全面预算在广钢林德财务管控中的应用

摘 要 本文对广钢林德结合实际，应用全面预算管理理论解决预算管理过程中遇到的问题进行介绍，研究公司运用全面预算管理工具，融合短期经营目标、长期战略目标、公司目标、组织内职能目标及员工目标的运营管理模式，旨在为公司完善预算管理体系提供有益借鉴。

关键词 全面预算 业绩目标 过程控制

随着市场环境的不断变化，公司面临的不确定性因素越来越多，新的竞争对手不断出现，新的营销方式不断创新，客户对产品及服务的需求不断变化，公司必须由单纯的产品销售模式转变为产品加服务的“气体供应包”销售模式。在销售产品的同时为客户提供气体技术应用服务，从而有效整合公司内部的各种资源，实现公司整体管理架构的变革，提升公司的核心竞争力，逐步形成以全面预算管理体系为基础的综合管理控制系统。笔者将以广钢林德公司为例介绍全面预算管理的应用过程。

一、广钢林德预算管理现状和存在的主要问题

广钢林德在 2016 年以前采用增量预算的预算管理模式。总经理根据股东下达的销售增长指标、利润指标等确定公司的预算指标，各职能部门对照公司的预算指标，在经验数据的基础上浮动一个比例作为下一年度的部门销售预算和成本预算，上报给财务部，由财务部统一汇总整理得出下年度预算数据和各职能部门考核指标或费用控制目标后报告给总经理。

这种预算管理模式的主要问题在于，增量预算对公司预算管理而言过于粗放，编制出来的预算往往脱离实际，过程控制缺少足够依据，难以有效评估部门和员工的工作情况，难以指导公司实现持续、健康、长远发展的目标。

二、公司的全面预算管理

（一）全面预算管理的目标

全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕公司的发展战略，确定年度经营目标，逐级逐项分解下达到各职能部门、各组织、各业务线，并通过一系列平衡、协调、分析、控制、考核等预算管理手段，帮助公司实现经营目标的内部管理体系。

（二）全面预算管理的总体思路

广钢林德全面预算管理分为四个阶段。第一个阶段是目标规划及分解阶段。通过五年战略规划分解得出当前阶段的经营目标，根据经营目标设立预算编制的指引指标，如新增投资、销售增长率、销售毛利率、销售费用率等。第二个阶段是预算编制阶段。各职能部门以指引目标为依据，编制各部门的经营预算、人工费用预算、日常费用预算、资本支出预算等，并汇总为公司预算，报公司管理层审批。第三个阶段是执行控制阶段。审批年度预算，在公司运营过程中进行控制，对强控制的部分，如费用预算，实行超额拒绝和特事特批机制;对非强控部分提供实时的预算差异分析报告。第四个阶段是分析考评阶段。预算的执行情况用于分析和考核，作为部门和人员业绩评定的主要依据。

（三）全面预算的编制方法

公司采用增量预算、零基预算和滚动预算相结合的预算方法。

增量预算主要用于长期合作客户的销量、成本费用变动较少及成本费用波动不大的一些项目，这些业务类型较简单、易于掌握、核算简便。

对新增业务类型，则要依据业务模式，采用零基预算的方法予以确定。与销售量无关的管理性费用、客户工程服务费用等也会采用零基预算的方法予以确定。

滚动预算由短期滚动预算和中期滚动预算组成。业务预算以季度作为短期滚动预测频率，中期滚动预算的编制周期是3年，以年度作为预算滚动频率。

（四）全面预算编制流程

公司的全面预算管理是依据公司的总体战略目标制定的，在总经理的领导下实行职能部门经理负责制，采用自下而上与自上而下相结合的混合预算编制方式。销售预算要求业务及市场部的所有员工参与，成本费用预算要求部门经理、职能经理或厂长、主管及部门预算小组成员参与。

1.全面预算安排。财务部承担预算管理委员会的职责，负责预算制度的设计，预算底稿的设计、发放、收集、汇总，预算工作的统筹、协调等工作，并依据公司的长期规划和预算周期，拟定年度预算时间进度表。

2.销售预算。销售预算是整个预算编制的起点，其他预算的编制都以销售预算作为基础。销售部及市场部根据公司的发展战略、行业周期情况、预算期的经济形势、下游客户的生产经营情况，分析业务线新开发的客户数量，确定销售预算。销售预算的主要内容包括销售数量、销售单价和销售收入，销售数量是根据市场预测、销售合同结合公司的经营目标和生产能力确定的，销售单价是销售合同和市场预测确定的。销售收入是两者的乘积，在销售预算中计算得出。对下半年的销售展望和下一年度的销售预算要分客户、分产品、分月份、分客户经理进行编制。同时预测第二年度、第三年度的销售收入预算，将客户分为送货和自提、直销和分销、行业归属和销售区域等类别，再编制销售预算。

3.生产预算。生产预算是在销售预算的基础上编制的，其主要内容包括销售量、期初和期末库存量、生产量等。非财务指标有开机时间、每小时产量、每小时耗电量、电价、年度维修计划（预防性维修，故障维修，周期性大修）、甲醇单耗、水、水处理剂等。通过非财务指标计算相关费用要素的发生额，进而形成生产成本预算。

4.产品成本預算。产品成本预算是生产预算、水电费预算、维修及物料预算、固定成本预算的汇总，其主要内容是有效产品的单位成本和总成本。由于空分产品的原材料都是空气经过同一生产过程时生产出来的，成本分配按照联产品成本计算的逻辑，以各产品的约当产量为基础进行分配。有效产品单位成本等于总生产成本除以有效产品约当产量，各产品生产成本等于各产品有效产量乘以约当系数乘以有效产品单位成本。

5.采购预算。一是产品类采购预算。要在销售预算、生产预算的基础上编制采购预算，依据各产品的销售量、生产量计算产品级的产、供、销、存平衡，进而计算出各产品的采购数量。再依据市场供需预测，设定采购价格预算，从而确定采购成本预算。二是原材料、备品备件类采购预算。根据生产预算确定原材料消耗量，再依据市场供需预测，设定原材料采购价格预算，从而确定原材料采购成本预算。根据生产维修计划，确定备品备件类预算。

6.运输成本预算。运输成本预算是在销售预算的基础上编制的，主要变动参数指标有送货量、送货里程、百公里油耗、油价、每公里高速路费、每公里轮胎及维修费、每公里送货费用、每吨送货费用。主要固定参数指标有人头数、人员费用的固定构成部分、折旧与摊销等。

7.客户工程成本预算、销售费用预算、管理费用预算。按照成本费用占销售收入的百分比法和零基预算法确定客户工程成本预算、销售费用预算、管理费用预算。

8.人工费用预算。人事部依据新增业务的增长，估算下一年的新增人员数量，依据公司人才培养机制和薪酬调升幅度，假定下一年度的工资升幅，逐项计算出各成本中心的人工费用。依据公司的培训计划，估算各成本中心的培训费用开支。

9.现金预算。现金预算编制的目的在于资金不足时筹集资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限额，发挥现金管理的作用。现金预算由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用组成。“现金收入”部分主要是销货取得的现金收入。“销货现金收入”的数据来自销售预算，依据销售合同的信用期条款约定和目标应收账款账龄计算确定。“现金支出”部分包括预算期的各项现金支出。水电费、人工费、维修及物料费、固定生产成本、运输成本、客户工程成本、销售费用、管理费用等付现部分的数据分别来自前述有关预算。此外，还包括所得税、资本性支出、股利分配等现金支出，有关数据分别来自相关专门预算。日常采购的付现数据一般依据采购合同的信用期条款约定和目标应付账款账龄计算确定。“现金多余或不足”部分列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收大于支，现金有盈余，可用于偿还银行借款，或用于短期投资，或加大股利分派比例等。差额为负，说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借款，或者卖出交易性金融资产，或压缩营运资金，或降低股利分派比例等。

10.资本支出预算。资本支出类预算是依据销售预算，确定新增业务需要的资本支出类预算，再考虑现有设备的效率、安全管理等更新换代的需求，最终确定的资本支出预算。

11.分产品、分客户销售的毛利报表的编制。按照送货数量、客户使用储槽的大小、销售数量，把送货成本、客户工程成本、非销售费用和管理费用等成本费用分摊到产品。产品销售收入减产品应承担的成本费用，得出产品级的销售毛利，分客户销售收入减去相应产品应承担的成本费用得出客户级的销售毛利。再依据客户属性，分类计算出各业务线的销售收入、销售毛利。

12.预计财务报表的编制。预计的财务报表是财务管理的重要工具，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等。编制预计资产负债表的目的在于判断预算反映的财务状况的稳定性和流动性。分析预计资产负债表，可以在财务比率不佳时，修改有关预算，以改善财务状况。编制损益表的目的在于了解公司预期的盈利水平。预计损益表是在汇总销售、成本、销售及管理费用、营业外收支、资本支出等预算的基础上加以编制的。

13.预算报告编制。依据前面各子类的预算假设，编制形成预算报告，阐述年度预算的编制过程、预算财务结果，并形成年度预算报告。

（五）全面预算的成效

广钢林德在推广全面预算管理后，以上问题得到了有效的解决，具体表现如下。

规范了预算的编、报、批和执行程序，明确了预算的权、责管理职责;统一了预算编报格式，提高了预算编报效率。广钢林德采用自下而上与自上而下相结合的混合预算编制方式，先让负有管理职责的员工和关键岗位的员工参与到全面预算过程中来，对自己岗位职责范围内的可控事项进行预算安排，经汇总编报后，再反馈自上而下的预算绩效指标，经各职能部门协调沟通后再次修改预算数据，形成公司年度经营预算指标。这样编制出来的预算既能反映公司的经营目标和战略意图，同时在公司内具有公信力，预算执行有理有据，也不会由于缺少预算导致重要工作无法开展。年度业绩考核以预算执行情况为标准，目标达成情况和成本的使用情况一目了然，不但能部门和员工信服公司的考核结果，还能提升部门和员工的斗志，激发员工的工作热情。

三、经验总结

（一）全面预算管理工具应用的基本条件

1.规范的会计核算基础。会计核算对公司的全面预算管理有着重要的影响。公司预算的编制、考核，都必须以会计核算数据为基础，真实地反映预算的编制基础、执行情况，为考评执行结果提供依据。

2.完整、有效的内部控制制度。内部控制与全面预算管理相互影响，预算的合规执行需要严格的内部控制制度做保障。

（二）全面预算管理的优缺点

1.全面预算管理在公司预算管控中有以下优点。第一，预算目标更合理。基于战略目标、内外部环境建立预算目标测算模型，可以更合理地设定自上而下的业绩目标，再通过自下而上的预算编制方式测算出全员参与预算的结果，经上下沟通，设定出“跳一跳够得着”的预算业绩目标。第二，预算编制更有效。可以建立多层级、一体化的预算模型，实现预算编制的横向高效协同与纵向快速汇总。第三，预算执行更有力。全员参与预算编制过程后，人人都知道自己肩上的指标，预算执行前的事前指标分解和预算执行中的分析控制管理更容易得到全体员工的配合。第四，预算分析更深入。将非财务指标融入财务结果指标中，业务驱动指标、多维度的数据使得预算分析能够洞察影响预算结果的业务动因。

2. 全面预算管理在公司预算管控中有以下缺点。第一，全面预算过程实施时间长，特别是在自下而上的环节中，第一次参与全面预算编制的人员对全面预算知识了解较少，有些人员对业务并不熟悉，预算执行进度慢，甚至有些岗位“拍脑袋”做出预算数据。预算初稿的数据有些很保守，有些很激进，因此公司对组织主导预算工作的财务人员能力要求很高，既要把握住预算进度，又要熟悉公司全盘业务的运作。只有这样，才能保證预算假设的合理性。第二，全面预算管理还需要核算系统、费用控制系统、人事系统、生产运营系统等一系列外围系统提供历史数据，在参照各职能、各业务线历史KPI的基础上比较分析预算假设是否恰当。

（作者单位为广州广钢气体能源股份有限公司）

[作者简介：袁洪盛（1974—），男，广东梅县人，本科，中国注册会计师，中国注册税务师，会计师，工程师，财务总监，曾在德国林德气体集团与广钢集团的合资公司任职20余年，研究方向：企业财务精细化管理。]

参考文献

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[3] 财政部注册会计师考试委员会办公室编.财务成本管理[M].经济科学出版社，2004.

[4] 池国华，邹威.关于全面预算管理的若干认识[J].财务与会计，2015（1）：17-20.