集团公司资金集中管理探析

宁望波

摘 要 随着经济全球化和中国经济的快速发展，集团型公司成为普遍存在的经济组织形式。集团公司通常可利用其整体的规模、产业、技术、市场、资金等优势，来实现追求更大的利润和发展目标。市场经济环境下，集团公司实施合法有效的资金集中统一管理，是集團公司进一步利用自身优势、提高资源配置能力、提升经营效益、控制经营风险的有效手段。本文首先分析了集团公司资金集中管理对建立集团内部资本市场、优化集团整体资源配置、防范集团公司资金风险及提升集团公司资金预算管理能力的重要意义，阐述我国资金集中管理主要存在的统收统支模式、拨付备用金模式、内部结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等五种模式，指出了目前集团公司资金集中管理在顶层重视程度、资金管理制度体系、成员单位资金管理内部考核、信息化手段运用等方面存在的主要问题，最后从资金管理模式选择、考核积极性调动、专业管理能力提升及信息化手段等方面，对如何加强集团公司资金集中管理提出了对策建议。

关键词 集团公司 资金集中管理 内部资本市场

集团公司资金集中管理，是指在集团统一管控要求下，借助通信技术、财务软件等手段，将集团内所有具有控制权的成员企业的资金集中起来，由集团公司统一调度、统一管理和统一运用。建立适合有效的资金集中管理模式，有利于集团公司优化整体资源配置，提升集团公司整体经营效益，对集团公司财务管控也有着重要的意义。

一、集团公司资金集中管理的意义

（一）为建立集团内部资本市场创造条件

所谓内部资本市场，是指在企业集团内部形成的，在符合外部法律法规情况下，按照内部规则运行的资金流动和资本配置的市场。在集团公司内部建立有效的内部资本市场，可以实现优于外部资本市场的竞争、激励、监督以及资本配置机制，而集团内部成员之间，以类似于外部市场的竞争机制，为获取资金展开竞争，更有利于集团内部财务资源的整体有效配置。集团公司通过统一集中管理，把多条渠道的资金集中起来，是集团实现内部投资、内部融资、外汇管理、对外支付结算等功能，建立内部资本市场的基础。同时，集团公司通过实现资金集中管理，也为集团公司从总体上把握资金运用效果、提升整体筹融资能力和投资能力，建立内部资本市场、扩大产业规模、调整产业结构、提升竞争能力等创造有利条件。

（二）优化资源配置，节约集团整体融资成本

集团公司业务通常覆盖多个区域或多个行业，受区域环境、行业限制、发展进度等因素影响，成员企业之间存在较大差异，容易出现部分成员资金盈余较多，而另一部分成员现金流紧张、偿债能力不足的情况。集团整体在支付大额对外融资成本的同时，还存在大量效率低下的冗余资金，导致集团公司层面出现存贷双高的不利现象。而集团公司通过实施资金集中管理，建立统一的资金池后，可以进行集团整体资源的优化配置，在流动性风险可控情况下，优先利用集团内部低效的冗余资金，满足部分资金短缺企业的资金需求，不足部分再通过对外举债方式补充，从而实现减少外部举债融资，节约集团整体融资成本的目的。2018年末中央企业集团平均资产总额8400亿元，假定货币资金占比约5%，通过资金集中管理可形成400亿元的资金池，如果一半用于集团内部资本市场或归还集团外部融资，按5%利率可实现每年节约融资成本约10亿元，资金集中所带来的效益，对任何一个集团企业都是极大的动力。

（三）防范资金风险，提升融资能力

传统的集团资金风险管控，主要通过事前的资金预算管控和事后的财务检查来实现，缺乏中间环节的监控和审批。集团公司通过系统进行资金集中管理和控制，可实现对成员单位资金收支行为实时动态监控，及时掌控资金流入、流出情况，了解成员单位资金流量和存量，以此分析集团整体和成员单位的生产经营情况，在有效防范经营风险、监控资金使用安全、保障资金使用合法合规的同时，通过大额资金支付提前审批程序，总体控制集团的资金流动性和支付风险。同时，集团公司实现资金集中管控后，还可以凭借规模资金优势，增强与银行等外部金融机构的协调能力，提升集团整体授信能力和融资能力，从而提升集团公司整体债务风险防范能力。

（四）提高资金预算准确性，加强财务管控能力

集团公司通过资金的集中管理，可以及时、动态地掌握、分析各个成员单位和集团整体的资金存量、流量信息，有利于企业集团制定更为准确的整体资金预算，合理安排投资、融资和经营资金使用计划，提升整体资金使用效率，从而达到进一步提高集团公司全面预算管理水平、加强集团整体财务管控能力的目的，促进集团公司持续健康发展。

二、资金集中管理的模式

（一）统收统支管理模式

集团资金统收统支管理模式，是指所属成员单位仅执行实物、生产、市场等管理职能，其业务相关的全部资金收支均由集团公司统一收取、统一支付，资金管理职能全部由集团公司财务部门承担。该模式下，集团资金管理高度集权，集团公司可从整体层面全面调度和使用资金，最高程度防止各成员单位资金的不必要占用。但该模式下，可能导致成员单位生产经营管理的灵活性和积极性降低。

（二）拨付备用金管理模式

集团资金拨付备用金管理模式，是指集团公司统一管理资金收入的同时，按照一定期限、一定额度，将资金拨付给所属成员单位，在期限、额度和权限内，成员单位自由支配管理。该模式下，子公司资金管理具有最大限度的灵活性，但可能导致资金集中管理效果不明显，所属单位在大小规模、业务特点及管理水平等方面存在差异情况下，如何准确确定备用金额度和权限也存在较大难度。

（三）结算中心管理模式

集团资金结算中心管理模式，是指集团公司成立资金管理的调度机构——资金结算中心，由结算中心负责同集团公司外部客户、供应商及内部成员单位之间的资金收支结算。成员单位资金收支全部通过结算中心开立的银行账户开展，除日常费用开销外，产生其他大额或临时资金需求时，需要向结算中心申请专项或临时拨款。成立资金结算中心，是集团公司资金管理模式中较为常见的一种，比较兼顾资金管理的集中性和灵活性。

（四）内部银行管理模式

集团资金内部银行管理模式，是指集团公司参照外部商业银行运行模式，在内部设置一个无独立法人地位的机构或部门，来管理集团公司资金收支。成员单位有结余资金情况下，将资金存入内部银行获取利息收入;存在资金缺口的，从内部银行获得资金贷款并承担相应利息。该模式下，成员单位不能自行从外部筹集资金，而由内部银行统一来管理，成员单位从内部银行获得的资金有完全支配权，内部银行作为非法人机构部门不产生利润，或仅赚取自身运营成本费用。内部银行引入了不完全的市场机制，但实际运行时往往未考虑各成员单位的信贷资质，容易导致成员单位发生吃“大锅饭”的情况，不利于集团整体防范信贷风险。

（五）财务公司管理模式

集团资金财务公司管理模式，是指集团公司按照有关监管要求，在集团内部设立的具有独立法人地位的非银行金融机构，具有部分银行的金融功能。财务公司与集团内其他成员单位地位平等，自主审核各单位信贷资质，自主决定贷款发放，是内部银行管理模式的进一步市场化、独立化，是大型集团企业资金管理常采用的方式。但设立财务公司对集团公司的规模、行业、盈利能力、治理结构等有较为严格的条件要求，审批也较为严格。此外，集团财务公司除开展信贷和结算业务外，可能涉及外汇、股权、债券等业务，对风险防控和从业人员专业能力有较高要求。

三、集团公司资金集中管理存在的主要问题

受制于集团公司顶层设计、技术手段、人员素质等因素，部分集团公司在推进资金集中统一管理过程中，仍然存在着不同程度、不同类型的问题。

（一）对资金集中管理重视程度不够，制度体系不健全

集团公司层面，尤其是集团公司总部管理层如果对资金集中管理理解不足，或者并没有真正认识到资金集中管理的重要意义，就会导致集团公司在实施资金集中管理时，出现顶层设计和管控实施上的问题。集团内部没有制定强有力的资金集中管理制度体系，也没有成立专门的资金集中管理运营部门或机构，使得集团内部资金的归集和调拨不及时、不规范、不便利，集中管理体系缺乏整体性、系统性，使得集团公司资金管理形成无章可循、工作混乱、监控不力等局面，资金集中管理流于形式，达不到集中管理的效果。

（二）成员单位配合度低，资金使用效益缺乏合理考评

集团实施资金集中管理后，难免使成员单位使用资金的灵活性有所降低，也一定程度上影响了成员单位资金管理的独立性和自主性。集团内各个成员单位本身的资金情况各不相同，若集中管理只是简单劫富济贫，没有充分考虑成员单位资金成本和收益匹配情况，未制定集团资金的内部转移定价措施，资金盈余量大的单位在资金无偿被调用又没有合理的报酬或补偿的情况下，难免寻找各种借口不予配合，可能导致现金流充裕、业绩好的成员单位丧失主动性和积极性，从而成为集团资金集中管理的阻力。即使存在资金需求的成员单位，也可能出于自身利益考虑，出现选择性配合集中管理的情况，从而影响集中管理的整体性、效率性和权威性，降低资金集中管理的運行效率和效果。

（三）资金集中管理统筹能力不强，资金预算与规划不到位

集团实施资金集中管理，对集团整体的财务管控能力提出了新的要求，部分财务人员对内部银行及资金池的意识淡薄，缺乏资金集中管理知识理论和管理经验，导致集团整体资金管控的能力不足，难以实现集中管理的目的和效果。同时，集团成员单位都是独立的利润主体，各自负担盈亏，独立承担集团公司考核，在没有做好各成员单位和集团整体的资金预算和资金规划时，是达不到统筹资金冗余与缺口的目的，既无法调动成员单位积极性，也达不到提升集团资金使用效率、防范集团资金风险、服务集团整体发展的目的。

（四）资金集中管理信息化手段缺乏，风险管控和资源配置能力不足

在当今信息技术不断发展、资本市场不断变换的环境下，资金集中管理若缺乏高效的信息系统和信息监管手段，仅靠传统资金管理人员以人力采集、传递和分析的模式进行管理，不仅跟不上市场竞争节奏，影响资金集中管理的效率，还无法保证集团公司资金管控的准确性和安全性。集团内部各个成员单位间沟通不畅、信息共享度不高，极易造成资金安全风险，导致集团公司不能及时掌握、监控资金实际情况，致使资金集中管理与资金结算管控失衡，甚至影响集团整体的偿债能力和信用状况;同时也无法在集团公司层面实现对资金的合理配置，不能及时充分地把闲置资金利用起来，无法真正意义上为集团公司带来资金管理效益上的提升。

四、集团公司加强资金集中管理的对策建议

（一）选择适合的集中管理模式，注重顶层体系设计

目前，我国集团公司实施资金集中管理，主要有统收统支模式、拨付备用金模式、内部结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等五种类型。集团公司需要根据自身的发展程度、行业领域、地域特点及管理能力等，选择适合自身情况的资金集中管理模式，也可在法律法规允许范围内，选择两种以上相结合的管理模式或探索适合自身情况的资金集中管理模式。同时，在集团公司层面，从顶层架构搭建和制度流程设计上，自上而下、上下联动推进，确保资金集中管理取得实效。

（二）重视资金预算管理和考核，充分调动成员单位积极性

企业集团要重视和完善资金预算管理体系，以各个成员企业为单位，预测各成员单位和集团整体的资金收支情况。实施资金集中管理和使用时，不再简单地进行资金搬运工作，而是对成员单位预计资金使用情况进行分析;不能直接从资金盈余单位转移到资金需求的单位，或拿资金富裕单位的资金进行简单的劫富济贫。要通过建立集团内部资本市场贯彻资金有成本、资金有收益的理念，通过资金使用市场化运作或在内部考核时制定合理的资金内部关联交易定价策略，帮助成员单位分享资金集中后带来的巨大收益，得到各成员单位的主动支持，既要考虑集团整体性，又要注重调动成员单位的积极性和主动性，发挥资金整合优势，实现集团利益最大化。

（三）加强专业化培训，提升资金集中管理能力

实施资金集中管理对传统的财务管理人员提出了全新的、更高的要求，集团公司应针对资金集中管理的重要性和必要性，定期对集团内各层级人员进行宣贯;针对资金集中管理的知识理论和实践要求，对各层级资金管理人员进行系统化、专业化的培训。通过开展理论、实操类考试，完善资金集中管理监督和考核体系，检验管理人员的资金集中管理能力，同时建立资金集中管理人才库，切实提高集团人员的专业素质及管理能力。

（四）建立信息化的资金集中管理平台

信息技术被广泛运用于企业经营（下转第页）（上接第页）管理，集团企业要想做好资金集中管理，适应现代激烈的市场竞争环境，就必须建立起适应时代、市场和环境的信息化资金集中管理支撑平台。集团公司必须在适合本集团的资金集中管理模式和管理体系下，建立起科学、有效的资金集中信息管理平台。一方面，集团层面要及时掌握所有成员单位的存量资金和流量资金信息，同时也要确保资金信息得到准确有效传递，使得资金管理部门能够第一时间掌握所有成员单位的资金运转和资金存量情况，生成资金使用分析、监督和控制报告，及时开展资金风险预警，为集团公司做出各项决策提供强而有力的支撑依据。同时，集团总部利用系统来确立科学合理的内部资金转移定价，有效利用闲置资金，不断优化资金配置，真正使集团资金集中管理效果不断显现。

（作者单位为四川中水能源有限公司）

参考文献

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