高校中层干部弹性领导力现状调查研究

杨继龙，王 荣

广东开放大学，广东 广州510091

高校中层干部处于学校管理岗位承上启下的中间位置，其面临着来自上级的压力、下级的阻力和同级的排斥力，迫切需要更为有效的领导理论指导其工作实践，以便更有效激励下级，协调同级，贯彻实施上级决策意图。高校中层干部担当的角色、所处的层级及所面临的挑战，要求其在领导过程中必须保持韧性、灵活性和回旋余地。也就是说，高校中层干部在领导过程必须具有弹性。因此，对高校中层干部弹性领导能力建设，是我国高校治理能力建设的重要一环，在新常态下其作用越来越明显。

关于“弹性领导”国内外学者均有探讨。国外学者如Bob Duggan 和Jim Moyer 在《弹性领导》（Re⁃silient Leadership）一书中认为：弹性领导是一种较为有效的领导方式，是（领导者）坚持不懈、反复练习而形成的领导方式。我国台湾学者陈铭磻在《怎样当老板》一书中认为“弹性领导是朝着特定的共同目的，鼓励所有人员自动自发地向目标前进”[1]（P20）。虽然这些定义不尽十分准确，但有助于我们把握弹性领导的实质。结合中外学者的观点，我们认为：弹性领导指领导者在动态的领导环境中，主动适应变化、利用变化，成功应对各种困难、危机与挑战等不利因素所表现出来的韧性、灵活性及回旋余地。这种领导更加注重锲而不舍，灵活变通，留有余地。弹性领导研究在国外研究历史不长，但理论研究成果较为丰富，并且有学者对弹性领导结构维度进行了研究。如George S.Everly、Douglas A.Strouse和George S. Everly. Jerry L.Patterson，George A.Goens 和DianeE.Reed 等学者则认为弹性领导力主要体现在认知（Thinking Skill）、能力(Capacity Skill)和行为（Action Skill）等层面，并研发弹性领导力测评量表，形成了较为系统的弹性领导理论和可操作的具体策略。

与国外相比，弹性领导力在国内研究较晚，发展较慢，取得的成果较少，其研究也主要集中在企业管理领域，在教育领域还是一片空白。因此，对高校中层干部弹性领导力展开研究具有重要意义。

一、研究对象、方法与样本检验

（一）研究对象

结合样本的代表性与调研的可行性，在G省范围内，以高校中层干部为调查对象，采用分层随机抽样的方法，发放问卷300份，回收问卷283份。其中，有效问卷239 份，有效率为79.67%。按性别分男性、女性中层干部，其人数分别为168人和71人；按年龄分为20-30 岁、30-40 岁、40-50 岁和50-60岁4个组，其人数分别有21人、62人、83人和73人；按职务分中层正职和副职，其人数分别为78 人和161 人；按高校层次分本科院校和专科院校中层干部，其人数分别为128人和111人；按岗位划分党政岗、教学科研岗和教辅岗中层干部，其人数分别为59人、113人和67人。

（二）研究方法

1.研究工具。选用美国学者杰里（Jerry）研发的弹性领导力测评问卷，由L 高校外国语学院1 名教授、2 名副教授组成翻译小组，将量表翻译成中文。中文版《弹性领导力量表》总题目数73个，整个量表结构3 个层面9 个观测点。认知层面、能力层面和行为层面是三大主要层面，9 项能力（素质）体现于三大层面。其中，认知层面主要是乐观；能力层面主要包括个人价值观、自我效能感、获得支持的能力以及健康体魄；行为层面则包括坚韧、灵活性、大胆决策以及敢于担当等。为避免填写趋中，采用利克特量表6点式计分：1-完全不符合；2-不符合；3-有些不符合；4-有些符合；5-比较符合；6-完全符合。

2.数据处理。本研究使用统计软件SPSS20 对收集数据进行筛选和分析，对高校不同类别中层干部弹性领导力现状的比较用方差分析。

（三）样本信度、效度检验

弹性领导力量表Cronbach’s系数为0.827，单个因子的Cronbach’s系数值最小值为0.701，最大值为0.823。同时，还用Amos进行验证性因素分析，检验弹性领导力量表的结构效度，其CFI 的值为0.849，其NNFI 值为0.858，RMSEA 值为0.062，具有较好的拟合度。

二、结果分析

（一）高校中层干部弹性领导力总体水平

描述性统计表明，高校中层干部弹性领导力的平均分为40.93，其总体水平不高。在高校中层干部三个层面得分的情况分析中，敢于担当这一能力素质分数最高，是高校中层干部群体核心能力素质；勇于决策的能力得分最低，是高校中层干部弹性领导力能力素质中最弱的一项。

表1 高校中层干部弹性领导力水平总体得分情况

（二）不同年龄的高校中层干部弹性领导力水平比较

将被调查的高校中层干部按照20-30岁、31-40岁、41-50 岁、51-60 岁进行分组。使用方差分析比较高校中层干部不同年龄组在弹性领导力水平上的差异。结果表明：高校中层干部弹性领导力水平在能力和行为层面存在显著年龄差异（P<0.01），其总体水平在不同年龄阶段也有显著差异（P<0.01）。在具体的观察量方面，自我效能感、获得支持的能力、健康的身体素质、坚韧、灵活性、勇于决策的能力、敢于担当在年龄方面都存在显著差异。经分析检验表明，其自我效能感和勇于决策的能力随着年龄增长得分逐渐增高，但其得分在51-60 岁年龄段开始下降；在获得支持的能力、坚韧、灵活性等方面，年龄越大得分越高。在健康的身体素质、敢于担当等方面，越年轻得分越高。

表2 不同年龄段的高校中层干部弹性领导力水平比较

（三）不同性别的高校中层干部弹性领导力水平比较

采用方差分析对高校男、女中层干部的弹性领导力水平进行比较研究。结果显示：高校中层干部弹性领导力水平总体来看没有性别差异，除认知层面外，没有显著差异；能力层面和行为层面均存在显著差异。各因素的检验表明，除乐观和个人价值观这两个因素不存在性别上显著差异，但在自我效能感、获得支持的能力、坚韧、灵活性这几个因素的得分上，女性高校中层干部比男性要高；在健康的身体素质、勇于决策的能力和敢于担当这个几个因素上，男性高校中层干部得分高于女性高校中层干部。具体数据见表3。

表3 不同性别高校中层干部弹性领导力水平比较（M±SD）

（四）不同职务的高校中层干部弹性领导力水平比较

运用方差分析对比高校不同职务中层干部弹性领导力差异水平。总体来看，中层正职和中层副职在弹性领导力水平上存在差异，中层正职高于中层副职。在能力层面和行为层面，高校中层正职均高于中层副职。在自我效能感、获得支持的能力、坚韧、灵活性、勇于决策的能力等能力素质方面，中层正职均高于中层副职，但健康的身体素质和敢于担当这两项能力素质，中层副职得分高于中层正职。详见表4。

表4 不同职务的高校中层干部弹性领导力水平比较（M±SD）

（五）不同层次的高校中层干部弹性领导力水平比较

运用方差分析对比了不同层次高校中层干部弹性领导力水平。结果显示，高校中层干部无论是总体水平，还是认知层次、能力层次和行为层次均存在显著差异，认知层面和能力层面，本科类高校中层得分较高；行为层面，高职类高校中层得分较高。各因素检验表明，除个人价值观、健康的身体素质没有显著差异外，其他各因素均存在差异。具体来看，乐观、自我效能感、获得支持的能力以及勇于决策的能力这几方面本科类高校得分高于专科类高校中层。坚韧、灵活性以及敢于担当这几方面，专科类高校中层干部高于本科类高校中层干部。详见表5。

表5 不同层次高校中层干部弹性领导水平比较（M±SD）

（六）不同岗位的高校中层干部弹性领导力水平比较

运用方差分析对比不同岗位的高校中层干部弹性领导力水平。总的来说，高校中层干部不同岗位差异显著。具体到认知层面、能力层面和行为层面也存在显著差异，这三个层面高校党政岗中层得分最高，高校教辅岗中层得分最低。各因素检验表明，除了个人价值观之外，其余都存在显著差异。乐观、获得支持的能力、勇于决策的能力这三方面高校党政岗中层得分最高，高校教辅岗中层得分最低。自我效能感、敢于担当这两方面高校教学科研岗中层得分最高，高校教辅岗中层得分最低。灵活性方面，高校教学科研岗中层得分最高，高校党政岗中层得分最低。健康的身体素质方面，高校教辅岗中层得分最高，高校党政岗中层得分最低。详细见表6。

表6 不同岗位高校中层干部弹性领导水平比较（M±SD）

三、讨论与分析

弹性领导力是在领导活动中或领导者身上所表现出的韧性、灵活性及回旋余地。它依附于各项具体的领导工作中。对其认识深刻，运用恰当，领导过程就顺畅，领导效能就能大幅提高；反之，就会失去活力，走向僵化，组织就会走向衰落。本研究运用美国学者杰里（Jerry）研发的弹性领导力测评问卷，从六个方面对G 省239 名高校中层干部进行调查，其分析结果如下。

（一）高校中层干部弹性领导力水平总体分析

总的看来，高校中层干部弹性领导力不高。在认知、能力和行为三个层面中，得分最高的是行为层面，得分最低的是认知层面。首先，在各个能力素质项中，坚韧这一能力素质项得分最高。由此可见，新时期高校中层干部对事业有强烈的义务感、责任感和荣誉感，具有不怕困难，不达目的誓不休的坚韧品质。[2]（P69）其次，自我效能感也是得分较高的选项。高校中层干部大都能力强、业务好，在专业领域有一定的成就和影响，因而其自我效能感较高。再次，高校中层干部在灵活性上得分也较高，其能用变化、发展的眼光去认识、解决问题，其领导行为具有一定的灵活性。

（二）高校不同年龄中层干部的弹性领导力水平分析

对高校不同年龄阶段的中层干部弹性领导力水平进行分析，结果显示：各个年龄阶段弹性领导力水平存在显著差异。尽管总体高校中层干部弹性领导力是随着年龄的增长其弹性领导力也在增高，但51-60 岁的高校中层干部弹性领导力水平出现降低。出现这一现象可以从内外两个方面分析其原因：其一，随着年龄的增长，高校中层干部身体机能下降，加之其长期超负荷工作，身体素质自然越来越差。其二，长期在高校中层领导岗位上工作，其工作竞争激烈、节奏较快、单调重复、缺乏新意，压力越来越大，承受力也越来越低，对工作产生恐惧和排斥心理，感觉到自己身心疲惫、能量被耗尽。[3]（P341）因而，导致其自我效能感降低，工作中决策意愿不强，担当意识不够。

（三）高校不同性别中层干部的弹性领导力水平分析

研究分析表明：高校中层干部弹性领导力水平总体来看没有性别差异，但从认知、能力和行为等层次来看，其能力层面和行为层面存在显著差异。在自我效能感、获得支持的能力、坚韧、灵活性等能力素质得分上，高校女性中层干部比男性中层干部要高。究其原因，女性相对更容易满足现状、安于现状；女性比男性要显得温柔细致，其通过充满人情味儿的领导风格实现资源整合，获得外界的支持；女性有执着的本性，具有不达目的不罢休的恒心，其比男性更坚韧，也更易取得成功；[4]（P159）女性对待工作更显灵活、应变能力更强，对待问题、困难和变化更容易灵活一些。[5]（P23）在健康的身体素质、勇于决策的能力和敢于担当等能力素质上，高校女性中层干部得分低于男性中层干部，主要是由于男性更爱运动，身体素质比女性更好，更愿意折腾、进取。因此，他们更敢于决策，勇于担当。

（四）高校不同职务中层干部的弹性领导力水平分析

分析显示，不同职务的高校中层正职和副职在弹性领导力水平上存在差异，中层正职高于中层副职。在能力层面和行为层面，也是如此。高校中层正职大多是德高望重、众望所归的人，有一种优越感、成就感，其自我效能感自然比副职要高；而且其大多是院（系、部门）的领导，其掌握和能调动的人力、物力资源更多，更能获得外界的支持；再者，他们在中层副职岗位上历练多年，相比副职，其意志更坚韧，处事更灵活。健康的身体素质和敢于担当这两项能力素质，中层副职得分高于中层正职，可能由于其工作压力比中层正职要小很多，因而其健康①状况比中层正职要高；中层副职大都分管具体事宜，工作中出现问题大都由分管领导负责，因而其更敢于担当。

（五）高校不同层次中层干部的弹性领导力水平分析

对高校不同层次中层干部弹性领导力进行分析，结果显示，无论是总体水平，还是认知层次、能力层次和行为层次均存在显著差异。乐观、自我效能感、获得支持的能力以及勇于决策的能力这几方面本科层次高校中层干部得分高于专科层次高校中层干部。坚韧、灵活性以及敢于担当等方面，专科层次高校中层干部高于本科层次高校中层干部。分析其原因，本科层次高校社会认可度高，其在校园环境、师资、课程、硬件等方面均等教育资源上有很大优势，其中层干部会更乐观、更有成就感，更能获得外界的支持，在工作中也更敢于决策。我国专科层次的高校无论在学校治理、师资力量、教学设施还是在专业优势等各方面实力都比不上本科院校，[6]（P114）要想获得社会的认同，就需要其正视学校的发展现状，把握专科层次教育发展趋势，选定目标，找准突破口，灵活办学，敢于担当，持之以恒，锲而不舍。

（六）高校不同岗位中层干部的弹性领导力水平分析

对不同岗位的中层干部弹性领导力水平进行分析，结果显示：不同岗位高校中层干部差异显著。乐观、获得支持的能力、勇于决策的能力这三方面高校党政岗中层得分最高，高校教辅岗中层得分最低。自我效能感、敢于担当和灵活性方面这两方面高校教学科研岗中层得分最高。在健康的身体素质方面，高校教辅岗中层得分最高，高校党政岗中层干部得分最低。其主要原因是“我国高校内部教育资源配置中党政管理等权力部门占大部分比例，资源配置权基本掌握在党政部门手中。”[7]（P122）他们对现状和未来都比较乐观，也能更容易获得外界的支持，也更敢于决策。高校教学岗中层干部一般专业强、业务好，在学术领域有一定的成就和影响，其自我效能感比较强，也更敢于担当。在高校，教辅岗因其从属性和服务性而往往容易被忽视，这些岗位工作压力相对较小，这无疑有利于人的身体健康。

四、高校中层干部弹性领导力提升策略与建议

根据我们调查结果显示，高校中层干部弹性领导水平总体不高，迫切需要提升其弹性领导能力。因此，从以下两方面提出建议，以达到对高校中层干部弹性领导力水平提升的目的。

（一）个人层面

1.确立领导价值观，保持乐观向上精神。“基于价值的领导理论认为，被领导者对领导者所信奉的并已融入组织文化中的价值的共享和认同程度越高，其领导行为就越有效，组织业绩也越高，尤其是在危机和不确定的环境下。”[8]（P147）高校中层干部要在瞬息万变的世界中“站住脚”，一定要树立正确的价值观，形成自己的价值观体系。乐观不仅是一种心情，而且是一种判断，一种对现状和未来的评价。保持乐观向上的精神有利于提高员工的工作热情，营造轻松和谐的工作氛围，减少的工作压力，给员工传递更多的正能量，尤其是在困难的时候，会让所有的人都团结在你的身边，共同去克服困难，赢得胜利。[7]（P122）

2.增强自我效能感，促进自身人体健康。自我效能是指对自己开展工作并取得预期成果的自信程度。当自我效能较高时，对自己有能力胜任的工作会产生积极的态度；当自我效能较低时，其工作积极性会大打折扣，往往会感到工作无法胜任。对于领导干部来说，健康的身体是一个领导者做好领导工作最基本的条件。领导干部在领导活动中承担着复杂而繁重的工作任务，遇到特殊情况还要加班加点、连续奋战，这些都是需要领导干部具有良好的身体素质。高校中层干部不但要有健康的身体，而且应做到临危不惧，处变不惊，保持稳定的情绪和健康的心理。

3.提升领导决策力，涵养敢于担当品质。高校中层干部既是一个决策者，又是一个执行者。决策是高校中层干部的一个基本功。高校中层干部决策水平的高低、正确程度是衡量其领导水平的主要标准。高校中层干部在做出决策时，要及早觉察对工作中的有利与不利因素，集中员工正确意见，周密思考，依靠自己的远见和洞察能力，做出先于别人想到和做到不寻常的又有事实根据的决策，从而促使工作顺利开展。敢于担当是领导干部的可贵品质，体现着高校中层干部的胸怀、勇气、格局。高校中层干部在领导过程中，要做到尽心尽力，兢兢业业；敢于负责，忠诚履责；在其位，有作为。

4.砥砺坚韧意志力，培养灵活变通能力。在致力于实现组织目标的过程中，难免遭受挫折甚至失败，即便如此，领导者也要以坚强的毅力很快从挫折和失败中走出来，用自己坚韧精神影响和感染员工，激励其持之以恒，乐观向上。[9]（P146）高校中层领导需要从宏观上认识和把握工作形势，从整体意义上对客观态势加以分析，从不同的角度、侧面，运用不同的思维方式把握全局，审时度势，掌控细节，留心观察事情的变化，迅速找到应对策略，要能认清形势，灵活变通，抓准机遇，突破逆境，取得成功。当然，高校中层干部要想提升弹性领导力，还需要进一步构建个人支持基础。如果没有一个可依赖的个人支持基础，就无法寻求到支持与帮助，这是立于不败之地的重要保证，也是一切事业成功的基础。

（二）组织层面

1.对标需求，精准培训。中国特色社会主义进入新时代，高校被赋予新的使命，承担着人才培养、科学研究、服务社会与文化传承等重要新责任。高校中层干部是学校改革发展的推动者、执行者和支持者，对学校改革、发展与稳定起着重要的作用，其领导能力直接决定着高校治理效能的高低。高校中层干部要在学校党委、行政的领导下，带领本单位员工，为学校培养人才、研究科学、服务社会和传承文化等做出新的贡献，就必须紧跟时代，不断提升自身领导能力。除了高校中层干部自身要努力学习，不断提升自己、不断完善自己之外，高校要有针对性地提升中层干部领导力水平。要结合工作实际，对标工作需求，找准领导才能薄弱点，将弹性领导力理论作为高校干部培训重要内容，精准培训，通过专项培训进一步增强高校中层干部对弹性领导力的认识，发挥弹性领导力对工作的指导作用，切实提升高校中层干部弹性领导力水平。

2.加大考核，强化应用。毋庸置疑，高校中层干部领导能力的高低，直接决定学校的治理水平。加强高校中层干部领导能力涉及许多方面，其不仅需要其自身发力，还需要多方助力。其中，建立完备的考核制度，为高校中层干部领导能力提升提供良好的制度环境，不失为一种好的方法。要通过建立高校中层干部业绩、绩效考核制度，促进高校中层干部个体更好、更全面地发展。通过科学的绩效考核机制，让高校中层干部人尽其才、才尽其用，让每个中层干部的才能都得到最大程度的发挥。要将弹性领导融入到高校中层干部量化考核体系，避免考核主观性、模糊性，在一个客观、公正、可量化的环境中，促进高校中层干部领导能力提升，从而跟上高等教育现代化发展的步伐。

综上所述，高校中层干部的角色定位及所面临的挑战，要求其在领导过程中必须具有弹性。高校中层干部应该站在新的历史高度，全面提升领导力水平，这既是其自身发展的内在需要，也是实现高等教育治理现代化的客观要求。

注释：

①传统的健康观念是将健康消极地定义为“没有疾病”或机能正常。当今世界卫生组织对健康的界定是“人的身体、精神与社会的最佳状态，而不是单纯的没有疾病”。