商业银行全面预算管理问题与对策探讨

曾敏

摘 要 随着世界经济的增速持续下行，国内外经济形势不确定性加大。作为在国家经济和金融中占有重要地位的商业银行，要获得生存与发展，必须持续提高核心竞争力。全面预算管理通过编制、执行、分析和考核等流程来实现管理目的，通过细化管理对象、量化管理标准、优化管控措施等方式来落实企业战略、提供衡量业绩的基准点，进而有效提高商业银行的效益，是商业银行精细化管理的具体体现，也是顺利实现商业银行战略目标、提高核心竞争力的必然选择。本文通过分析商业银行目前在全面预算管理中存在的突出问题，积极探索相关优化策略，以期为加强商业银行全面预算管理提供借鉴。

关键词 商业银行 全面预算 现状 问题 策略

一、商业银行全面预算管理存在的问题

（一）预算编制缺乏科学性

目前，商业银行预算编制普遍较为粗放，突出表现是经营战略导向不明确，未根据市场环境变化、市场规律作出科学合理的分析，无法科学判断未来市场发展方向和风险状况，不考虑地区差异，预算标准简单，以历史数据加上一定的增减幅作为计划下达，不符合实际情况。量收不匹配，业务和财务缺乏有效沟通。业务部门与市场联系最为紧密，脱离市场和实际的预算目标，一方面不能契合战略目标，另一方面也造成预算目标无法实现，导致预算失去意义。

（二）员工参与度不高

对预算管理工作的宣贯不到位，员工参与感不强。除了财务人员外，其他员工不重视预算管理工作，认为预算管理就是财务部门的事，与己无关，缺乏参与意识。对于下达的预算指标，往往是被动接受，没有参与到预算管理的过程中，不明白预算指标下达的意义，也不了解指标下达的依据，导致指标的完成情况与预期不符。

（三）信息系统相对滞后

相对于商业银行的会计核算系统、财务系统、业务系统等，全面预算管理的信息系统不够成熟，建设相对滞后，考核的数据需要从不同的系统手工提取，难免出现差错，不能保证数据采集的及时性，不利于对预算进行过程管控，也不利于评价结果反馈，影响预算管理效率。

（四）预算执行缺乏有效的监督

预算下达后，只在预算周期结束后统计预算执行结果，没有对预算执行的过程实施有效监督，发现预算偏离度高，未及时采取控制措施，缺乏对预算管理工作的过程控制，丧失了纠正预算偏差的最佳时机。

（五）预算结果反馈与应用存在不足

未对预算结果进行适时分析，只简单地统计考核结果，也没有对预算目标下達的科学合理性进行评估。激励与考核机制不完善，预算结果未采取适当的方式加以应用，导致预算管理未能发挥应有的效用。

二、商业银行全面预算管理的优化策略

（一）构筑科学有效的全面预算管理体系

健全全面预算管理框架。全面预算管理的决策机构要做好顶层设计，特别要在全面预算管理的制度设计、指标设置方面充分发挥作用，从而保证预算管理导向正确、执行到位。良好的预算管理体系，应以战略目标为核心，目标管理与过程管理并重、长期目标与短期目标结合、财务指标与非财务指标并存。明确部门职责，商业银行内部前、中、后台部门共同参与，在预算编制、过程控制、预算考核评价等各个环节各司其职，确保预算管理计划在商业银行内部得到有效执行。

树立经济资本理念，强化风险管控。商业银行作为一种特殊的企业，经营的是货币，在一国金融乃至经济体系中有非常重要的地位。经济资本管理和风险管理是商业银行区别于其他企业最重要的管理要求。商业银行必须走轻资本的稳健经营和高质量的发展之路。引入经济资本预算指标，有利于推进商业银行经营结构调整和业务转型，优化资产和业务结构。要加大经济资本在预算指标中的比重，引导下级经营机构调整贷款投向，加大对经济资本占用少、风险可控的业务投入，实现最优化资源配置，走好集约化、精细化经营道路。

打通业财沟通障碍。要想设立客观科学的预算指标，业财合作是关键。不论是对业务发展指标的测算，还是对风险预算指标的测算，都需要业务部门的有效参与。例如预算编制阶段，财务对经营的参与度较低，业务部门与市场结合紧密，对市场进行分析是业务部门重要的工作内容，有业务部门的积极参与，才能量收匹配，作出合理测算;再如资源匹配方面，要想合理配置有限的资源，就必须熟悉市场，了解客户需求，从而提高资源使用效益，避免资源浪费。

预算目标结合地区实际。预算目标应在根据市场规律和风险的分析基础上，综合考虑历史数据、行业内相关指标、标杆数据、市场环境变化、未来新增潜力等因素，建立分析模型进行测算并验证合理性后下达，不能只是简单地固定增减幅度。合理的预算目标才有说服力，有利于调动被考核单位的积极参与，使避免预算考核流于形式。商业银行需要坚持全面预算管理的刚性原则，以保持预算管理执行的有效性和控制力，但预算目标也要有一定的灵活性，以利于根据市场规律抓住可能出现的机会。

（二）合理设置预算指标

预算指标设置要紧密围绕商业银行的战略方向。应通过全面预算目标明确和细化战略发展目标。通过责任目标分解，使商业银行的融资效率、经营发展规模、市场定位等方面更加科学合理。指标设置以市场为导向，以客户为中心。对预算管理中资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配等指标设置都要从围绕市场、服务客户的理念出发。要了解市场变化，结合业务转型要求，在充分调研市场的基础上，实现资源整合，减少资源错配，形成发展合力，从而优化结构，提升经营质量，使预算最大限度契合市场要求。

（三）全员参与预算管理

员工的自觉参与会对预算管理起到良好的推动作用。无论是在前期预算制定阶段、中期预算执行阶段和执行后的考核分析阶段，都需要各层级积极参与。预算管理模式通常是自上而下，上级要加大宣贯力度，达成对全面预算管理是商业银行重要工作的共识，让员工深刻了解全面预算的战略意图，深刻认识到全面预算管理是提升管理水平、提高商业银行效益的有效手段，并主动结合自身岗位严格执行预算。

（四）加快信息系统建设

信息科技的飞速进步给商业银行全面预算管理的实施提供了更多的可行性和便利性。商业银行应加快全面预算管理信息系统建设，依托财务核算系统、内部资金定价系统等，做好信息系统间的资源整合，建立预算管理平台，提高预算执行数据自动化处理能力，切实提高管理效率，保证数据的及时性和准确性，从而增强预算管控，强化预算管理效果，确保预算全过程有序进行。

（五）追踪预算执行过程管控

预算执行的过程管控是通过预算对商业银行经营管理过程实施全过程管控，渗透到商业银行的各个经营管理环节。缺乏过程管控，会造成对预算执行情况不清楚，到最后的考核阶段才发现偏差。因此，应对全面预算加强过程管控，考核周期内分阶段进行执行情况分析，并将分析结果报上级。商业银行通过实现全面预算管理的过程管控，能够促进内部各项经营管理环节的规范有序运行。预算管理特别强调事前、事中、事后控制，强调上下级以及横向部门之间的沟通交流，增强上下互动、左右协调，及时纠正执行过程中发现的问题，从而提高经营管理效率。

（六）加强预算结果的考评与应用

预算考评一方面是对预算执行情况进行考评、作出评价，另一方面也是对员工业绩进行考评。考评应该是对预算的全方位、全过程考评。通过对过程的考评发现问题，有利于及时作出行为调整，促成预算目标达成。建立完善的预算考评机制，是商业银行落实全面预算管理的重要手段。不重视结果应用，预算管理就无法取得预期效果，最后导致预算管理失效。只有加强结果应用，才能保证预算管理落到实处。预算考核结果通常会与绩效考核挂钩，以达到激励责任主体积极性的作用。绩效考核是目前商业银行普遍采用的管理方式，绩效考核结果的应用较为广泛。同时，由于绩效考核结果必定與绩效奖励挂钩，因此可以考虑采取预算考核结果与绩效考核挂钩的方式加大考核力度，通过加大考核深化预算管理概念，不断完善考核激励机制，确保全面预算管理措施得到有效落实。预算考评指标要具有可量化、可操作性强的特点，才能取得客观、可评价的预算考评结果。

加强结果分析，出现偏差及时调整。对预算目标执行结果的偏差情况进行多维度科学分析。对预算编制、过程管控、考核分析等全过程开展评估。针对预算编制阶段，主要分析测算依据是否科学合理，是否符合市场规律，对偏差大的指标要重点分析，确属预算下达不合理的，调整预算目标，属于执行不到位的，及时采取措施实施控制，防止偏离预算目标;针对过程管控阶段，主要分析是否进行过程管控，管控措施是否到位;针对考核分析阶段，主要分析考核结果是否符合客观实际，考核结果应用是否到位。对投入产出的分析也是结果分析的重要内容。商业银行作出投资决策前，都必定进行投入产出测算，取得预算管理结果后，要对之前的测算进行多方位对比，找出差距，做好后评估，从而为下一步决策提供有价值的依据。对分析结果发现的偏差要在下一个预算年度进行调整，实现良性循环，进一步提高全面预算管理在商业银行管理中的重要作用，持续有效地提升商业银行管理水平。

三、结语

商业银行要提高核心竞争力，切实提高全面预算管理水平，就要从宏观经济和实际经营管理角度出发，努力增强预算管理的前瞻性，不断提高精细化管理水平。从全面预算管理体系建设入手，紧密围绕商业银行的战略指标，在充分调研市场的基础上，以客户为中心，牢固树立经济资本理念，持续强化风险管控，加强业财沟通，提高信息系统效率，实施预算全过程管控，使经营预算、资本预算、财务预算实现有效衔接，合理配置资源，降低运营风险，有力促进商业银行综合竞争力和管理水平的提升，提高经营效益，确保实现商业银行战略目标，积极应对国际金融市场的变化。

（作者单位为中国邮政储蓄银行资阳市分行）

参考文献

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