中小房地产企业定员管理

李刚

摘 要 中小房地产企业要在日益激烈的竞争中胜出，需要在产品、销售、成本各方面打造自己的核心竞争力。而房地产企业的定员管理，作为企业的重要基础管理工作，呈现出明显的行业特点，给定员管理工作带来了困难与挑战。本文从中小房地产企业定员管理的难点分析着手，提出了破解定员管理难点的“阶段配置”与“弹性配置”的解决办法，以期为同类企业的定员配置与管理提供借鉴和帮助。

关键词 房地产企业 定员管理 阶段配置 弹性配置

随着国家政策变化、城市人口的增减、流动，房地产企业竞争日益激烈，中小房地产企业要在竞争中胜出，需要在产品、销售、成本各方面予以提升，以打造自己的核心竞争力。而定员管理是企业的一项基础工作，是组织运营、人员配备、提高效率的依据和手段。

本文所述的中小企业是指房地产企业开发资质在二级及以下的房地产开发企业。根据企业资质条件二级资质标准中对开发面积的规定：“房地产开发企业近3年房屋建筑面积累计竣工15万平方米以上，或者累计完成与此相当的房地产开发投资额;上一年房屋建筑施工面积10万平方米以上，或者完成与此相当的房地产开发投资额。”并参照目前土地出让情况，按一个项目约10万平方米推算，一般情况下本文所指的中小房地产企业即二级及以下资质房地产企业通常为同步开发一个或几个项目。本文以此同城开发一个或几个项目来探讨中小房地产企业的定员管理工作。

定员核定的常用方法有效率定员计算法、设备定员计算法、岗位定员计算法、比例定员计算法和职责定员法。其中职责定员法是按既定的组织机构和它的职责范围以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。这种方法适用于企业管理人员和工程技術人员的定员确定。房地产项目所配备的人员基本上为管理人员和工程技术人员，因而房地产项目人员定员确定以职责定员法为主要方法。

由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额较难量化，无法用数学公式表示，这是职责定员法的难点所在。除此之外，房地产项目开发企业较其他企业又有其固有的特点，因而房地产开发企业的定员核定又表现出一定的困难。

一、中小房地产开发企业定员的核定的难点

（一）房地产开发表现出明显的阶段性。

房地产项目开发从土地取得到开发完成交付主要工作有：获取土地、成立公司、规划设计、确定施工单位、工程建设、推广销售、验收交付等。这一系列工作中，主要节点有开工、销售、交付。围绕这3个节点，房地产项目公司的工作重点和内容也会发生较大变化，呈现出阶段性特点。开工前房地产开发的主要工作有：公司注册、产品定位、项目规划设计、确定建设单位。开工至销售这一阶段房地产开发的主要工作有：工程建设、销售策划与推广、销售。销售至交付这一阶段房地产开发的主要工作有工程建设、推广销售、验收整改、交付等。交付后主要工作有：尾盘销售、整改维保、决算。因此房地产开发因其所处工作阶段不同，工作量与所需配备的人员也不同。

（二）房地产项目情况不同，人员配备是不同的

主要表现在：其一，开发管理的面积不同，所需配备的人员数量不同。如土建管理人员施工管理的面积越大，人员配备的数量也就越多。其二，开发的产品类别不同，同样建筑面积所需配备的人员数量也不同。如同是10万平方米的施工管理面积，别墅和公寓配备的人数就不相同。其三，一个公司在同一城市开发项目数量不同，在一些专业人员配备上也会不同。

二、中小房地产开发企业定员核定的方法及实操

第一，针对房地产开发表现出明显的阶段性这一特点，对中小房地产开发企业按项目开发工作进展情况宜实行“阶段配置”的办法。即按照项目所处的开发阶段进行定员编制的配备。根据前述房地产开发所涉及的主要工作、节点以及不同阶段的人员变化情况，在定员核定上分为项目开工前、开工后、交付后三个阶段。其中：

一是项目“开工前”根据项目取得方式不同分两种情况来确定：首先，土地竞拍项目，从土地摘牌后至取得施工许可证。其次，转让收购项目从签订协议至项目取得施工许可证。这一时期项目的主要工作是项目公司的组建、运营、项目定位、产品定位、方案设计、规划报批及工程前期的一些工作。从工作内容看已基本涉及房地产开发的各个部门，但从工作量看却还没有达到项目开发的顶峰。因而在部门设置上应基本配备，而人员上应围绕工作职责和工作量进行适当配置。

二是项目“开工后”指从项目取得施工许可证至项目最后一期工程交付之日后一个月。这一时期项目的工作重点是工程的施工组织与管理、产品的策划、推广、销售以及与这两项工作有关的采供、造价、公司运营等工作，此阶段工作达到高峰，部门设置和人员配备也达到最高值。

三是“项目交付后”指项目最后一期工程交付之日一个月后至项目清盘。这一时期随着工程项目的交付，工作内容和工作量较之前有了较大的变化。从工程角度说逐步转为后期整改、维保及工程决算，从营销角度看主要是剩余房源的去化。因此，部门和员工应视工作推进情况逐步核减，一般情况下每三个月应作一次定员盘点，以保持定员与工作的匹配。

在上述阶段配置中，定员编制配备是按开发10万平方米左右的住宅来考虑的企业基本配置。

第二，针对房地产开发项目不同而带来的人员配备数量的变化，对中小房地产开发企业定员实行“弹性配置”的办法。“弹性配置” 是指根据项目所开发的类型和在建面积，按实际工作需要和对应一定的比例标准进行定员配置管理。其中同一城市同时开发多个项目的，也是“弹性配置”的一种形式。具体如表2。

第三，定员编制与人员配置的管理应具有一定的灵活性。本文所述的定员编制配备是指中小房地产开发企业以开发10万平方米左右的多层、小高层、高层或者这几种类型混合为主的住宅为基本前提设计考虑的，如遇别墅、排屋、超高层或其他特殊形态的产品类型的建筑还应根据实际情况适当增、减配备人员。

本文所述的机构和定员编制是一个基本的配置，不同的企业根据自身的管理文化和实际，也可作些调整。如分管工程的副总经理和总工在有些企业是兼任的，采供管理在有些企业配备在工程部，也有些企业把相关职能落在合同造价部或成本管理部等等。

本文所述定员编制的配备时间也不是绝对的。第二阶段的人员配备是项目配备的高峰。在人才竞争的时代，人员招聘工作应适当提前启动，保证高峰用人期的人员配备。

本文所述的定员配置更多的是提供一种思路或方法，以期为同类企业的定员配置与管理提供借鉴和帮助。

（作者单位为杭州冠名劳务服务有限公司）