偶发原因致企业临时性财务危机：特征与对策

【摘要】企业在临时性财务危机下， 具有商业信用效度下降、刚性支出不降反增、银行信用日趋紧张、现金流量难以为继等特征; 企业应对临时性财务危机， 既要具有短时间内以维持企业生存为目的的现金流量管理能力， 也要具有以临时性财务危机为契机进行前瞻性战略调整的能力。

【关键词】临时性财务危机;现金流量管理;公司治理;战略调整;新冠肺炎

【中图分类号】 F275     【文献标识码】A      【文章编号】1004-0994（2020）11-0003-5

一、引言

新型冠状病毒肺炎（简称“新冠肺炎”）疫情爆发以后， 一些企业陷入财务危机状态[1] 。 实际上， 即使没有类似于新冠肺炎这样引发大范围短期经济萧条的事件出现， 也有很多局部的、行业性的以及偶发的事件可能导致部分企业尤其是中小企业陷入临时性财务危机。 这里的临时性财务危机， 是指企业所面临的由于外部临时出现的不可抗力因素或事件所引起的财务危机。 这种财务危机的出现， 既与特定企业常规的管理和经营活动没有关系， 也与企业已有的市场结构、市场地位和市场竞争力没有关系， 还与企业既有的上下游联系以及企业与金融机构的传统联系没有关系。 在临时性因素消失以后， 相关企业会恢复其原有的市场和经营， 原有市场也会恢复活力。 但是， 如果相关企业尤其是中小企业不能安然度过临时性财务危机， 则可能发生财务崩溃， 从而进入破产清算的境地。

因此， 对陷入临时性财务危机企业的特征及其应对策略进行理论分析， 对相关企业尤其是中小企业的健康可持续发展具有重要意义。

二、企业临时性财务危机： 特征分析

由于新冠肺炎或其他局部的、行业性的及偶发的事件等原因（简称“偶发原因”）导致企业陷入临时性财务危机， 因而此时的企业具有普遍性特征。

1. 受外部环境因素影响。

（1）区域性或全局性的疫情出现。 如2003年的非典疫情和2020年的新冠肺炎疫情。 由于疫情本身是“新生事物”， 人们对其传播、危害的认识、预防及救治措施的设计与实施等都需要时间， 因此客观上在应对疫情的过程中必然出现先松后紧的行为特征。 对相关企业而言， 其产品市场和资金循环会随着疫情的蔓延以及抗击疫情举措的出台及实施的有效性而发生变化。

（2）区域性应对特定经济现象或特殊事件而出现的临时性政策调整。 特定地区在应对特定经济现象或特殊事件的过程中， 往往会进行临时性政策调整。 这种临时性政策调整可能导致一些企业尤其是中小企业陷入临时性财务困境。 例如， 举办全国性或世界性运动会的地区， 往往会在准备运动会期间， 出台与准备运动会有关的区域性政策， 包括限制某特定区域的生产、暂时调整政府财政支出的结构等。 特定地区出台的这种临时性政策， 在相关经济现象或特殊事件结束以后就会终止。 当然， 这种区域性临时性政策调整可能会导致一些企业得到新的发展机会， 但也可能导致另一些企业陷入临时性财务危机。

（3）行业性应对特定经济现象而出现的临时性政策调整。 当某些特定行业出现过热或偶发重大事件的时候， 如果政府出台一些限制或调整这些行业发展的相关政策， 将可能导致与该行业有关的企业陷入临时性财务危机。 例如： 在2011年7月发生动车出轨事件以后， 相关部门针对动车和高铁行业的发展出台了一些政策， 这些政策的核心是暂缓动车和高铁的发展速度， 转而强化内在质量与安全建设， 从而导致一些为高铁和动车配套的相关企业陷入临时性财务危机; 在国内房地产市场出现过热的情况时， 政府和资本市场监管部门不断出台抑制房地产行业过热发展的政策， 这些政策的出台也可能导致某些与房地产行业有关的企业陷入临时性财务危机。

（4）因国家间关系的变化及其导致的贸易摩擦而出现的临时性市场结构调整。 例如中美貿易摩擦会导致一些企业陷入财务危机， 而这种财务危机的持续时间取决于中美之间的国家博弈。 虽然从历史的长河来看， 贸易摩擦时间比较短暂， 但在此期间， 市场规模、市场结构可能出现重大不利变化， 一些企业尤其是中小企业可能会陷入财务危机。

虽然这些偶发原因会导致一些企业由于市场结构、市场规模和市场环境的不利变化而陷入临时性财务危机， 但这些因素结束或者消失以后， 原有的市场一般或者在相当大的程度上是可以恢复的。

2. 商业信用效度下降。 偶发原因出现以后， 一些企业的市场规模和市场结构会出现重大不利变化， 企业的上下游关系也会受到重大影响。

在市场规模和市场结构方面， 与偶发原因导致的所需商品或者服务不一致的企业的市场规模可能显著缩小、市场结构可能出现显著不利变化。 例如， 在2020年抗击新冠肺炎的过程中， 全国上下全力抗击新冠肺炎导致了市场上与抗击新冠肺炎有关的医疗卫生产品短缺， 而大量传统产品和服务的市场出现萎缩： 酒店入住率严重不足， 大量餐饮企业停业， 交通运输客流量大幅度下降等。

市场萎缩必然导致按照惯性发展的企业业务难以产生正常经营下获得的现金流量。 与此同时， 企业在偶发原因出现以前所产生的债权（如新冠肺炎出现以前所产生的企业的应收账款等）的可回收性也在变差。 一些债务企业由于担心自己未来的市场会持续萎缩而推迟对商业负债的清偿， 导致债权企业不但难以通过新增业务产生现金流入量， 即使是已有的债权回收也遇到意想不到的困难， 从而使得企业经营活动产生的现金流入量迅速减少。

在物资采购方面， 常规的经营活动中企业是可以获得供应商提供的商业信用的， 如企业可以先获得所需物资（如存货、设备等）， 然后再付全款。 但是， 偶发原因出现以后， 供应商担心买方支付现金能力减弱而主动要求买方支付全部或者大部分购货款的情况越来越多。

可见， 偶发原因出现以后， 大量企业已经建立起来的原有商业信用体系在外部环境的作用下受到破坏， 企业出现市场萎缩、债权回收困难以及采购支付增加的困境， 致使企业经营活动产生的现金净流量严重不足。

3. 刚性支出不降反增。 偶发原因出现以后， 企业除了原有的刚性支出（如企业常规维持性支出等）， 其他方面的刚性支出也可能会大幅度增加。

在生产经营活动萎缩的情况下， 企业的经营活动可以在一段时间内依靠已有的库存和推迟支付员工工资来维持， 一些企业的活动如销售活动、会务活动等因推迟进行也可以在一定程度上减少部分支出， 但企业应对偶发原因所出现的刚性支出不但不能减少， 反而可能增加： 企业与防疫有关的设施支出必然增加， 企业对坚守岗位员工的补贴必然增加， 企业还可能支付一些赈灾捐赠款等。

因此， 已经在经营活动现金流入量陷入困境的企业， 可能还要面临某些刚性支出进一步增加的情况。 这种情况对企业的现金流量管理而言无异于雪上加霜。

4. 银行信用日趋紧张。 由于对偶发原因的持续时间难以进行准确判断， 企业的债务筹资渠道和规模在一定程度上会受到限制。 尽管各级政府鼓励金融机构推出惠及债务筹资方的信贷政策， 但在实际执行中， 由于政府对金融机构的绩效考核， 金融机构对偶发原因期间为支持企业所发放贷款的坏账核销以及税收政策等均不明朗， 因而金融机构在实质性支持面临财务危机的企业尤其是中小企业的贷款方面还需要做出更多的努力。 因此， 很多企业难以从金融机构获得增量贷款以应对偶发原因所带来的财务困境是其必须面对的现实。

5. 现金流量难以为继。 无论是市场规模的萎缩、市场结构的变化， 还是企业已经建立起来的商业信用、银行信用关系， 抑或是企业自身应对偶发原因而必须采取的各种措施等种种困难叠加到一起， 就导致企业陷入非自身原因而形成的财务危机之中。 而这种财务危机的集大成者， 就是企业的现金流量。

按照当前主流的企业现金流量分类， 企业现金流量由三部分组成， 分别是经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量以及筹资活动产生的现金流量。 其中： 经营活动产生的现金流量主要展示企业实施其业务发展战略的现金流量效应; 投资活动产生的现金流量主要展示企业按照发展战略的要求所进行的新的扩张举措与对外投资的现金流量效应; 筹资活动产生的现金流量则與前两类现金流量存在动态的互动关系， 即筹资活动产生的现金流量可以对企业的经营与扩张提供资金保障。

可见， 对于陷入财务危机的企业而言， 其一般性经营活动产生现金流量的能力迅速恶化， 筹资来源日趋紧张。 在多重不利条件下， 企业的现金流极易中断。

三、企业临时性财务危机： 应对策略

企业临时性财务危机的应对， 不仅涉及企业的财务管理本身， 还涉及事关企业全局的公司治理以及战略管理等方面。

1. 公司治理： 从协调利益相关者到聚焦于股东与雇员利益关系。 在企业常态发展的背景下， 公司治理主要处理公司股东（大）会、董事会与管理层之间的关系， 并对利益相关者的利益、重要人事安排以及权力分配等进行协调[2] 。 在面临临时性财务危机的情况下， 公司治理的核心问题要聚焦到能够帮助企业度过财务危机的关键点上。 在临时性财务危机期间， 对企业度过财务危机起关键作用的主要有两个因素： 一是企业的股东， 二是企业的雇员。

在企业股东方面， 在应对临时性财务危机的过程中， 除了继续在既有的公司治理框架内完成一般性公司治理活动， 企业还可以就应对或解决财务困境形成新的积极性制度或机制。 这类制度或机制对于企业股东对企业注入新的资本、对企业进行借款以及对企业举借的新增债务进行担保等起积极的促进作用。

在企业雇员方面， 在应对临时性财务危机的过程中， 除了继续在既有的公司管理框架内和岗位职责基础上完成一般性公司管理或业务活动， 企业还可以就应对或解决企业财务困境形成新的积极性制度或机制。 这类制度或机制可以激励企业雇员有效完成应对财务危机的各项工作， 企业也可以与雇员达成协议， 鼓励雇员以提供债务资金等方式给予企业支持[2] 。

2. 战略管理： 从聚焦于发展转变为聚焦于生存。 常态发展下的企业战略管理， 往往聚焦于企业全局性的投资方向、业务方向以及人力资源政策动态调整等， 因此可以在一定程度上认为企业的战略管理是聚焦于发展的。 但是， 在应对临时性财务危机的过程中， 企业最大的战略目标不再是发展， 而是维持生存。

聚焦于发展的战略管理与聚焦于生存的战略管理之间的差异很明显： 前者一般不重视企业发展的生存基础， 往往以企业的无条件持续经营为假设， 强调非财务资源约束下的企业发展; 而后者必然聚焦于可能导致企业出现灭顶之灾的关键问题的解决， 这些关键问题如果得不到解决， 企业所有的发展战略都不再有意义。 因此， 聚焦于生存的战略管理最应该关注： 一是筹资策略的调整; 二是营运资本管理策略的调整; 三是产品结构的调整; 四是成本管理的调整等。

3. 筹资管理： 从债务融资为主到债务融资与股权融资的组合筹资。 当企业在经营活动现金流量不足的时候， 其现金流出就要消耗企业现存的货币资金。 如果企业没有存量货币资金可供消耗， 就要考虑筹资。 在筹资方面， 正常情况下企业通常会寻求金融机构的贷款。 在财务危机期间， 企业当然要继续争取金融机构的贷款。 但是， 在债务筹资受到限制而企业必须筹资的时候， 企业就要考虑从“自家人”那里获得资金了。 这里的“自家人”是指企业的股东和员工。 对于企业而言， 为了渡过难关，既可以在关键时刻向自己的员工借款， 也可以向自己的股东借款。 股东们也可以协商， 按照一定的约定向企业注入增量资本; 或者在借给企业部分款项的同时， 向企业注入增量资本。 为此， 企业应该设计出有吸引力的筹资策略。

4. 营运资本管理： 挖掘非现金流转潜力。 在企业管理界， 一般认为营运资本在数量关系上指的是流动资产与流动负债的关系。 但是， 营运资本的概念发展到今天， 随着流动资产和流动负债内容的不断丰富， 现在的流动资产与流动负债对应关系早已偏离了营运资本的本来含义。

早期的营运资本概念， 指的是以存货和企业业务发展为核心的相关项目及其相互关系。 因此， 流动资产中的存货、应收账款、预付款项和货币资金是天然的营运资本项目， 流动负债中的应付账款、预收款项和应付职工薪酬也是天然的营运资本项目。

随着结算方式的不断变化、税收制度的不断完善， 流动资产中与企业存货或业务发展有关的项目增加了应收票据、应收款项融资与合同资产等， 流动负债中与企业存货或者业务发展有关的项目增加了应付票据、合同负债以及应交税费等。

因此， 按照营运资本的本来含义， 流动资产和流动负债中的上述项目均为营运资本的基本项目， 这些项目之间的动态对应关系反映了企业营运资本管理的质量。

目前财务报表上所展示的营运资本， 虽然也体现了流动资产与流动负债的关系， 但其按照会计的概念， 把属于流动资产的各项经营性项目与投资性项目及其他难以归类的短期资产项目（如其他应收款等）归于流动资产， 把属于流动负债的各项经营性项目与筹资性项目及其他难以归类的短期负债性项目（如其他应付款与其他流动负债等）归于流动负债所形成的概念集合体。 也就是说， 现在的营运资本概念除了包含与企业传统的以产品或服务为标志的营运活动有关的项目， 还包含与企业筹资和投资活动有关的各个项目。

因此， 在临时性财务危机期间， 企业的营运资本管理， 一要聚焦于与企业经营活动有关的营运资本项目（简称“经营性营运资本”）的管理， 二要聚焦于短期筹资管理。 短期筹资管理已经在前面做过讨论， 下面简单讨论经营性营运资本管理问题。 经营性营运资本项目及其关系见表1。

常态发展下企业经营性营运资本管理的目标是， 在存货周转速度或者业务发展速度、商业债权回收以及经营性现金支付等方面寻求动态平衡， 在保持企业一定盈利能力的条件下， 获取较为充足的经营活动现金净流量。

而在临时性财务危机期间， 这种动态平衡必然被打破： 企业的应收账款与应收票据的可回收性下降、预收款能力下降， 而对预付款项的需求可能增加， 企业维持经营性商业往来的现金能力下降， 最终企业的货币资金存量会被消耗掉。

因此， 缓解企业现金流转困难、 挖掘现有经营性营运资本项目的周转潜力就应该成为企业营运资本管理的重要内容。 在实践中， 企业可将应收票据与应收账款在一定条件下进行贴现、保理或者背书转让， 将其视同货币资金参与企业的周转。 在临时性财务危机期间， 企业可能要为此付出较大的融资代价。

5. 产品或者业务管理： 调整产品或业务结构与市场结构。 一般来说， 临时性财务危机具有影响时间短、危机过后可恢复常态的特点， 但在某些条件下， 临时性财务危机影响的时间可能较长。 因此， 调整或者改变企业的产品或业务结构以及市场结构， 就成为应对临时性财务危機的重要手段。 实际上， 很多企业在一定的技术设施基础上， 都可以通过迅速调整研发费用和营销费用的结构来改变企业的产品或业务结构以及市场结构。

众所周知， 华为投资控股有限公司（简称“华为”）在2019年面临了巨大的外部竞争压力。 在外部环境极为不利的情况下， 华为公布的2019年年报显示： 2019年实现营业收入8588亿元， 比上年增加了19.1%。 表2、表3展示了华为2019年在业务结构和市场结构方面所发生的变化。

从业务结构来看， 华为在2019年出现了非常显著的变化： 业务增长迅猛的是消费者业务， 而运营商业务和企业业务的增长速度远低于企业2019年营业收入整体增长速度。 这说明， 2019年华为在面临激烈的市场竞争、美国打压的情况下， 加大了在消费者业务上的研发， 在手机和个人笔记本电脑等领域的市场获得了极好的发展。 从市场结构来看， 在中国、亚太、美洲和欧洲中东非洲地区的市场上， 华为在中国市场上的营业收入增长最为迅猛。 正是在中国市场上营业收入的迅猛增长， 支撑了华为2019年营业收入的整体增长。

可见， 华为2019年营业收入比上年增长19.1%业绩的取得， 主要支撑点是在中国市场的消费者业务。 这个业绩并不是凭空取得的， 而是企业及时调整研发和市场策略、主动进行战略调整的结果。

6. 成本管理： 从全面成本管理到酌量性成本管理优先。 根据管理会计的基本原理， 按照与企业当前管理层管理决策的关联性， 企业的成本可以区分为酌量性成本和约束性成本。

在抗击新冠肺炎过程中的酌量性成本是指那些直接取决于企业当前管理层决策的成本， 如与选择哪种防疫器材和装备、采用怎样的抗击新冠肺炎的人力资源工作安排、与抗击新冠肺炎有关的加班津贴和补贴， 以及采用何种宣传媒介、宣传强度等有关的成本或支出。

而约束性成本则是指那些与以前管理层决策有关， 或与当前管理层决策不能控制的因素有关， 但在本期或未来支付、与当前管理层的决策无关的成本或支出， 如抗击新冠肺炎过程中必须支付的企业水电费、企业发生的与其被强制性征用设施有关的费用、由企业以前决策决定的本期及未来需要支付的采购支出等。

显然， 抗击新冠肺炎期间的成本管理应该聚焦在酌量性成本或支出上。

7. 成本管理的调整： 与战略调整同步。 华为2019年业务结构和市场结构发生的变化表明， 在应对临时性财务危机的过程中， 企业的应对策略并不一定是被动的， 也不一定是临时的。 在具备较好的前期技术、市场和人力资源积累的条件下， 企业完全可以通过主动调整自身的产品或业务结构和市场结构来实现新的发展或突破， 而这种产品或业务结构和市场结构的调整往往具有战略意义。

产品或业务结构和市场结构的调整， 需要企业加大在特定业务或产品领域以及特定市场的投入， 这就要求企业做到以下三点： 一是在研发支出和市场营销支出方面进行结构性调整; 二是主动调整研发支出结构， 以应对产品或业务结构的战略调整， 将可能使企业获得新的产品或者业务上的突破， 为相应产品市场的拓展奠定基础; 三是主动调整营销支出结构， 以应对产品或业务结构调整后的市场结构变化， 将可能使企业新的产品或者业务在特定市场上取得突破， 从而支撑企业应对临时性财务危机所进行的战略调整。

8. 现金流量管理： 从战略实施优先到企业生存优先。 常规情况下的企业现金流量管理会兼顾企业的经营与发展， 甚至在现金流量管理的过程中， 企业往往考虑通过筹资来支持自身的战略发展[3] 。 在结构安排上， 当企业的经营活动产生的现金流量较为充足的时候， 企业筹资获得的现金流量将主要支持企业扩张与对外投资（对内购建固定资产和无形资产等， 对外进行各种股权投资等）所需要的资本性支出。 这实质上是一种兼顾企业经营与发展的现金流量管理模式。

在应对财务危机期间， 企业现金流量管理的着眼点就要从兼顾经营与扩张或发展调整为着力解决企业生存问题。 具体而言， 在现金流量支出的安排上， 企业应首先满足经营活动现金支出; 在现金相对紧张的条件下， 企业应该尽量推迟安排资本性支出。 这样安排， 虽然可能推迟实施具有战略意义的企业扩张或发展项目， 但能够在一定程度上解决企业的生存问题。

总之， 在面临生存与发展抉择问题的时候， 企业只有先生存下来， 才能谋求后续的发展！

【 主 要 参 考 文 献 】

[ 1 ]   朱武祥，张平，李鹏飞，王子阳.疫情冲击下中小微企业困境与政策效率提升[ J].管理世界，2020（4）：13 ～ 25.

[ 2 ]   张新民.企业面对新冠肺炎引发危机的治理与管理应对[ J].经济管理，2020（3）：12 ～ 13.

[ 3 ]   张新民，钱爱民，陈德球.上市公司财务状况质量：理论框架与评价体系[ J].管理世界，2019（7）：152 ～ 166.