有义务将自己所负责的业务板块相关资料上传至信息门户，并设置其他用户的编辑、浏览、下载权限。参建各方每家安排一名专职信息员，对本单位的信息进行定期维护。信息部作为组织结构中的“CPU”,是代建部、监理部、采购部协同工作的桥梁和纽带，并为项目经理和参建各方决策提供第一手资料。

近两年的试运行证明，该组织结构进一步理顺了参建各方的职责，有效地防止了参建各方在工程建设管理过程中互相推诿扯皮现象，体现了现代管理思维和管理的精细化程度，确保管理行为规范高效。过去工程项目建设过程中的决策慢、执行力不足、内业资料混乱等问题不复存在。

2.2.2 现场管理实践

在充分了解地方政府、业主单位对项目的要求后，结合项目具体特点和环境条件，编制了项目管理实施规划和项目管理手册，明确了项目的总体工作安排、进度计划、质量计划、成本计划、安全生产计划、绿色建造与环境管理计划、资源需求与采购计划、信息管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、项目收尾计划、现场平面布置图、技术经济指标。

1)细化考核节点，确保进度目标。为加强项目施工组织、质量、进度和现场安全文明施工管理，及时纠正和处理工程建设中不规范的施工行为及管理行为，提高承包人的主体责任意识，充分调动人员的工作积极性，确保合同中质量、进度和文明施工目标顺利实现，依据《施工总承包合同》、《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB 50300—2013)、《建筑施工安全检查标准》(JGJ 59—2011)、各分部工程施工质量验收规范和业主及地方政府的相关规定制定了《现场施工管理奖惩办法》。从施工组织管理、施工进度管理、施工质量管理、施工现场安全文明施工管理以及农民工工资保障五个方面细化奖惩条款。由代建部设立奖罚基金账户，用于奖励支出和违约金的收缴，每次奖惩均在信息门户中予以通告。

按实施阶段的总控进度计划，细化基础施工阶段、主体施工阶段、装饰装修施工阶段、环境工程施工阶段的进度节点。在每个阶段设置n个考核单元，每个考核单元设置5～7个考核节点(在进度计划关键线路上随机选取)，单元之间不进行交叉考核(如表1所示)。

表1 主体施工阶段3 400体育馆考核节点一览表

考核节点分为三个等级，初始赋值为Ⅲ级节点，在前一个考核节点未按期完成的情况下，本节点自动升级为Ⅱ级节点，后一个节点在本节点及前节点均为完成的情况下，升级为Ⅰ级节点，节点最多连升两级(Ⅰ级节点封顶)。Ⅲ级考核节点，未按期完成处以考核金1万元的处罚；提前完成给予考核金1万元的奖励；Ⅱ级考核节点，未按期完成处以考核金2万元的处罚；Ⅰ级考核节点，未按期完成处以考核金4万元的处罚。考核单元中最后一个节点按期完成，退还该单元中所有考核节点的罚款；考核单元中最后一个节点未按期完成，该单元中所有节点奖励清零。每月末进行考核，考核结果在信息门户中进行通报。该奖惩制度有效地降低了“以结果为导向”、过程忽略不计的强权管理方式影响，将大目标分解为一个一个的考核节点，关注结果的同时兼顾过程考核，避免责任承担者压力过大，发生责权背离现象。

2)强化设计管理，重视BIM应用。工程设计是全面规划和具体描述项目施工图的过程，是工程建设的灵魂，是科学技术转化为生产力的纽带，是处理技术与经济关系的关键环节，是计划与控制建设工程成本的重点阶段。虽然设计阶段只占建安费用的1%～2%，但是对于整个工程造价的影响高达70%以上，直接影响项目建安成本。

在实施阶段前期，充分利用公司的专家库资源，对设计图纸进行优化。深入研究地勘报告后，将培训区的门厅、观景平台桩基调整为浅基础；查看贵州省工程建设地方标准《贵州省建设气象参数标准》(黔DBJ22-01-87)后，将体育馆H型钢桁架和十字柱的材质由Q345C调整为Q345B；以上图纸优化在降低成本的同时减少了施工难度，为后续施工赢得了宝贵的时间。

利用BIM技术和以往工程实景照片，推广可视化技术交底工作。制定项目BIM推广应用标准(统一软件、统一模块的命名规则等)，设立BIM建模奖励基金，鼓励全员建模。不仅可以预防读图不细引发的返工浪费现象，还可以提高管理人员的业务水平。逐步将实体样板提档升级，转变为电子样板；将装在房子中的样板变为放在口袋里的样板。

3)三方联动，强化工程管理。在传统的以代建单位为核心的管理模式下，代建单位的业务水准再高对业主而言也多少会有诚信履约的问题，造成此类现象，最大的核心问题就是代建单位与业主单位的责、权、利并不统一。有效解决途径便是将业主管理人员纳入到“代建+监理+采购”管理团队，使代建人与被代建人的责、权、利趋于一致，从而真正站在业主的角度管理整个项目。

质量是工程的生命，安全是质量的前提，工程质量关系到人民群众的生命和财产安全。在新的管理模式下，业主、代建、监理三方联动，按照项目管理手册要求，在质量安全大检查的基础上，深入细致地排查施工管理、实体质量、作业安全方面的问题和漏洞，严格执行经济处罚制度，以“零容忍”的态度要求施工方对各类安全、质量问题进行彻底整改，不留隐患。应充分利用PDCA循环，认真分析问题产生的原因，从源头上加以改进，建立长效机制。

3 结 语

随着我国超大城市群(“长三角城市群”、“粤港澳大湾区”、“京津冀城市群”、“成渝城市群”)的建立和发展，房建工程建设模式必然会接轨国际市场，向全过程工程咨询迈进。“代建+监理+采购”模式作为全过程工程咨询家族的一个成员，在一定的时期内还将长期存在。从新模式的试运行效果来看，整个工程的质量有一定程度提升，管理人员成本显著下降，尤其是信息门户的推广让办事效率提速，受到参建各方的一致好评。但在执行过程中也遇到一些阻力，主要表现在合同条款的争议方面，后续还需在合同管理方面进一步研究。

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