新时代管理变革的特点

尚水利

对“管理”的再认识

当今时代，就管理而言产生了许多新名词，如大数据管理、区块链管理、项目管理等，之所以会有这么多的新名词，就在于我们的管理面临与过去截然不同的环境，这些名词的诞生是组织适应新环境的结果。

要厘清这些概念，我们先从“管理”这个基础概念谈起。什么是管理？众说纷纭，莫衷一是，但对其最基本的共识是：增进效益。它意味着管理不仅要正确地做事，还要做正确的事。如果不能增进效益，就不需要管理。“效益”包含两个方面的内容：一是在效率上，相同的投入，产出更多；二是在效果上，产品要符合社会的需要、市场的要求。要知道，效率并不是管理的唯一标准。

追求效益是管理的本质，是管理的根本目的。但管理的形式又是灵活多样的，不同的企业根据其组织的核心价值观、产业特点、规模大小、文化差异等，来选择不同的管理方式。没有放之四海而皆准的管理模式。管理更多的是强调个性，它是艺术，只能借鉴，而不应变为模式来推广。我们说一个管理理论过时了，并不是说前人错了，而是说随着环境的变化，它不再具有适应性了。管理只有应时与否之别，并无好坏对错之分。

工业社会的管理

今天，尽管出现了许多管理的新名词，但现有的管理理念、管理方式基本都是在工业社会为解决当时出现的各类问题而建立起来的。工业社会的典型特征是机械化大生产。具体体现为以下三个方面。

（1）专业化的劳动分工。它主要是把复杂的工作程序分割成几个简单的标准步骤，再由不同的人来操作这些简化后的步骤。人只是机械化大生产中的配合者、大机器的操作者。人力的使用必须纳入大机器生产系统中来思考，这样就不至于产生人干扰机器的现象，当人的使用与机器的运转发生冲突时，以机器为主。人的使用就是为了更好地配合机器，那时虽然需要人，但不依靠人。

（2）部门分化的层级结构。专业化的劳动分工需要一个明确而稳定的组织结构来整合。因为每个员工只负责一个小小的环节，那么人与人之间就需要一个负责人来沟通和协调，以便监督每一个工种。又因受控制幅度的限制，分工越来越细，导致层级越来越多。

（3）顶层设计的决策权威。分层之后决策权在哪里？在层级结构中，任何变动都往往是牵一发而动全身。为了明确决策权，就需要以稳定的职位为其构成单位。层级越高，决策权越大。因为只有高层级才能总揽全局，掌控全部信息，下层职位受限制很多，既不能决策，也不准决策。

这些特点形成了工业社会的典型组织结构，即金字塔式的层级制。这种管理结构具有科学性、稳定性、简洁性的合理性内容。在人类社会的工业化进程中，其管理模式获得了巨大的成功，也为人类社会创造了巨大的财富。

随着后工业社会即信息社会的到来，传统组织的缺陷日益明显。

一是组织丧失创新能力。每个人都在自己的工作岗位上循规蹈矩，谁来创新？靠高管？偏偏他与市场的距离相对较远，造成了董事长未必最“懂事”的局面。董事长高高在上，基层状况千差万别，他不可能什么都知道。高管这个位置也决定了他不可能事事过问，一切都是程序化的、标准化的公文签批，许多签批毫无附加价值可言。靠员工？一线员工倒是对市场变化的动态相对敏感，但他们处于组织的低层，约束太多，创造潜能难以释放。

二是管理层次多，沟通不畅。沟通是管理的濃缩。而管理层次较多，使上层领导和基层员工相距甚远，基层员工无法充分表达自己的观点。企业高层听不到基层员工的声音，无法及时、有效地获知员工的动态、建议、反馈，以及创新思路等，从而影响决策。另外，传递层次过多，再加上中层对信息的选择性上报，会出现信息在传递过程中失真。

三是组织内制造大量“为管理而管理”的管理工作。在金字塔式层级制中，一些人的工作就是为了给他人制造工作，说白了就是“没事找事”。因为层级划分过细、过繁，组织不得不进行协调、沟通，于是人为制造出大量本不需要的机构和会议。这就是我们常说的人浮于事，机构臃肿、层次重叠、人员膨胀。

新时代组织管理变革的特点

今天，管理环境正面临一个急剧变化的新时代，这种变化集中体现为信息网络化、经济全球化、知识资源化和管理人本化，这四大变化使组织管理呈现出了新的特点。

从管理的结构看，层级制的组织结构向网络型的组织团队发展

层级制组织无论是金字塔式还是扁平化的结构，都为处理常规化的稳定、简单环境而设立，但在高度复杂性和高度不确定性的环境下，层级制的组织结构在处理非常规事件时，常常表现出滞后、慌乱与无奈，甚至错过解决问题的最佳时机。

面对高度不确定性、高度复杂性的多变环境，组织内部将会出现一个又一个的问题解决型团队，这些团队与团队之间既相互独立又互相补充，从而产生解决复杂、不确定性问题的统合效果。此时，组织强大竞争力的根源，不在于员工个人能力的卓越，而在于员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于团队中的、无处不在的“团队精神”。在这种情况下，随着团队任务的不断调整，员工将依其专长（而非职务）和任务的需要，根据流程而自主、灵活地组成，它的绩效也是由其任务的完成状况而获得评估和相应的报酬。于是，“劳务市场”出现在企业内部的灵活组合，使得即使职位、职称不变，但待遇可能很高，也可能很低。

如果将一个组织描述为许多团队的堆砌，每个团队都各行其是，这是过分简化而不符合实际的说法。事实上，团队与团队之间，存在既独立又互相补充的“联邦”似的合作关系。对其团队成员而言，相互之间既是竞争者，更是合作者，他们深知，合作比竞争更加重要。

同时，由于网络型团队为解决非常规的复杂任务而设，每个工作单元都是一个权力中心，每个工作单元与其他单元保持广泛、密切的联系，这不仅促进了知识与经验的交流，而且使各单元的适应性调整有充分的知识和信息基础。因此，网络型团队是适应型的、学习型的组织结构。这种组织结构是对现存的层级组织结构所进行的网络化改造。

需要明确的是，這种改造不是取代，而是必要的补充。无论任何组织活动，一定程度的集权和统一指挥都是必不可少的。组织的层级结构支持着组织活动的有序性，而网络化则促进组织的适应性。这种网络化的团队结构关系一定程度上模糊了组织的等级边界，这是与传统层级结构的最大不同之处，也是信息时代组织的一种重要特征。

从管理的重点看，由重视组织结构设计的科学性转移到重视企业文化建设

一个组织要具有凝聚力和创造力，才能立于不败之地，靠什么？严密的组织结构、自上而下的监督、严格的规章制度，这些都是行不通的！太多的管理和监督，反而会创造出一种不信任和抗拒的文化氛围。况且，管理者也未必了解员工所具有的专业知识，如何来监管？只能做一些表面文章而已，这种监管造成的浪费甚至比它的正面效应还要大。尤其在一些虚拟企业中，员工坐在千里之外的某个地方，领导根本没办法看到真实情况，即使强制监督也是收效甚微。在一个不再崇尚控制的年代，企业文化远胜于厚重的管理手册，是将所有人凝聚起来的关键。

那么，组织凝聚力和创造力靠什么来提升？只有靠共同的愿景和价值观——企业文化。管理的背后有许多是价值观念的认知。比如，比尔·盖茨每天收入达5 000万美元，他为什么不知足常乐呢？关键是他每天工作的目的并不是赚这5 000万美元，它背后显示的是为社会创造的价值、对社会的贡献及社会对他的奖赏。赚钱不是目的，只是一种激励的手段。企业也是如此。不管你是否承认，每个企业都有其做事的价值取向。它是解决企业在发展过程中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度。价值观深深地根植于企业内部，它清楚地表明企业的立场和存在的理由。它是影响企业运作的精神准则。一个企业如果没有自己倡导的核心价值观，那么，企业文化作为独立变量的价值就大大减小了。因为在这种情况下，对于恰当与不恰当的员工行为就没有统一的解释。

在知识经济的社会，知识就是员工的生产工具，被随身携带在他们的大脑里。对员工的激发，就是对知识的激活、运用和创新。管理者只有通过共同愿景、核心价值观，才能给知识工作者以工作的“意义”，并通过工作的意义给人带来乐趣。这就要求管理者不要一味地想着下指示、定规矩、做监督，而应该着眼于未来，做一个纵横百阖的思想家。

从管理的理念看，由传统的科学管理向人本管理转变

传统的科学管理有三大特点：一是寻找规律；二是工作量化；三是严格执行。随着知识经济的诞生，科学管理受到了巨大的冲击，因为对知识工作者我们无法进行科学的量化和严密的督导。他们本身的工作就需要较大的自主性和工作弹性。

相对于科学管理，人本管理应运而生，它是科学管理发展的新阶段。

人本管理有两大特点：一是对员工的尊重；二是对员工自由的保障。

对员工的尊重。这主要体现在让他们清楚地知道自己在企业中的重要性和价值所在。当前，我们正处在一个告别普遍性的年代，每个员工都是一个独特的个体，只有感知员工是一个有个性的独特个体，才可能发现他的重要性和价值所在。只有了解员工的能力、性格和独一无二的潜力并加以利用和激励，才是真正地尊重员工。所以，组织中最重要的东西是知人善任。

对员工自由的保障。知识经济的载体是知识型人才，正如优秀的演员知道自己在舞台上的位置一样，知识型人才比企业中的任何人都更了解自己的工作，更适合做自己的决定；也正如在游击战中每个人都是指战员一样，每个知识型员工也都是自己的领导者，他们需要自我激励，自我设定目标，自己管理时间。所以，管理者必须给予员工更多的自由、更多的个人发展空间和更多的决策机会。管理者只能支持他们，有效地利用他们的才能。员工不是用来被“管理”的，向员工挥舞着“必须履行义务”的鞭子，管理者得不到员工的尊敬，员工也不会任由驱使。领导者的领导力不应体现在给员工以压力和强迫上。

当今时代，管理者亟须更新自己的管理理念：员工尤其是知识工作者，不再是自己的下属，而应该是自己的合作伙伴。管理者要学会在没有等级这根拐杖下平稳地走路。员工应被当作自由意志者来领导，要知道，这些自由意志者从工作中得到的满足比传统拿工资的员工多得多。自由意志者寻求的是挑战、艰巨的任务和发展的机会。在工作中，管理者应主动为他们提供规范准则，提供制度框架，提供辅导，提供环境条件。通俗地讲，管理者就是为广大员工搭建舞台，提供灯光布景，让广大员工去演威武雄壮的话剧。所以，管理者应该为广大员工提供宽松的环境和必要的条件，让广大员工心情舒畅地做好本职工作。

当然，人本管理并不否认科学管理，且以科学管理为基础。在一个组织持续发展阶段缺少人本管理并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的科学管理才是可怕的，它会导致管理流程的混乱。只有从科学管理开始，一切从严要求，待有了成效，养成习惯后，再实行人本管理，方能使管理上升一个新台阶，这也是最有效的企业管理之路。