财务数字化转型始于共享服务

【摘要】通过探讨财务共享服务建设的传统观点与数字化观点， 认为传统的财务共享服务是基于提升核算效率、降低成本、加强集团管控而提出的。 数字化背景下， 财务共享服务中心为财务转型提供了重要的数据基础、组织基础、技术基础、决策服务理念基础等， 这为财务数字化转型搭建了重要的数据平台与决策支持平台， 基于此提出财务数字化转型始于共享服务的论断。 未来数据中台与智能化应用将进一步提升财务共享服务中心的地位， 为财务共享服务数字化转型指引方向。

【关键词】财务数字化转型;共享服务;数据赋能;数据中台

【中图分类号】 F275     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2020）13-0008-7

一、引言

财务数字化转型是企业在财务领域运用云计算、大数据等技术来重构财务组织、再造业务流程， 提升财务数据质量和财务运营效率， 更好地赋能业务、支持管理、辅助经营和支撑决策[1] 。 财务数字化转型的关键在于如何保证数据的真实性、完整性、实时性和有效性。 财务数字化转型不仅需要考虑整个企业集团产业升级、财务管理高质量发展、新IT技术所提供的技术基础等可行性条件， 还需要企业财务部门在信息技术的支持下， 对财务战略、职能定位、组织结构、人力资源和操作流程等方面做出全方位的转变[2] 。

财务转型的目标之一是充分体现会计的服务职能， 具体表现为： 第一， 会计应该为企业的战略目标实现、决策管理提供数据支持服务; 第二， 会计应成为业务管理者的伙伴， 为业务的经营管理效率提升与价值管理实现服务; 第三， 高效完成會计核算， 加强管控， 合理保证会计信息的服务质量。 因此， 要做好财务转型， 首先要解决传统会计组织功能的重新划分问题， 将核算型会计向管理会计转型， 同时利用信息技术加强信息共享平台建设， 促进报销、核算、资金管理、决策的协同运行， 消除空间、时间限制， 摒弃会计岗位的重复设置， 降低信息沟通成本， 提升会计信息利用效率。 其中的信息共享平台建设就是财务共享服务中心的建设。 财务共享服务在业务流程再造、降低成本、提高核算效率、加强集团管控等方面具有突出的优势。 因此， 有财务转型始于共享服务的说法。 而财务数字化转型则进一步突出了 “数”“云”“智”的IT技术优势， 其核心是“互联”“共享”“智能”。 如何进一步发挥和体现会计服务职能从效率走向效能提升， 解决企业集团存在的数据管理问题， 是财务数字化转型阶段需要考虑的核心问题。 财务共享服务中心为财务数字化转型搭建了重要的数据基础、组织基础、技术基础与服务基础， 本文提出财务数字化转型始于共享服务这一论断。

二、财务共享服务建设动因： 传统观点与数字化观点的解读

（一）共享服务建设的动因

1. 经济动因观。 经济动因是共享服务建设的最初目的， 主要是缓解集团规模扩张带来的效率低下、管理成本上升问题。 集团公司在核心业务活动和支持性活动的资源配置问题上， 面临着“要么生产， 要么购买”的决策[3] 。 “购买”即选择外包， 而共享服务作为“生产”的决策， 可以发挥规模经济效应， 将业务成本分摊到更大数量的服务中， 通过合理规划共享服务中心的选址， 雇佣更为廉价的员工， 加上再造业务流程、优化信息系统等手段， 可大大降低人工成本。 也正因如此， 早期共享服务建设的绩效评价大多以成本的降低和效率的提升作为主要衡量指标。

2. 战略动因观。 随着发展中国家和地区人口红利的逐渐消失， 企业集团特别是大型跨国公司海外选址的劳动力薪酬大幅提升， 节省人工成本已经不再是建立共享服务中心的首要目的， 标准化、加强管控等与战略相关的驱动因素成为共享服务中心建设的核心动机和价值体现[4，5] 。 集团公司通过标准化、流程化的作业模式， 实现总部对海外业务的集中管理， 从而更加灵活地应对业务扩张及市场波动、实现组织变革、加快企业转型[5] 。 战略动因观还体现在通过共享服务中心提供更高质量的服务， 实现集团内部的协同效应[6] 。

3. 核心能力动因观。 共享服务的一大发展趋势是开始持续关注流程价值链的上游[7] ， 通过基础职能与管理职能的分割， 使得事业部的管理层聚焦于企业的核心业务[8] ; 通过提高知识型服务而非事务性工作在共享服务中心的比重， 发挥信息和知识在价值链中的作用， 提升共享服务中心和企业整体的价值。

在数字经济时代， 连接、共享、平台和协同等新特征， 共享经济理念和企业追求服务实现价值的主张， 使得共享服务建设成为企业数字化转型升级、实现价值增值战略目标的重要手段。 以共享经济理念为例， 其以闲置资源或者冗余资源的共享利用为核心， 实现资源利用的最大化。 对于一个集团公司而言， 如果仅仅依托子公司的资源投入， 则很难实现资源利用的最大化。 如果由集团投入一种集中的先进技术平台， 基于共享经济的思路进行建设， 供分子公司使用， 那么， 资源利用效率将大幅提升。 更为重要的是， 子公司多出来的时间和精力， 将有利于其更积极主动地发现和创造自身的管理创新需求， 带动整个集团管理水平的大幅提升。 从阿里巴巴阿里指数构建的发展过程来看， 共享服务体系对于大数据项目建设具有极大的贡献和支持， 它彻底改变了阿里巴巴“烟囱式”系统建设的模式， 使得新系统的建设都是基于共享服务体系。 甚至在阿里巴巴集团的中台战略中， 共享服务中心充当了重要的基石作用。

此外， 随着万物互联、智能计算和开放共享时代的到来， 领先的共享服务中心已经开始进行自动化与智能化的探索， 共享服务中心的数字技术运用能力和数据分析、决策支持能力将越来越强。 德勤认为， 当前全球商业服务中心（GBS）的发展注重服务范围的扩展以及组织架构和工作流程的优化， 对数字化技术仅限于一种辅助性的应用而非充分融合。 为此， 德勤支持建立数字化全球商业服务中心， 并提出包括云技术、机器人技术、协同创新、设计思维与敏捷交付、物联网、机器智能与大数据架构、一切皆服务（XaaS）和区块链技术在内的八大GBS的数字化驱动力[9] 。 从这个意义上来说， 共享服务数字化最重要的价值， 是对于不同职能部门、不同业务活动、不同经营地区的信息和数据， 能够以成本更低、效率更高、质量更有保证的方式进行收集， 并为后续处理和决策运用做好准备。 因此， 在共享服务数字化的发展趋势中可以看到共享服务中心更为广阔的未来， 那就是成为企业的数据中台与智能应用平台， 让数据与智能赋能业务发展。

（二）传统观点的解读

1. 优化业务流程， 降低财务成本。 制度繁琐以及组织机构官僚化是“大企业病”的突出表现， 使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与较难的职责确定之中， 尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了业务部门拓展的速度， 以利益为中心各自为战的现象十分严重， 大大提高了企业集团的运作成本。 财务共享服务在优化流程、降低成本方面的优势， 使其成为财务转型的重要抓手。

站在集团整体业务流程的角度， 可以结合价值链所反映的成本优势来解释这种动因。 共享服务是企业价值链的延伸， 而价值链则是企业了解自身成本优势的工具。 企业可以从价值链的角度来考虑产品开发、市场营销、售后服务等基本活动的成本， 以取得生产体系和上下游活动最密切配合时的成本优势[10] 。 此时， 需要明确价值链中的主要流程、辅助流程和子流程。

如果一个企业的价值链中有类似的子流程， 并且这些子流程可以交替地应用于每一个价值链， 那么， 企业作为一个整体， 就可以在多个业务单元或部门中共享这部分子流程[11] 。 从这一点来看， 财务共享服务中心所承担的一般性会计核算工作， 也是企业价值链核心环节中存在的一个子流程， 其中大量重复性较强、标准化程度较高的工作， 便可以运用共享的理念在多个业务单元或部门中进行共享。

进一步来看， 企业价值链的不同部分或活动具有不同的成本曲线， 包括边际成本和平均成本。 当价值链共享财务这个子流程后， 可以使财务工作的长期平均成本处于或接近最小值， 达到财务共享服务中心处理业务的最小、最有效规模。 因此， 实施财务共享后， 可以对所有子公司采用相同的标准作业流程， 以固定数量的员工负责多个子公司相同流程的操作， 进而通过员工熟练程度的提升达到提高效率、降低成本的目的。 同时， 财务共享服务中心会计处理的规模化“生产”， 利用特定区域的人力、地区成本优势， 也成为集团运作成本大幅度降低的原因之一。

2. 集中规范管理， 强化集团管控。 随着企业集团的全球化经营和多元化扩张， 集团逐渐形成了分散的财务管理模式。 在这种分散财务管理模式下， 集团总部对于分子公司的管控水平十分有限。 在人员管控方面， 由于财务人员的物理位置分散在各分子公司， 当地公司领导对于财务人员行为导向的影响力远远高于集团公司。 即使一些公司采用了财务人员的逻辑集中管理， 但物理位置带来的影响仍然不可忽视。 在风险管控方面， 由于会计信息分散在分子公司， 总公司和分子公司之间信息不对称， 导致总公司难以保证所获取的数据、报表等内容的真实性。 同时， 由于财务人员分散， 总公司所要求的政策、制度等内容在分子公司的执行会存在较大的随意性， 导致执行结果严重偏离预期。 在这种情况下， 财务风险管控水平会显著下降。

财务共享服务中心的出现， 为集团管控水平的提升提供了一个很好的平台与工具。 从事会计运营的财务人员在物理上实现了从分散到集中的转变， 所有的人员能够基于统一的制度、标准、流程开展工作， 人员管理、绩效考核能够得到有效的贯彻落实。 同时， 会计信息也实现了集中共享。 此时， 集团公司可以随时获取各分子公司的经营结果， 并基于财务共享服务中心产生的数据进行实时财务分析。 因此， 从管控角度来看， 财务共享服务区别于以往会计集中核算的做法， 实现了会计核算流程的逻辑集中， 这种集中有利于实现会计信息的实时性， 并有利于加强集团管控能力。

3. 保证服务质量， 提升工作效率。 财务共享服务是一种商业经营活动， 其运作必须以客户需求为导向， 通过与客户签订服务协议， 明确服务的内容、期限、质量等， 向客户提供及时有效、质优价廉的服务， 以有利于其与其他服务供应商的竞争。 如果财务共享服务中心不能提供更好的服务质量或更低廉的服务成本， 不能满足客户要求， 则客户有权选择其他供应商以获得更高质量、更高效率、更低成本的服务， 客户的满意度将直接影响服务协议的延续性。 此外， 在财务共享服务中心模式下， 业务部门或外部客户参与对财务共享服务中心的监督， 财务共享服务中心对其提供的服务成本和质量都承担责任。 因此， 财务共享服务中心十分注重服务质量， 这也体现了财务共享服务中心模式的目标优势在于“服務”， 而不仅是“共享”， 所提供会计信息的真实性和准确性正是衡量其服务质量的重要标准。财务要实现转型， 首先要确保会计信息的真实性和准确性， 并在此基础上发挥管理会计的作用， 因此强调服务质量也是财务转型选择财务共享服务作为起点的另一深层次原因。

此外， 由于财务共享服务中心可以成为单独核算的利润中心， 出于对本身经营利润的要求， 财务共享服务中心会专注于流程再造以改进工作效率。 以付款流程为例， 70%的付款障碍来自于采购流程， 包括采购预算与实际采购的差异、采购认可的价格与实收发票的差异以及付款条件与采购合同的差异等。 财务共享服务中心为了以投入较少的人工进行更多的付款业务， 势必全力关注采购与付款循环整体流程的效率。 只有基础的财务流程效率得到提升， 才有资源投向更具附加值的管理会计领域， 实现会计职能的转型。

4. 利用会计信息， 实现财务价值。 从信息生产的角度来看， 管理者除了考虑成本与效益问题， 还会考虑信息的数量问题。 数量包括提供更具体数值的“更优信息”和提供更多信息单位的“额外信息”。 对会计而言， 额外信息意味着引入新的信息系统， 以报告历史成本系统未涵盖的事项。 管理会计信息相对于财务会计信息而言， 就是一种“额外信息”， 正是这种额外信息提升了财务的价值。

美国会计学家巴鲁克·列夫和谷丰[12] 从经济学理论中推导出信息有用性的五大标准， 其中之一就是“向投资者提供关于公司战略性资源的信息”。 “战略性资源”是指有助于公司创造价值的资源以及资源整合使用的能力， 有价值、稀缺、难以模仿和不可替代是战略性资源的特征。 作为额外信息的管理会计信息之所以提升了财务的价值， 是因为其具备了信息有用性的特征。

基于会计信息需求方内化的观点， 通过这些额外信息所反映出来的战略性资源， 除了弥补传统财务会计报告给市场投资者所提供信息的缺陷， 更重要的是促使集团内部对影响自身发展的关键战略资源信息进行识别， 并通过管理会计的方法加以运用， 有利于其实现财务价值的提升。 财务共享服务中心发挥的作用在于， 它通过服务于业务客户， 充分地了解业务并实现业财融合， 为获取并使用额外信息创造了可能。 而更深层次的原因， 正是财务共享服务通过价值链的延伸， 发挥虚拟价值链中信息和知识的价值， 也是财务共享提升财务价值并成为财务转型起点的内在逻辑。

（三）数字化观点的解读

1. 财务共享服务为财务转型提供了数据基础。数据是决策的基础， 财务的价值在于运用管理会计工具发挥数据对于决策的信息支撑作用。 会计作为一个信息系统， 要发挥信息对改善决策的作用， 前提是捕获不同类型的数据， 并对其进行加工处理形成信息， 信息数量的增加和质量的改善可以帮助客户做出更好的决策[13] ， 因此数据的质量与数量将直接影响客户决策质量。 财务共享服务更新了系统中数据输入的情况和利用数据的水平， 同时体现了大数据管理的要求。 财务共享服务为财务数字化转型提供数据基础的优势体现在以下几个方面：

（1）提升数据质量与传输效率。 财务共享服务中心作为企业的财务大数据中心， 可以对所有的交易性业务、相似性质的业务设置统一的数据接口， 规范统一各类会计数据的处理流程、数据标准， 以确保数据的一致性和可比性。 同时， 集中处理会计数据， 可以强化集团对分支机构会计数据的管控， 确保集团上下是一个目标一致的信息系统， 进而保证会计数据的真实性。 集中处理避免了集团总部与分支机构数据传递与合并带来的交互不及时的情况， 财务共享服务的规模效应也使集团缩短了生成原始会计数据所需要的时间， 优化了数据传输的效率。 财务共享服务中心提供的真实、统一、及时的会计数据， 有助于财务利用数据提供服务， 推进财务数字化转型。

（2）实现业务数据整合与实时处理。 传统信息系统“烟囱式”的建设， 阻碍了数据的跨业务线连接。 财务共享服务能够将传统模式下相对分散的各类财务工作和财务相关职能进行有效整合， 从而实现内部信息的快速传输和有效交流; 有利于将企业财务流程和业务流程联系起来、会计数据和业务数据整合起来， 缓解数据孤岛问题， 使得整体信息系统运转更为顺畅。

财务共享服务中心基于流程再造和应用开发， 可以通过差旅服务、供应商采购、物流服务集中， 人力资源集中， 客户关系管理集中等措施， 实现财务介入业务前端。 在这种模式下， 会计核算、结算的数据来源全部由业务前端产生， 有利于实现业务和财务的高度一体化， 便于财务为业务的经营管理效率提升和价值管理提供服务。

（3）提供大数据分析所需要的数据规模。 在对大规模的数据进行处理、分析和运用的基础上， 可以发挥预测经营情况、辅助企业决策、加强规划与控制的管理会计功能， 实现财务数字化转型。 由于大数据具有价值密度低的特征， 因此数据规模是发挥数据价值的重要前提之一。 数据规模不仅指数据的数量， 还包括数据类型的多样化。

财务共享服务中心在统一数据标准的前提下， 拥有相关子公司的所有财务数据， 此时数据汇总、分析将不再费时费力， 更容易做到跨地域、跨部门整合数据， 沉淀形成数据仓库。 例如， 财务共享服务中心的会计核算结果能清晰追溯至业务交易过程， 通过对业务交易信息的详细记录， 扩充会计核算的信息维度与数据规模。 当然， 其前提是业财融合。 当财务共享服务中心把整个集团公司的基础核算业务集中在一起处理时， 本身就意味着相比于传统模式下更大的会计数据规模。 同时， 业务财务高度一体化使得会计数据不仅是一个核算结果， 更包含了与其同步产生、同时流动、高度相关且类型更加多样化的半结构化甚至非结构化业务数据， 这些数据进一步扩大了集团数据的规模。 不仅如此， 财务共享服务中心还因与供应商、客户以及其他机构的广泛联系， 获得了更多的外部数据。

基于大数据分析， 财务共享服务中心能够为各信息需求方提供标准化的财务分析报表， 通过对财务数据的深挖， 为集团提供全方位管理数据， 推动企业的数字化转型， 以支持实时、智能管理决策。

（4）有利于集团公司实现数据共享。 当数据实现规模积累后， 要真正发挥整个价值链中信息和知识的价值， 还需要实现数据共享。 数据共享是指企业内部系统中数据的互联互通， 企业数据共享的方式更加适应当前大数据的环境。 当数据实现共享后， 除了保障唯一的数据来源， 各个系统或应用不必为取得同一个数据进行重复工作， 进而节约了时间和资源。 在此基础上， 财务共享服务可以为管理会计的发展提供更好的数据支撑， 数据服务可以更加随“需”应变， 满足业务需求和管理需求。

由此， 财务共享服务中“共享”的内涵也延伸到了数据共享。 财务共享服务在打通财务、业务和管理信息系统， 实现数据规范化共享的基础上， 使企业低成本地获得大量统一、真实、可靠的业务和财务数据， 并在数据中台的建设下将不同业务场景的通用能力抽离出来， 下沉到一个共享平台， 用数据赋能业务， 更好地支持前台业务系统的灵活变化。

2. 财务共享服务为财务转型提供了组织基础。 财务要实现数字化转型， 财务组织架构与人员方面的转型同样重要。 在传统的组织理论中， 资源如何更好地分配并没有被当成设计组织结构时的一个考虑要素[11] 。 由于早期人们对财务共享服务的认识停留在提供集中核算的“会计加工厂”上， 导致在其实施的过程中并没有很好地体现出其潜在的组织与人员变革、优化资源配置的思想。

在效率和速度的要求下， 资源总是稀缺的， 资源配置的实质是需求和供给均衡的计算问题[14] 。 财务工作本身在核算、报告等事务性业务与增值性业务之间面临理性选择。 集团作为资源配置的主体， 自然希望资源向后者倾斜， 以促进组织战略的实现， 创造更多价值。 但是， 在传统的财务组织架构中， 超过70%的人员从事的是基础财务会计工作。 这类工作大多是为了满足对外报告和合规的要求， 对价值创造的贡献较少， 却耗费了财务人员大部分精力。 如果不能释放这部分资源， 那么财务转型将无从谈起。 财务共享服务模式通过将财务会计工作进行流程再造与标准化， 将分散的、重复性的财务工作进行整合， 集中到财务共享服务中心进行统一处理。 由分散到集中的规模效益、流程的标准化和技术的进步极大地释放了核算资源， 为解决财务资源的高效配置提供了可能性。 财务共享服务中心的建立， 使得财务人员从传统的低附加值、占用大量劳动力的传统会计核算业务中解脱出来， 去从事附加价值更高的业务财务和战略财务， 进而形成共享财务、业务财务和战略财务的专业化职能分工， 无形中划分为企业集团的财务交易处理团队、财务管理控制团队、财务决策支持团队。 财务共享服务中心建立的目的表面上是集中， 其实是为了将高附加值财务人員更好地分散到各个业务中心和地方区域公司， 从事预算管理、财务分析、绩效考核、税收筹划、战略管理等高附加值的管理会计工作， 了解业务部门需求， 以更好地服务于当地的管理层， 促进核心业务的发展。

3. 财务共享服务为财务转型提供了技术基础。 由于战略规划和认识上的失误， 使得许多企业集团的财务共享服务中心陷入“共享”而不“服务”的尴尬境地， 甚至出现业财进一步分离的结果。 加之， 不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取， 使财务共享服务本身的优势难以得到充分发挥， 增值服务功能的拓展受限。 因此， 财务共享服务中心面临着二次转型的问题。 传统企业数字化转型的技术理念为财务共享服务二次转型提供了理念与技术支持， 如何利用这些技术优势充分体现财务共享服务的组织平台化与数据共享化， 成为数字化时代财务共享服务新的选择。 只有基于财务共享服务数字化， 构建大数据信息的共享平台， 才能为企业带来流程的整体优化和业绩提升， 进而达到企业财务数字化转型的目标。 财务共享服务的不断进化发展为财务转型提供了重要的技术基础， 包括信息系统的搭建和各类信息技术的运用与迭代。

目前， 企业的信息系统建设包括企业资源计划（ERP）系统、会计核算系统、费用控制系统、资金管理系统、影像管理系统以及财务辅助支持系统等， 这些系统都逐步被导入财务共享服务中心， 并且不断升级。 比如： 通过简单的会计引擎， 可以实现记账从人工向自动化的转变; 费用控制系统在运用自动化和数据可视化技术的情况下向财务共享服务作业平台及运营管理平台转变; 影像管理系统从简单的扫描、挂接、展示升级为电子会计档案管理系统; 随着基于接口的自动化管理技术的运用， 资金管理系统也从传统的银企互联演变为功能复杂的全面业务系统[15] ， 财务共享服务中心在系统建设和技术迭代中不断提升专业化能力。 可见， 过去大量财务信息系统的建设已经对财务转型起到了重要的作用。 随着智能技术的不断发展， 这一领域仍然有大量的空间能够进一步地消减人力成本， 提高价值产出的比重， 实现财务的数字化转型升级。 当电子发票、电子合同使大量纸质凭证从源头实现数字化后， 计算机能够通过建立大量的规则、模型， 将财务人员手工作业时所使用的思考、分析、判断动作进行系统化， 同时借助机器人流程自动化（RPA）技术， 为系统之间难以集成的业务提供解决方案， 从而达到将复杂财务运营业务自动化、智能化的目的。

总之， 前期的信息系统建设和技术运用， 为未来进一步的财务转型搭建了技术运用平台。 财务共享服务中心的数字化转型可在此基础上将现有的系统架构升级为基于云计算模式的IT架构， 并运用数据采集、数据标准化（如XBRL）、数据转换、大数据存储、系统集成等技术实现集团财务共享服务中心信息化平台的集成， 逐步建成大数据中台， 将人工智能、云計算、大数据挖掘等技术应用到集团的管理与决策支持中， 为实现财务的转型升级创造更有利的条件。 可见， 财务共享服务中心不断的升级再造， 为财务数字化转型和整个企业数字化转型搭建了重要的技术应用基础， 甚至会演变为未来智能财务的关键平台。

4. 财务共享服务为财务转型提供了决策服务理念基础。 当前， 大型企业集团的经营活动面临着集约化、规模化和国际化的挑战， 而风险带来的不确定性更是加强和提升了企业对科学财务预测、财务分析、财务控制与决策能力的需求。 财务共享服务在释放核算资源、实现财务组织的专业化分工后， 更有利于发挥其服务的职能， 这种服务职能首先是提升现有核算的服务效率， 但这仅是一种版本较低的功能， 更为重要的是运用数字技术手段， 提供一种基于大数据的服务支持。 财务共享服务通过移动终端进行数据报表的查询和展示， 是数据服务理念的一种实际应用。 在企业中， 员工都希望参与到有关公司整体绩效的讨论中， 因此需要各个层面都进行关键数据的沟通， 若要实现这一目标， 就需要更轻松、更有效的数据可视化手段[16] ， 利用移动终端进行可视化的数据服务很好地体现了会计的服务职能。 相对于标准化的财务报告， 移动端数据报告可以自定义功能、精准匹配需求， 并且具备直观形象、界面友好的优势， 成为会计发挥数据服务功能、改善用户体验的重要方式。

但必须认识到， 深刻的业务洞察力是数据分析产生价值的前提， 仅仅利用财务共享服务中心提供的数据可能会使分析不具备业务实质和整体性。 在专业化分工下， 业务财务和战略财务可以根据自身专业优势， 进一步把财务共享服务中心的会计数据转化为价值信息， 为企业的发展提供事前决策支持， 辅助管理层做出决策。 因此， 财务共享服务中心可以在向数据中台发展的过程中， 承担起数据管理的职责， 将数据的收集、处理和应用能力基于系统、模型和逻辑进行沉淀， 使业务财务和战略财务以财务共享服务中心提供的数据输出作为基础和线索， 展开更为深入、贴近业务实质的分析工作， 并直接面向业务用户提供决策支持服务。 财务共享服务在这种以数据为导向的服务理念下， 可以促进财务价值发挥更大的作用， 进而有力地推动财务转型。

三、财务共享服务中心建设的期望差距分析

（一）管理会计作用发挥有限

建设财务共享服务中心的目的之一就是实现财务转型和业财一体化， 为战略和业务提供决策支持， 发挥管理会计的决策服务职能。 但是， 由于很多业务财务人员不懂财务共享服务中心的运作模式， 再加上财务共享服务中心本身也忽视了自身的数据创造功能， 其反而与业务财务产生了大量的沟通障碍。 在某些情况下， 本来应该一体化的业务型财务与核算型财务之间甚至会因对某一些领域业务、职责划分、权属关系等问题持不同的观点而产生矛盾， 影响公司财务内部合作关系和财务部门工作整体运行效率。 这种分离的状态时有发生， 影响了管理会计作用的发挥， 这在某种程度上与最初的设想大相径庭[17] 。

（二）管理会计信息化程度不高

数字经济时代下， 推动财务转型需要发挥数据在管理会计中的作用， 管理会计信息化是实现这一目标的重要手段。 管理会计信息化在获取数据的基础上， 利用模型对数据进行处理和计算， 再通过各种形式呈现， 以供管理者进行分析决策[18] 。 面对剧增的数据量和日益复杂的决策， 云计算为财务共享服务中心提供了超大的存储空间、更强的计算能力， 而且能够聚集全球优秀的算法精英， 为人工智能的运用提供路径， 推进管理会计信息化发展[19] 。 可以说， 利用云计算提升财务共享服务中心的数据处理能力， 是提高管理会计信息化程度的重要途径。

然而， 当前财务共享服务中心基于云计算的数据应用仍然比较少， 而且受数据收集处理能力和系统性能所限， 生成的管理会计报告主要是基于历史数据进行的描述性和诊断性分析。 如何将财务共享服务中心打造成 “数据优先”的数据中台[20] ， 充分发挥数据的预测性作用， 提升管理会计信息化能力， 是财务共享服务中心建设当前需要考虑的问题。

（三）智能技术运用仍显不足

在财务共享服务向数据中台转变的过程中， 逐步部署智能化技术， 实现智能财务， 是财务共享服务中心重要的发展方向。 智能财务的发展高度依赖信息技术的进步， 除了人工智能技术， 还包括大数据、移动互联、云计算、物联网、区块链以及机器人流程自动化等关键技术。

然而， 目前我国财务共享服务中心对智能化技术的应用大多处于计划阶段， 真正投入测试并使用的不多。 李闻一等[21] 对我国企业进行调研后也指出， 财务共享服务中心对新技术的运用还不够敏感， 与数字经济时代的技术发展趋势不相适应。 新冠疫情加速了企业数字化和智能化转型， 但当前在财务共享服务中， 智能化应用的场景仍然不足， 这也成了实现智能财务的一大阻碍。 在未来， 财务共享服务中心应更加主动地应用智能化技术， 思考如何由自动化应用向智能中心转变。

（四）持续运营能力有待提高

当财务共享服务中心的建设者正致力于调整组织结构、进行流程再造、提升财务人员业务素质、探讨如何实现业财融合与财务转型之时， 突发的新冠疫情對财务共享服务中心乃至企业的持续运营能力进行了警示。 由疫情导致的运营中断问题， 使得许多财务共享服务中心发现自身的备灾能力、在线持续运营能力和耐受性较差， 在重大突发事件面前无法灵活、准确、敏捷地应对， 难以保障财务活动的正常运作[22] 。 在连接思维下， 高度在线化、无接触的财务工作是财务转型的又一方向， 如何进行全面线上化和无纸化部署， 提高财务共享服务中心应对后疫情时代新常态的能力， 是对财务共享服务中心建设提出的新要求。

综上所述， 财务共享服务中心其实并不是想象中的那么完美。 企业集团应该认真评估自身的业务特征、信息化基础与组织发展战略， 考虑清楚财务共享服务中心的战略定位， 否则， 盲目跟进就难以达到理想中的财务共享服务中心建设愿景。 而且， 建成企业的财务共享服务中心仅仅是实现财务转型的第一步， 未来财务共享的数字化转型以及在此基础上的智能财务构建， 还需要我们不断地探索与创新。

【 主 要 参 考 文 献 】

[ 1 ]   刘勤，杨寅.改革开放40年的中国会计信息化：回顾与展望[ J].会计研究，2019（2）：26 ～ 34.

[ 2 ]   陈虎，孙彦丛.财务共享服务（第二版）[M].北京：中国财政经济出版社，2018：1 ～ 305.

[ 3 ]  Philipp Clemens Richter， Rolf Brühl. Share Service Center Research：A Review of Past， Present and Future[ J].European Management

Journal，2017（35）：26 ～ 18.

[ 4 ]   董皓.技术变革驱动共享升级：2015安永财务共享服务调查报告[R].安永，2015.

[ 5 ]   ACCA，中兴财务云，通用电气.2017中国共享服务领域调研报告[R].ACCA，中兴财务云，通用电气，2017.

[ 6 ]   J.  Strikwerda. Shared Service Centers II[M].Den Haag： Van Gorcum，2010：194.

[ 7 ]   德勤.全球共享服务2017年度调研报告[R].德勤，2017.

[ 8 ]   Nick Rossiter， Sridhar Vedala.共享服务在中国渐行其道[ J].IT时代周刊，2006（13）：70 ～ 71.

[ 9 ]   德勤.数字化全球商业服务中心在中国[R].德勤，2019.

[10]   Michael E. Porter著.李明轩，邱如美译.国家竞争优势（上）[M].北京：中信出版社，2012：1 ～ 478.

[11]    J.  Strikwerda. Shared Services as a New Organizational Form[M].London：Emerald Group Publishing Limited，2014：4 ～ 6.

[12]   巴鲁克·列夫，谷丰著.方军雄译.会计的没落与复兴[M].北京：北京大学出版社，2018：1 ～ 312.

[13]   马歇尔·B·罗姆尼，保罗·约翰·施泰因巴特著.张瑞君，程玲莎译.会计信息系统（第12版）[M].北京：中国人民大学出版社，2012：1 ～ 485.

[14]   何大安.互联网应用扩张与微观经济学基础——基于未来“数据与数据对话”的理论解说[ J].经济研究，2018（8）：177 ～ 192.

[15]   安永.技术变革驱动共享升级[ J].首席财务官，2017（6）：37 ～ 45.

[16]   Bernard Marr著.鲍栋译.数据战略：如何从大数据、数据分析和万物互联中获利[M].北京：机械工业出版社，2018：1 ～ 210.

[17]   张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[ J].商业会计，2017（19）：6 ～ 9.

[18]   李彤.管理会计信息化的新思维[ J].管理会计研究，2018（2）：78 ～ 86.

[19]   李闻一，高康，冯仕聪，张楠.财务共享服务中心之PEST分析[ J].财会月刊，2018（11）：36 ～ 39.

[20]   韩向东，屈涛.基于数据中台的管理会计信息化框架及创新应用[ J].管理会计研究，2020（Z1）：116 ～ 124+136.

[21]   李闻一，徐庆东，陈新巧.国有、跨国、私营企业财务共享服务对标调查评析[ J].财会月刊，2018（3）：115 ～ 125.

[22]   安永.后疫情时代：企业共享服务中心如何应对新常态[EB/OL].https：//mp.weixin.qq.com/s/WR-ozw5RGZgQvppKUg7S9g，2020-04

-26/2020-05-20.