大数据下的企业财务共享服务中心研究

摘要：在当代大数据等新兴技术不断发展的背景下，企业需要根据生产经营环境的变化及时进行财务管理模式的创新，许多大型跨国企业不约而同的选择了财务共享服务这一种新模式。然而，目前许多企业财务共享模式的实施过程却并不理想，出现了不同程度的问题，导致该模式不能很好地为企业可持续发展助力。基于这种背景，本文从施耐德电气财务共享服务中心此个例出发，分析现状、总结问题并找寻背后的原因，并在此基础上探索其优化路径，试图为施耐德电气自身共享中心的发展助力，同时为其他公司财务共享模式的实施提供借鉴意义。

关键词：大数据;财务共享服务中心;财务管理创新

中图分类号：F275  文献识别码：A  文章编号：2096-3157（2020）07-0060-02

一、引言

在大数据的时代背景下，市场开放化程度逐步提高，各经济体之间的联系愈发紧密，资本、技术、生产力等各种资源如何在全球范围内流动和配置就成为了一个值得思考的问题。企业要想有效整合内部资源，加强自身竞争力，保持高质量的可持续发展，就必须加强与现代信息技术的融合，寻求财务管理模式的创新。在这种情况下，财务共享服务的模式产生。一方面，根据《财富》杂志，在世界五百强企业之中，已有近90%的企业正在实施财务共享服务或已有相关的实施方案，财务共享服务模式实施的现实基础浓厚。另一方面，在2014 年财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，也明确了鼓励大型企业利用自身优势建立财务共享服务中心的观点，证明财务共享模式的实施也已经具备了政策支持。企业通过建立财务共享服务中心的方式来提升财务管理水平已成为大势所趋。

在施耐德电气中国区财务共享服务中心由2008年7月～2015年7月7年的发展历程中，虽然已经显现出了比较明显的效果，但还是在组织结构、业务流程、绩效考核、风险管控等方面存在问题，对企业更高水平的发展形成了一种阻碍。因此，本文选择施耐德电气的财务共享模式作为研究对象，具有重要的现实意义。

二、施耐德电气现状

1.施耐德电气公司简介

施耐德电气具有悠久的历史，其业务遍布能源、基础设施、工业、数据网络、住宅等各个领域，为全球100余个国家的客户提供安全高效的服务。其中特别是在电力和控制领域，施耐德电气处于世界领先地位，拥有强大的实力。在公司旗下现有的品牌中，梅兰日兰、美商实快电力和TE电器都已经具备国际领导地位。

2.施耐德电气财务共享服务中心基本情况

目前，施耐德电气总部在全球设立的共享中心已经达到5个，分别位于印度、菲律宾、美国、波兰、中国。虽然这5个共享中心的具体情况大不相同，但也有共同点。一方面，它们的组织结构相同，均属于施耐德电气全球总部的直属机构，不经任何中介，归全球总部直接管辖;另一方面，他们的工作流程一致，各共享中心分别对各自区域的财务服务负责，并将相关情况向施耐德电气全球总部直接汇报。

纵观施耐德电气中国区共享中心的服务内容，可以发现主要集中于单一的、重复化程度高的方面，包括应付账款、应收账款、资金、总账等业务。另外，该中心的工作任务不仅仅包括会计核算和定期发布财务报告，更重要的是为施耐德在中国境内投资的业务单位的经营管理提供数据支持，帮助他们做出更好的决策。

施耐德电气中国共享中心的管理体系包括三大支柱：精益管理体系、质量体系和知识管理体系，如图。其中，精益管理体系包括五个方面：短矩管理、效率管理、工作重新校准、多技能以及队列管理和拖动理论。而质量管理体系不同于一般企业仅包括普通员工和产品经理的体系，还包括施耐德的客户，这种产品质量组织架构极大地传达了施耐德电气共享中心“让共享的价值最大化”的理念。最后，知识管理对于共享服务模式的实施来说非常重要，施耐德电气的管理层也深谙这一点。共享中心通过对组织岗位分析、建立员工技能数据库等方式来建立知识管理体系，并对员工进行定期培训，以加强员工的综合素质。

三、施耐德电气财务共享服务中心的问题及原因分析

1.组织结构方面

（1）对业务单位领导指挥能力较差。跨国企业在建立共享中心时，一般都会面临选择分公司财务部直属管理的模式还是全球总部直属管理的模式的问题，施耐德电气选择了后者。其共享中心与施耐德电气中国区财务部是完全独立的，仅以单纯的业务操作为主，主要是为业务单位提供会计核算的服务，却不具有财务管理的职能，也没有实际的管辖权，难以对业务单位进行及时有效的领导指挥。

（2）难以组建高素质的员工团队。在共享中心员工团队组建过程中，可能会遇到以下阻碍：一方面，由于共享中心员工的核算工作主要局限在某一環节，使其不能全面的掌握财务知识，专业技能单一，综合素质不高;另一方面，由于施耐德电气选择的是全球总部直属的管理模式，其员工大多为新招募的同龄人，而非原总部财务核算人员，随着时间推移，由于升职机会有限，员工之间的竞争程度较高导致团队稳定性较差。

2.业务流程方面

（1）业务流程的制定与实际情况背离。由于实际负责共享中心业务流程操作的工作人员一般并不涉及业务流程的制定，会造成制定出的业务流程极有可能与实际情况背离，不能真正地反映实际情况。在这种情况下，员工在业务流程操作过程中，就极易遇到各种问题，并且这些问题不能及时有效地传递给业务流程制定人员，降低了员工工作的效率。

（2）内部控制未能很好地与业务流程结合。在企业管理中，内部控制起着十分重要的作用，然而，内部控制要想更好地为企业管理服务，必须以内控与企业业务流程管理相结合为前提。施耐德电气在建立中国区共享中心以后，内外部环境均发生了较大变化，而其内控却滞后于企业业务的发展，并未及时、全面地做出调整，难以满足企业管理需求。

3.绩效考核方面

（1）绩效考核指标的设计不够科学。在施耐德电气共享中心的绩效考核工作中，管理者在制定绩效管理目标时，由于对相关知识了解程度不够，不能使绩效管理目标与企业的战略目标保持一致，导致绩效考核指标的设置不够科学，部门之间的可比性较低，从而难以从整体上考核员工的绩效水平，最终影响了绩效考核指标的实际参考意义。

（2）绩效评价主体缺乏差异化。受传统绩效评价的影响，在施耐德电气共享中心考核体系的设计中，多级多视角的考评制度是缺位的，其考核评价体系主要局限于上级管理者对于下级的考评，缺乏差异化。与此同时，上级管理者接受的信息并不完全，使其在绩效评价工作中流于表面，也不能完全真实的反映被评价主体的实际情况，进而影响评价结果的准确性，对企业调动企业员工积极性造成影响。

4.风险管控方面

首先，在施耐德电气共享中心的核算流程中，由于缺乏沟通和联系，财务人员通常无法掌握业务单位真实的经济业务，因此，最终共享中心得出的会计核算结果的真实性会受到一定影响。其次，对于企业来说，共享中心的工作的实现，大多是通过建设以ERP理论为基础的系统平台，然而在施耐德电气目前的ERP系统的运行现状中，存在会计科目设置不规范、授权沟通存在障碍、报表设计混乱等问题，具有一定的系统风险。

四、施耐德电气财务共享服务中心优化路径

1.强化分公司财务部的监督职能，赋予财务共享服务中心一定的管理职能

在组织结构上，施耐德电气中国区共享中心与全球另外4个共享中心几乎相同，很难在这方面做出较大的变动。在这种情况下，可以通过委托中国区财务部中的管理层兼任共享中心负责人的方式，在全球总部直属管理的模式中注入中国区直属管理的成分，加强对共享中心工作的指导力度。同时也可以赋予共享中心一定的管理职能，让共享中心在为业务单位提供服务的同时，也能进行相应的管理，避免日常核算工作中沟通低效等问题的出现。

2.完善流程管理体系，持续跟进业务流程的运作情况

施耐德电气可以根据企业实际情况，针对共享中心业务流程的设计、运作标准的统一、相关风险的控制等内容，制定流程管理规则，完善流程管理体系。同时与时俱进，工作人员应坚持對共享中心业务流程的运作进行实时跟进，并不断做出调整和优化。

3.建立平衡计分卡的评价理念，制定差异化的员工绩效评价方案

目前，大多数五百强企业都是使用平衡计分卡来分解企业战略目标，并作为管理诊断和改善建议的参考依据。借用这一思想，施耐德电气可以将绩效考核评价分为4个维度，分别是财务、客户、内部运营流程、学习与成长。其中，每个维度可以再细分为一些指标，分别平衡计分。

对于不同类型的岗位，施耐德电气可以尝试为其制定不同的绩效评价体系。比如，针对核算类的岗位，可以采用兼顾质和量的评价体系，在此评价体系中，在强调量大于质的同时，也强调服务的质量;而针对非核算类的岗位，可以选择将KPI作为绩效评价的关键指标，同时兼顾月度工作完成量及服务质量。

4.加强与业务单位的沟通，优化资源计划系统的设计

施耐德电气共享中心的工作人员应当加强自身与业务单位的沟通与联系，在沟通中对业务单位的新业务新流程实时跟进，对各种突发情况及时了解，以保障其核算业务的真实性和准确性。另外，财务共享模式的实现效果很大程度上依赖于资源计划系统的安全性、合理性与灵活性。针对目前系统中已经存在的会计科目、授权沟通、报表设计等方面的问题，工作人员应听取专业意见，在充分测试、及时调整中对系统完成优化。

参考文献：

[1]韩烨.施耐德电气财务共享服务中心管理问题对策研究[D].哈尔滨工业大学，2015.

[2]李秀丽.施耐德电气（中国）公司发展战略研究[D].上海交通大学，2011.[3]阳金花.大数据下的财务共享建设[J].经济研究导刊，2019，（24）.

[4]杨雅莉.论财务共享服务中心实施与研究[J].财会研究，2014，（09）.

[5]刘阳.FiSS：施耐德电气新名片[J].首席财务官，2017，（18）.

作者简介：

陈思琪，湖北经济学院MPACC在读;研究方向：金融企业会计。