阿米巴经营管理体系在中小型企业的应用

韩娜

摘 要 稻盛和夫提炼出“以经营为目的，追求本质”的会计管理体系——阿米巴经营管理体系。阿米巴经营管理体系是重在全员参与的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，还是一套完整且合理的管理体系。本文对阿米巴经营管理体系的含义及其在中小型企业应用的意义进行阐述，并从财务数据梳理、财务预算制定和预算实施过程控制等方面进行分析。财务数据梳理包括整理历史资料、收集整理合同和整理出具收入成本费用配比表。财务预算制定包括战略构建、整理形成单个项目预算报表、组织业务负责人讨论并定制各业务目标及预算、编制企业年度汇总预算、签订考核协议、对全体员工进行宣讲。预算实施过程控制包括结合现金流经营原则形成企业实际收入支出汇总表、制定月度决算管理报表、形成预决算对比表。最后，对中小企业推行应用阿米巴经营管理体系提出建议。

关键词 阿米巴经营管理体系 利润中心 过程控制

一、阿米巴经营管理体系的含义

阿米巴经营管理模式是稻盛和夫独创的经营手法，是将整个公司分割成多个小集体，称之为阿米巴的小型组织，每个阿米巴小型组织都作为一个独立的利润中心，让其独立运营、自负盈亏，对利润的结果负责。对每个独立的利润中心核算主要有以下几项组成：收入、费用、人员数量、工作时间。核算方法是：每个小集体的收入减去其自身的成本、费用就得到一个这个小集体产生的附加值（毛利），这个附加值再除以人数除以工作时间的结果就是单位时间核算值，也就是每一个员工帮助企业取得利润的效率。从而使企业内部每一个员工的工作目标和企业老板的目标保持高度一致和吻合。

二、中小企業应用阿米巴经营管理体系的意义

阿米巴经营管理体系首先需要企业改变传统观念，即员工到底是企业的成本还是企业的资本，这个体系的设计需要将员工作为企业的资本甚至根本来看待。现实中剩余价值需要人来创造，只有企业真正将员工当人看了，能够提供设计出公正、公开、透明的晋升、奖励平台，员工在阿米巴经营管理体系下的组织自发的能动性才能发挥到极致，从而培养出具有和企业所有者一样思维的人才。“争取销售额最大化和费用最小化”的思想是中小企业经营者一贯持续追求的核心理念。阿米巴经营管理体系下的一个班组、一个工序、一个部门都可以成为一个独立经营和核算的组织，这样企业能够看清看透经营过程中的每一个环节，能够了解每一个细小环节的成本、费用和效率。企业旨在提升员工的成本意识和经营头脑及员工的职业伦理和个人素质，进而提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力。激励全体员工为了公司的发展齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，培养与企业家理念一致的经营人才。这些都是中小企业能够持续发展的基石。

三、中小企业推行应用阿米巴经营管理体系的步骤

（一）将账务处理程序与企业业务运营状况紧密结合

中小型企业的财务往往只有一个财务人员，甚至有些企业前期都是代理记账企业帮忙记账，常常存在记账混乱，记账错误层出不穷的现象。而财务人员想要在企业中提升自身地位，推广阿米巴体系的财务管理工作，那么整理账务是必不可少的。以下将分步介绍理账程序。

1.翻阅历史财务数据。这样做的目的在于建立企业经营活动初步认识，有助于做到对企业各项经营活动的运营状况心中有数。这就需要财务人员将企业近一年（如有需要还需要追加到近三年）的主营业务收入、主营业务成本及销售费用3个科目的明细账从财务系统中导出来。以下对这些科目分别进行解析：第一，主营业务收入科目。即使财务不健全的中小型企业因发生业务而开具发票，也需要在主营业务收入科目中确认收入并缴纳税金，以确保账务数据与报税系统的一致性。因此主营业务收入的数据就相对真实且准确。第二，主营业务成本科目。这个科目在中小型财务系统不健全的企业就不是那么明确了，这就需要财务人员拿到数据明细进行专业的分析。分析时还需要注意有些成本容易被资本化，需要与固定资产、无形资产、资本化研发费用等科目数据进行比对。第三，销售费用科目。大部分中小型财务系统不健全的企业会把一些成本当作销售费用处理，所以此科目下的明细账也需要财务人员拿到数据后逐一进行专业的分析。当然也会有销售费用计入成本和管理费用中的现象，因此还需要将管理费用一起调出来进行分析。

2.收集企业签订的合同。合同是财务记账的证据之一，而财务记账又是合同执行情况的记录。尽可能全面地将合同收集到手中，逐一对收入成本费用合同进行分类整理，并与财务记账数据核对。

3.整理出一套收入成本费用配比表。将企业业务活动进行分类，将各明细账上的记录按企业业务类型、项目名称逐一进行记录，从而得出收入成本明细账整理汇总表。

（二）制定企业各项业务预算并进行考核

1.帮助企业经营者厘清企业的战略构建，明确方向。中国古话讲“凡事预则立，不预则废”。戴尔·麦康基说“计划的制定比计划本身更为重要”。通过上述对企业业务的了解、历史数据的梳理和企业的业务未来发展趋势的分析，企业经营者制定企业运营目标和计划，将企业业务活动按重要性细分出企业的主要业务、次要业务、非主要业务。

业务活动重要性的识别需结合历史上占主营业务收入所占比重及企业的未来发展趋势来划分。主要业务指未来一段期间内企业所有资源投入的核心业务。次要业务指企业收入的补充，而它的发展会占用企业资源投入期间较长的收入，未来有可能转为主要业务。非主要业务则有可能是企业业务的辅助业务，它的存在会对主要业务和次要业务的发展起到辅助的作用，也有可能是近期内企业收入的主要来源，但未来将会逐步萎缩的收入。

2.整理形成单个项目预算报表。以前面划分的业务分类为基础，按业务以年度收入、成本、费用及毛利、净利润为考核项的单一项目财务预算报表。

3.召集企业各个业务负责人开会分别讨论并定制各业务目标及预算。制定目标预算额的时候，需要与各项业务负责人共同分析现有资源和需开发资源。阿米巴经营管理体系的开创者稻盛和夫说：“工作中要不断设立高目标，只有不断地坚信这种愿望就会成为愿力，就会成为团队的潜意识，机会就会降临！”因此，制定的目标预算额应该以全体业务人员共同协作努力才能够完成的目标为基础来确认本年度收入预算额。同理，成本、费用、利润额均是此种方式推断出新一年度的预算额，并与业务负责人讨论判断后，将年度预算额分配到12个月中，分别做出以利润表为基础样式的各项业务年度预算报表。

4.编制企业年度汇总预算。与各个业务负责人确认完单个项目预算后，财务人员就需要根据企业整体业务制定出以利润表为基础样式的企业年度汇总预算报表。制定企业汇总预算的时候还需要将企业的整体人力成本、费用加以确认。其中，企业人力成本要综合考虑企业现有人员和企业未来人员发展规划，从而制定出新一年度的人力成本。而费用一般包括房租物业费、仓储费、设备租赁费、网络费等。这些费用可通过已签订的合同、历史数据以及对公司未来发展的规划来确定。稻盛和夫曾说：“经营者必须具备坚强的意志，克服把自己和企业打扮得比实际情况更好看的诱惑。不依据预算，而是按照实际需要，能够有效避免浪费。”由于阿米巴经营管理体系的中心思想是“争取销售额最大化和费用最小化”，因此除已签订合同的费用外的费用可根据企业预计的净利润目标倒推出来，从而淡化所谓的“经营常识”，即“增加销售额必然需要增加费用”的惯性思维，从而增强全体成员的成本控制意识。需要说明的是，公司业务预算及总预算确定下来后，如无特殊原因，一经确定不得随意改动。

5.与各业务或利润中心负责人签订考核协议。为确保预算管理得以切实执行，最好的控制方式是与绩效挂钩。因此确定年度预算后，还需要企业经营者与各业务负责人签订绩效考核协议，明确业务部门实现既定的目标预算后，将给予业务负责人及相关业务人员现金或期权、升职加薪等形式的奖励。考核标准可根据企业的实际情况，按收入、毛利润、净利润、单项或者多项结合的方式制定。这样也可以确保预算订立后不得随意改动。如需改动，则需要重新讨论并重新签订承诺协议。

6.对全体员工进行宣讲。日本神户大学教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》一书中总结介绍了参与式经营实现的5个重要条件：一是企业内部的信任关系;二是数据的严谨;三是及时把前线的数字反馈给现场;四是时常检查阿米巴是否符合工作特性（尤其是工作流程）;五是员工教育。原因在于阿米巴管理体系是将经营者和员工牢固地连接在一起，团结奋斗，“全员参与”的经营方式。需要将公司运营及财务信息做到从管理人员到普通员工都是透明的，即不仅企业管理者需对公司现状了如指掌，员工也应该了解公司状况，做到全体员工能够清晰地了解企业已经确立的经营理念、使命与愿景，公司整体和各业务的目标。让每个员工都能看得见企业的前景与自己的未来，从而凝聚人心，变“寡人经营”为“全员经营”，变“人才匮乏”为“人才济济”，让优秀员工能够得到快速成长，企业后续业务开展才能得以顺利进行。并且预算的实施也是需要全体员工配合的。只有全体员工共同配合，财务数据的记录才能做到收入与成本费用配比“一一对应”，财务人员出具的报告才能准确及时，进而实现经营透明化的目标。

（三）实施过程控制与管理

稻盛和夫的会计七原则中第一个原则是现金流经营原则。可见，相对于财务会计记账处理，现金流才是经营者最为关注的。财务人员都知道按照会计准则记账，收支钱款常常出现实际收支与会计准则确认收益和费用时间存在差异的情况，就会导致账面数字与实际现金数量脱节，在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象。另外，有些资产在账面上是财富，但事实上已经不再拥有价值了，账目没错却没有现钱。而中小型企业因为自身的资金规模限制，又因中小型企业在银行取得贷款的审核也更加严格，条件更加苛刻，一旦资金断档，更容易出现信用危机，从而面临破产。因此现金流也就必须是财务人员着重关注的项目，指导实际经营者把焦点放在现金的流动上，以手头的现金为基础，努力提升自有资本比率，依据事务的本质，实事求是地经营企业。而传统的会计记账准则出具的现金流量表，往往收入都是归属于销售商品、提供劳务收到的现金。成本，费用除人力成本和税金一般均归属于购买商品、接受劳务支付的现金。显然这样的汇总在企業运营管理中过于粗略，对于提供汇报分析是严重不够用的。因此建议以上面提到的年度预算报表的样式来制作现金流量表。

1.结合预算汇总表编制决算管理报表。结合单个项目预算表的预算汇总表的形式，根据企业的实际收入、支出进行归类汇总，逐月形成一份决算管理报表。企业费用还可以细分为房租物业费、网络费、固话费、水电费、办公费、快递费等一系列企业需要支付的开支。人员费用也可以按企业业务需要将费用分为交通费、手机费、招待费、加班餐费、差旅费等。具体划分应参考企业实际管理需要来定。这样设计的现金流报表统计出来的数据能够如实地反映经营事实，它反映的是企业整体的真实数据，体现企业的真实现状。

2.形成预决算对比表。稻盛和夫开创的会计七原则中提出了“玻璃般透明经营的原则”，财务人员在后续的工作中如实记录真实反馈，并将业务执行实际情况与预算形成对比，可以让全体员工行使监督权。促进业务部门的业绩考核，能为业务负责人的运营策略提供有力依据，且可以为生产、销售目标以及研究开发的进度提供指导意见。

四、中小企业推行应用阿米巴经营管理体系的建议

第一，获得企业全体成员认可。首先需要得到管理层认可，如此才能自上而下地传达执行下去。由于阿米巴经营管理体系是需要全员共同参与实现的，因此还需要在全体人员中做工作，得到企业全体成员的认可从而配合执行。第二，科学计量，绩效挂钩。不与绩效挂钩是很难在管理层和全体员工中推行的，注意科学设计可以计量可实施的绩效标准也是顺利推行阿米巴经营管理体系的关键。第三，信息传递要直观、准确、及时。财务人员要将从预算到决算实施的数据准确及时地整理出来，并将企业的现状以及目标如实告知员工，使每个员工都能知晓企业的现实情况，更有利于与领导者产生共鸣，更容易产生努力工作的动力，促进企业与员工之间互相信任，进而提高企业的道德水准，使员工信任经营者、信任企业，保证企业健康运行，同时提升自己在企业中的价值和地位。

（作者单位为北京心聆教育科技有限公司）

参考文献

[1] 三矢裕（日），等.创造高收益的阿米巴模式[M].刘建英，译.东方出版社，2010.

[2] 稻盛和夫（日）.稻盛和夫的实学：经营和会计[M].曹岫云，译.东方出版社，2015.