论下一代财务的思维特征

张庆龙

【摘要】当前企业的组织架构、运营模式和商业模式都在发生变革， 已不能再沿用工业时代的思维方式思考如今的财务问题。 在数字化与智能化的背景下， 下一代财务的思维特征表现为平台思维、连接思维、共享思维、协同思维和智能化思维， 通过进一步解释这五大思维的内涵， 为实现财务数字化转型与智能财务搭建核心的思维理念基础。

【关键词】下一代财务;数字化转型;智能财务;财务思维

【中图分类号】 F275     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2020）11-0008-5

在数字经济时代， 平台化组织、万物互联、共享模式和协同共生等理念被广泛应用于企业组织架构、运营模式和商业模式的变革， 从数字化到智能化的升级正成为企业转型的关键路径。 要在财务数字化转型的基础上实现智能财务， 除了信息技术的充分应用， 还需要组织架构的重构、业务流程的再造以及集团管控模式的转变等， 这些都涉及思维理念的转变。 工业时代的思维方式越来越不适用于思考如今的财务问题， 如何利用颠覆性创新的思维成为财务转型的前提條件。 为此， 本文提出下一代财务的五大思维特征：平台思维、连接思维、共享思维、协同思维和智能化思维。

一、平台思维：财务组织结构的转型升级

随着经济的发展和技术的创新， 企业组织形式经历了从工厂、公司、产业链到平台的演变。 平台化组织是在平台思维的影响下逐渐形成的， 它是一种适用于数字经济时代的灵活高效的组织形式， 具有组织结构重构、大规模平台支撑小前端以及高度的客户导向性三个典型特征。

1. 传统财务组织结构的重构。 集团公司的传统财务组织结构主要采用金字塔形的事业部制， 分支机构都设有自己的财务组织， 且具有严格的内部等级制度。 这种组织结构除了带来数据管理上的分散和割裂， 更大的问题在于各个财务组织各自为政， 只关注所处部门的局部利益而非集团整体利益， 只关注财务信息而忽视与其他职能部门的横向沟通和业务实际情况[1] 。 随后， 矩阵式的财务组织结构通过流程岗位化、岗位职责化， 力求财务流程与业务流程相互交融， 通过跨部门的沟通实现财务对业务工作的支持， 但其对流程信息化的需求更为迫切， 对各个部门及岗位协同能力的要求也比以往更高， 一旦运作不佳将会导致效率更为低下。

在平台思维下， 企业组织需要将原先的组织结构彻底“推倒”重建， 实现极致扁平化的“大平台、小前端”两种连接体[2] ， 打破传统纵向价值链的线性关系和原有的部门层级设计， 以目标和创新为导向形成团队式组织， 呈现出去中心化、去层级化、关注客户需求和发展共享的特征。 对于财务组织， 同样需要进一步扁平化， 精简中层管理人员， 给予个人或部门更加灵活、自由的空间， 建立富有弹性的员工关系， 营造合作创新的文化氛围， 解决财务与其他部门沟通、协作的问题。 数字化时代下平台化组织的重构为这种财务组织架构转型升级的实现提供了可能。

2. 重构后的财务平台与前端业务。 “大平台、小前端”这一新型组织形式具有扁平化管理的典型特征。 电商品牌“韩都衣舍”采用的就是典型的“大平台、小前端”的平台化组织架构， 其通过建立7个中后台形式（大平台）， 支撑约300个前端小组（小前端）的运行。 一方面， 保持前端团队的小型化和灵活性可以更好地匹配市场需求并进行创新;另一方面， 后台赋能平台可以有效保证每一条业务线的高效运转， 并为试错和规模化提供了可能。

财务组织扁平化重构后“大平台、小前端”的优势为：包括财务人员在内的跨职能部门成员组成的数量众多的小规模经营团队， 具有高度的自主权， 以高度的灵活性发掘市场机会， 财务人员在其中提供专业支持;而大规模的支撑平台则建立起标准化的用户界面， 使平台中财务的非核心基础职能模块化， 并根据前端不同的业务发展需求提供不同类型的支持[2] 。 在这种财务组织下， 前端强调财务与业务跨职能部门的合作和团队参与， 平台端强调通过自动化流程、单一数据源获得一致的、可供决策的相关数据和信息， 通过组织结构的调整提高财务组织的敏捷度， 使其提供更加及时、准确的数据， 以体现财务工作的价值所在。

3. 客户导向下财务的服务理念。 平台化组织下的“小前端”之所以追求灵活性以匹配市场需求， 根本原因在于以客户为中心的“顾客主义”价值观的转变。 数字经济时代下， 市场中需求和供给的力量已经发生变化：需求端的消费者大多“见多识广、互相联系、积极主动、深度参与”， 而供给端的企业通过技术手段， 拉近与消费者的距离， 更便于了解顾客， 以满足和创造顾客需求[3] 。 因此， 企业价值活动的核心从产品转向客户， 这是平台思维所体现的服务理念。 为了进一步发挥财务为决策服务的功能， 体现财务组织的价值， 财务价值活动的核心同样需要以财务的客户（业务和管理层）为中心， 基于财务服务业务、财务服务管理层战略的思想， 始终关注价值创造并优化财务资源的配置， 以实现企业价值的持续增长。

以海尔集团的财务转型为例， 其采取了一种财务融入业务的制度， 即：财务人员融入到经营体的具体经营活动中， 接受集团财务平台的业务支持， 其业绩考核由所在的自主经济体进行， 其收入取决于所在的自主经营体的绩效[4] 。 这时， 财务人员成为自主经营体的一员， 其所有的利益都与自主经营体紧密相连， 不仅要帮助自主经营体做好预算， 更要帮助自主经营体发现问题， 并倒逼相关人员去解决问题。 可见， 财务人员在经营体中的职能不仅仅是呈现数据的“显示器”， 还要成为发现和识别问题的“过滤器”， 更要成为帮助自主经营体解决问题的“加速器”。 各级自主经营体是集团财务平台的用户， 当某一自主经营体需要财务人员时， 就会将需求告知集团财务平台， 财务系统中通常会有若干个财务人员“竞单”抢入， 而只有那些参与方案（预算、预案、预筹）做得最好的人员最终才会被选中。 这本身就体现了财务转型后为客户服务的理念。

二、连接思维：在线化基础上的互联互通

在平台化组织架构下， 要实现财务对业务的支持， 实现财务乃至整个企业都以客户为中心， 一个基本前提就是相互连接。 所谓的互联网思维， 本质就是连接， 连接是实现大数据的重要手段， 其最直接的体现就是“在线化”， 在物联网时代同样需要实现物理世界事物的在线化， 进而实现万物互联甚至万物智能。 借鉴连接思维， 财务同样需要在高度在线化的基础上， 提高财务在整个企业数字化进程中的连接程度， 并进一步打开财务平台乃至企业平台的边界， 实现互联互通。

1. 高度在线化、无接触的财务工作。 从电算化、信息化、数字化再到智能化的发展进程中， 会计信息系统逐渐从单机、小范围、基于系统的连接， 演变为联机、大范围、基于网络乃至云平台的连接， 财务工作不断追求更深程度的线上化和无纸化， 并且加强系统之间的联系。 但此时的财务工作仍然是以线下为主、线上为辅， 线上化和移动化的财务工作革新仅存在于个别财务工作的某些环节中， 比如报销业务的申请、审核环节和部分电子化的单据等， 更多时候仍然需要员工与财务人员的直接接触， 信息化系統只是提高效率的工具， 无法实现基于移动互联网连接的全流程在线化。

2020年初， 一场突如其来的疫情对人民的生命安全造成威胁的同时， 也考验着企业数字化运营的能力。 对财务工作而言， 人们同样意识到高度在线化、无接触、全流程在线办公和协作的重要性。 事实上， 疫情不仅使企业数字化转型成为必然， 还加速了财务数字化转型。 要实现在线化基础上的互联互通， 首先需要推动财务的全线上业务协同和智慧运营， 在“少聚集、少纸单、无接触”的情况下保证连续有效的财务工作， 融入企业数字化转型的过程， 实现财务的数字化转型升级。

2. 万物互联背景下的业财互联。 现实中， 企业会计数据之间、会计数据与业务数据之间的割裂造成了数据孤岛问题， 使得集团公司不具备跨专业平台、多应用场景和全流程数据的互联互通能力， 而连接是化解数据孤岛问题的关键。

连接有利于消除权力鸿沟， 实现扁平化和去中心化， 促进平台化财务组织的实现。 更重要的是， 连接有利于实现信息系统之间， 甚至物理世界与信息系统之间的进一步融合。 当前， 伴随着终端应用的普及和传感器成本的下降， 人们逐渐建立起可以实时反映物理世界的数字孪生世界。 特别是对制造企业而言， 资金流、数据流和实物流将充分连接与融合， 建立起全面、实时、高效的数据采集体系， 也就实现了在企业内部的“万物互联”， 在此基础上的财务工作则实现了一切业务数据化、一切数据业务化。 在数字化系统的基础上， 通过移动应用、物联网的在线化连接， 使业务和财务充分融合， 也更便于利用所获得的数据对前端的业务团队提供支持， 通过财务的数字化运营提高企业数字化运营能力， 为企业创新赋能。

3. 财务组织乃至企业的无边界开放。 无边界并不是指没有边界， 而是强调组织各种边界的有机性和渗透性， 以使企业能够对外部环境的改变做出敏捷并具有创造力的反应[5] 。 无边界融合式财务管理以企业战略为先导， 强调财务以一种无边界的主动管理意识突破现有的工作框架和模式， 在价值链的各个环节进行财务管理理念的沟通与传导， 形成财务与其他部门的融合。 无边界融合式财务管理可以提高整个组织的信息传递、扩散和渗透能力， 促进最优化配置企业资源和企业价值最大化。 无边界也是平台化组织的重要特征之一， 是连接由内至外不断泛化的体现。

对财务而言， 同样需要突破传统会计主体的边界， 从整个企业的角度重新审视整体利益， 企业目标必须从利润最大化、股东价值最大化逐渐转变为可持续发展和服务利益相关者[6] ，否则财务将难以实现其存在的价值。 突破边界的连接使得企业的价值创造从单纯地依赖自身价值链条， 转向依赖横向的社会化价值链体系， 财务管理也逐渐摆脱过去单一链条的财务契约关系， 通过连接将价值创造活动演变为整个网络链条内多个价值链体系的共同作用， 发挥优势互补的协同效应。

财务本着为业务提供更好服务的目的， 直接面向第三方价值网络实现统一结算， 这样不仅可以实现业务和财务数据同步， 进而减少报销、报账行为， 还可以实现流程自动化、交易透明化和数据真实化。 此时， 企业必须淡化传统边界概念， 打开自身的边界， 推掉组织里的“墙”， 变成开放的平台系统， 从而实现共生。 可见， 平台化组织存在的目的不是竞争， 而是合作与跨界重整。

三、共享思维：基于平台连接的开放共享

随着财务组织的边界被打破， 连接不断实时化， 财务便朝着资源共享的“大平台”发展。 财务共享服务中心这一商业创新的共享经济模式发挥着利用闲置财务资源、提高效率和降低成本的作用。 更重要的是， 共享理念以及共享服务中心的建设为企业建立数据中台乃至实现中台战略创造了可能。

1. 共享服务在财务领域的初步运用。 针对集团公司数据管理分散带来的传输效率低、数据质量差、处理成本高的问题， 财务组织曾经尝试运用集团管控的理念， 通过集中来解决此问题， 期望集中能够带来更大幅度的效率提升和成本降低， 同时提升集团管控水平。 于是， 出现了会计集中核算和资金集中管理的财务公司。

然而， 会计集中核算仅是简单的物理集中， 这种集中带来了会计责任主体的界定不够明确、会计信息的真实性难以监控的问题。 最为重要的是， 会计集中核算中心造成了财务会计与管理会计的分离， 更造成了进一步的业财分离， 最终导致核算效率更为低下。 财务公司是我国银行业特殊监管形势下成立的非银行金融机构， 其在资金集约管理、增强内外部融资能力、提高企业核心竞争力方面发挥了积极的作用。 但是， 财务公司同样面临着支付业务繁多导致大量员工从事简单重复性的低附加值劳动、系统建设复杂存在信息安全隐患、财权过度集中使得企业风险增大等突出问题。

数字化时代下， 我们更加强调共享的理念。 共享具有资源集中使用的优势， 但此时的共享不同于过去简单的集中， 尤其是基于数字技术的共享服务使得更高服务质量和效率的提升成为可能。 财务共享服务通过业务流程与规则的标准化、流程化管理， 减少了推诿扯皮与重复作业， 大大降低了管理成本。 同时， 共享还使得客户需求的匹配度明显增强， 可以满足前端业务多样化的服务需求。

2. 共享升级与中台战略。 “大平台、小前端”组织形式下大量小规模业务团队利用平台提供的业务支持， 本身就是共享理念在组织形式上的体现。 这种共享模式可以进一步延伸， 从企业IT架构转型的视角， 为财务的转型升级提供思路。

在企业业务职能分类中， 财务和IT服务都属于中后台职能部门。 沿用会计是一个信息系统的观点， 从企业信息系统建设的视角来看， 会计信息化的建设和企业信息系统建设所面临的问题十分相似：“烟囱式”系统的重复建设和维护造成了成本和资源的浪费;打通系统实现集成和协作的成本较高;由于IT人员不熟悉业务， IT信息部门被管理层定位成仅提供业务支持的成本中心等[7] 。 这些问题和财务系统的分散割裂、整合难度大， 以及财务被视为单纯的成本中心、业财分离等问题如出一辙。

为了解决上述问题， 以阿里巴巴为代表的互联网企业成立了“共享业务事业部”， 将多个平台中公共的、通用的业务功能进行沉淀， 以共享技术资源， 同时避免系统重复建设和维护， 财务共享服务中心的建设理念也是如此。 但共享业务事业部的发展却面临资源分配不均、客户满意度不高等问题， 并且由于缺乏对业务的理解和贡献， 该事业部始终处于弱势地位。 为此， 阿里巴巴在2015年启动了“中台战略”， 利用建立共享业务事业部的基础和经验沉淀， 进一步通过中台来整合和共享整个集团的服务能力。 在财务领域， 如果说平台思维下形成的“大平台、小前端”运作模式是基于财务组织结构转型角度的创新， 那么中台战略对财务的启示则是站在整个企业IT架构转型的高度， 将财务转型完全融入企业数字化转型的进程中， 形成包含财务功能在内的企业级的共享服务平台。

四、协同思维：财务组织内外部的协同共生

1. 从分工到协同共生的思维变化。 从18世纪60年代到20世纪初， 全球发生了几次制造业的范式革命， 其中的一条主线就是通过精细化分工的方式提高生产效率、降低生产成本， 并不断推动工业化大生产。 分工要求具有明确的职责和工作范围， 并且需要彼此之间相互协作， 一旦出现部门、关键环节、岗位之间职责模糊不清、人员摩擦与冲突， 就会导致管理中的内耗和效率的低下， 因此分工带来的最大问题就是协同能力差。 当前， 财务人员之间、财务与业务和管理层之间的合作模式就是分工思想的产物。 在新环境下， 其弊端体现在：责任不清， 难以应对变化;财务、业务、管理之间分离， 无法实现协作。 在数字经济时代， 互联网乃至万物互联的出现， 为组织内、组织间、组织与外部环境的协同提供了可能， 我们需要用协同思维来解决分工带来的协作问题。

始自物理学科的协同论自20世纪70年代形成并发展起来后， 逐渐被引入管理研究， 形成管理协同理论[8] 。 从主体之间的竞合关系出发， 协同思维可以由组织内部进一步延伸到组织与外部环境之間的协同。 随着外部环境不确定性的增强， 外部因素对财务组织绩效的影响增强。 离开了与外部环境之间的协同， 组织生存的难度会大大增加[3] ， 财务的价值也将逐渐丧失。 因此， 组织内外部的协同共生思想对财务转型方向具有重要借鉴意义。

2. 内部协同思想下的业财融合。 财务与业务分工协作的模式下， 财务的作用不仅仅是核算和监督， 还包括更好地为业务服务。 而现实是， 财务成了一味向外、 满足外部利益相关者需求的工具， 业财分离导致管理会计实施过程中的诸多障碍。 因此， 人们希望通过财务与业务的有效融合， 实现财务向管理、控制决策等高附加值的业务方向转移。 如果在组织内部财务和业务未能实现协同， 则财务不可能达到目标， 且难以体现出其应有的服务于管理决策的价值。

在内部协同思想下， 业财融合的核心在于业务与财务在流程、系统、数据三方面的深度融合。 在流程方面， 业务流程的设计应当充分考虑对财务核算的前置， 财务应当更加主动地从财务结果向业务最前端移动， 实现从业务端到财务端的流程贯通与线上化;在系统层面， 应当充分考虑会计引擎与业务系统的深度融合;在数据层面， 应当在业务端加强数据治理和提升标准化水平， 进而充分实现财务核算颗粒化和明细化， 以最大限度地还原、记录业务实质。 此外， 业财融合要求财务必须摒弃过去控制和监督的理念， 转向未来的服务。 财务为业务服务的理念更容易被业务接受， 这也是业财融合的前提条件。

3. 外部协同共生理念下的财务角色。 平台化组织下广泛的连接打破了财务乃至企业组织的边界。 财务在与外部第三方平台实现业务上合作的同时， 促成了一种外部的协同， 并进一步体现出组织间共生的理念， 打造市场经济意义上的“命运共同体”， 而在这个过程中， 财务发挥着重要的作用。

就财务而言， 外部协同主要体现为财务平台与外部各种价值网络的链接， 这种协同也是为了更好地为客户（业务）服务。 例如， 财务共享服务中心实现的商旅服务、日常采购服务等， 将企业各级机构所需要对接的各种供应商进行总对总谈判与对接， 通过交易流、信息流的协同， 大幅提升了业务消费过程中的体验感， 且简化了财务服务流程。 进一步的， 当组织充分开放并融入与客户、供应商、合作伙伴和监管机构合作共赢的生态体系中时， 财务可以直接面向客户、供应商等利益相关者， 通过协同平台实现实时的数据交换， 准确了解客户的需求、供应商的能力， 打造共享共赢的数字化供应链， 最终实现以硅基生态为特征的全社会范围内的深度合作， 从传统的产业链进化为协同价值网， 促成组织在外部环境中的协同共生。

五、智能化思维：超越自动化的数据智能

1. 从数据到数据智能。 集团公司会计数据管理的问题阻碍了财务价值的实现， “价值来源于数据”是其背后所秉持的核心思想。 从数据中挖掘价值的中间环节便是基于数据的智能， 或称数据智能。

如何理解智能化思维？ 迈克斯·泰格马克[9] 在《生命3.0》中对“什么是智能”做出了探讨， 发现即使是人工智能研究者也无法就此问题达成一致意见， 并最终将其广泛地定义为“完成复杂目标的能力”。 智能作为一种通用目的技术， 不同的目标可能存在多种不同的智能， 而数据智能则具有很强的限定性。 我国领先的数据服务公司TalkingData认为， “数据智能是指基于大数据引擎， 通过大规模机器学习和深度学习等技术， 对海量数据进行处理、分析和挖掘， 提取数据中所包含的有价值的信息和知识， 使数据具有‘智能， 并通过建立模型寻求现有问题的解决方案以及实现预测等”。 可见， “预测”和“决策”是数据智能的根本目的， 这对财务工作特别是管理会计作用的发挥具有重要的借鉴意义。

对财务数字化转型而言， 智能化思维意味着在业财大数据的基础上， 运用数字技术发掘大数据背后的信息， 以帮助企业进行预测和决策， 从而实现财务的终极价值。 而数据智能的实现依赖于中台战略思想下数据中台的建设。 平台、连接、共享、协同思维无不体现着对充分挖掘数据价值的铺垫， 这也是这些思维创新相互渗透的重要体现。

2. 从自动化处理到财务智能化。 要实现智能化创新， 财务应首先将分散的基础财务业务集中起来， 实现财务工作的“工业化改造”， 通过标准化、专业分工和流程再造， 解决低附加值的劳动占用大量优秀财务人力资源的问题， 以使财务人员在预测、决策、控制、风险管理、绩效评价等方面发挥更大的作用。

目前已有的财务共享服务中心仍是建立在低附加值劳动力集中的基础之上， 难以避免单纯的核算集中所带来的问题。 共享服务中心要想实现创新， 就应学会运用智能化思维， 利用工作流引擎、API、RPA等自动化工具， 由智能化系统实时自动完成财务共享服务中心的低附加值劳动， 进而最大程度地释放和最大效率地利用中台的大量财务人力资源。 但是， 目前的智能化仍停留在对低附加值劳动力的冲击上， 不能取代更多高附加值的尤其是具有创造性的劳动。 未来智能化思维还将应用于高附加值的经营管理决策过程中， 其重点在于实现基于智能系统的预测能力， 基本原理是：通过业财协同， 获取海量原始的业财匹配后的数据标签， 基于AI技术构建标签之間的关系图谱， 从而建立事件之间的数据影响传导网络， 进而通过某一经济活动事件的触发， 预测对其他经济活动事件的关联影响或对最终经营结果的影响。 这将有助于解决一些传统管理会计难以解决的难题， 如投入产出预测等。

总之， 财务智能化创新的路径在于：通过自动化处理完成低附加值的工作， 并逐步运用数字技术实现自动化的二次升级， 同时完成数据收集和处理的基础过程， 最终实现数据驱动下的财务智能化， 从而充分发挥财务的价值。

【 主 要 参 考 文 献 】

[ 1 ]   李任斯，刘红霞.大数据时代价值发现目标下的财务组织变革——以IBM为例[ J].管理案例研究与评论，2015（4）：323 ～ 339.

[ 2 ]   阿里研究院.未来平台化组织研究报告——平台化组织：组织变革前沿的“前沿”[R].阿里研究院，2016.

[ 3 ]   陈春花，赵海然.共生：未来企业组织进化路径[M].北京：中信出版社，2018：1 ～ 50.

[ 4 ]   曹仰锋.海尔转型：人人都是CEO[M].北京：中信出版社，2014：1 ～ 396.

[ 5 ]   张奇.大数据时代企业新型供销合作关系建构[ J].商业经济研究，2016（22）：94 ～ 96.

[ 6 ]   刘凤委.财务赋能创新发展[R].上海国家会计学院，2019.

[ 7 ]   钟华.企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战[M].北京：机械工业出版社，2017：1 ～ 151.

[ 8 ]   白列湖.协同论与管理协同理论[ J].甘肃社会科学，2007（5）：228 ～ 230.

[ 9 ]   迈克斯·泰格马克著.汪婕舒译.生命3.0[M].杭州：浙江教育出版社，2018：1 ～ 468.