民办高校教师的自我激励策略

□车 怡

管理心理学相关研究表明，促使人产生内生动力的有效途径是激励。马斯洛的需要层次理论认为，单纯的激励无法使人达到预期目标，必须在深入分析激励对象切实需求的基础上，有的放矢地进行针对性激励方可获得最佳效果。民办高校教师与其他行业员工相比，更具高学历、高职称，属典型的“知识型员工”群体，其需求带有一定的多元化、独特化和隐蔽化，其从事的工作与技术工种相比也更具间接性、无形性、工作绩效难以简单量化等特点。因此，很难去选用一套统一的标准对这一群体进行绩效考评。作为民办高校人力资源部门，要想有效激发教师潜能，进而调动其参与工作的积极性，必须在科学运用各种外部激励手段的同时，实现教师自我激励。

一、民办高校教师需求分析

1959年，“现代管理学之父”彼得·德鲁克在其著作《明日的里程碑》中首次提出了“知识型员工”的概念，并将其定义为“掌握并运用各种符号和概念，利用现有知识和信息从事工作的人”。德鲁克是根据企业中技术型员工的特点而提出这一概念的。随着知识经济社会的不断发展，这一概念的对象已扩展到其他行业，如高等教育领域、科技创新领域等。民办高校教师作为“知识型员工”的代表，在教育领域占有重要地位。因此，如何调动这一群体的积极性将成为民办高校人力资源管理部门亟待解决的问题。结合戴维·麦克利兰的成就需求理论和马斯洛的需要层次理论，笔者认为，当前民办高校教师的需求大致包括以下内容：一是对教育工作成就感的需求，即民办高校能够为每位教师提供一个自我成长、自我挑战、自我创新的工作平台，使其通过劳动获得对教育工作的满足感和自豪感。二是对工作自主性的需求，即教师能够在工作平台上，按照既定的教学目标，结合个人的教学特点，完成日常教学和科研任务。三是自我实现的需求，即高校不仅为教师个人提供工作，还要结合其自身发展，及时为其提供相关培训或学习进修的机会，帮助其不断成长。四是对高品质物质生活的需求，这里所说的“高品质”，不是单纯的富有甚至奢侈，而是要能够与教师这个职业相匹配，满足其内心期许。五是对工作环境和人文环境的需求，即高校除了要为教师发展提供良好的外部校园环境，还要在制定规章制度过程中融入更多的人文关怀，从而提高教师对高校的归属感。

二、阻碍民办高校教师自我激励的因素

1.繁重的日常教学和额外的行政工作阻碍了教师工作的自主性。办学经费自给自足是民办高校与公办高校间最显著的差异之一。为了满足日常教学的需要，同时，也为了应对教育主管部门各类教学评估，民办高校不得不进行组建自我教师队伍。但由于办学经费受限，使得民办高校在师资队伍建设上常常捉襟见肘，师资力量与公办高校相比严重不足，师生比例也仅维持在“合格”指标左右，部分专业甚至出现严重的生师比失衡的现象。为了保证日常教学，部分民办高校不得不加大教师的教学任务。由于摊派行为带有强制性和随机性，使得教师在接受任务时产生抵触情绪，更谈不上进行自主选择。具体表现在以下三个方面：一是年轻教师在缺乏相关培训的基础上还要去承担更多专业核心课程。二是教师所学专业与任教专业存在较大差距。三是教师承担的课程数较多，有些年轻教师刚走上讲台就要承担3至4门课程，备课任务重。四是教师超学时现象严重。民办高校在专业设置上往往与时俱进、紧贴社会需求，这样的设置方法虽然满足了市场的需求，但由于部分新设专业国内公办高校尚未涉猎，导致这方面的师资招聘困难。在这样的情况下，相近专业的教师势必要承担更多的课程，教师的教学任务因此更加繁重，使其在教学之余无精力搞科研。除此之外，一些民办高校的教师在承担教学工作的同时，还要兼职部分行政工作。这种繁重的日常教学和额外的行政工作严重阻碍了教师工作的自主性，使其失去自我选择、自我管理的机会。

2.传统“一刀切”式的考核评价体系妨碍了教师个性的发展。目前，民办高校的教师考核评价体系大多参照公办高校进行，即以“教学+科研”的模式来对教师进行评价。以某民办高校为例，教师的综合考核成绩=教学考核总分的60%+科研考核总分的40%（教学考核和科研考核均为百分制），采用这种考核评价方法具有一定的合理性，在实际过程中也具有较强的操作性。但是，这种绩效考核评价缺乏针对性，忽视了不同学历、不同职称、不同专业、不同年龄段及不同科研能力间教师需求的差异，对教师个性发展缺乏有效激励。具体表现在：一是未按教龄长短、职称高低及课程性质分开，仅按照完成教学课时的多少和教学效果的差异进行评价。二是由于民办高校教学任务重，年轻教师占比较大，因而在科研创新上与公办高校相比差距较大，有的教师由于忙于教学和日常行政工作，甚至不进行科研活动，导致其科研评价较差，进而影响其最终考核等级。三是对不同岗位的评价未设立专门的评价指标。例如教师和实验员虽同属专业技术岗位，但由于实验员更多的工作是在实验室或机房从事维护、指导工作，与教师课堂教学差异较大，采用同样的教学评价指标显然不合适。

3.缺乏合理的薪酬分配制度影响了教师自我价值的认同。薪酬是衡量教师工作成效的重要指标，而且薪酬的多少在很大程度上反映了学校对教师工作的认可程度。亚当斯的公平激励理论认为员工的激励不仅受报酬绝对数的影响，还受报酬的相对数影响；相同的报酬所获得的激励效果不一定相同，员工只有通过与他人比较，才能获知相同报酬下的激励效果是否相同；如果企业的薪酬分配制度违背了公平原则，其激励效果势必下降。民办高校薪酬分配存在的不公平现象表现在：一是行政管理人员与教学人员薪酬分配不平衡。由于许多民办院校的行政管理人员不承担教学任务，因此无法像教师一样参评职称，只能根据年终考核等级或获得职务提升来提高薪酬，这在很大程度上降低了行政人员工作的主动性和积极性。二是缺乏长效的薪酬激励机制。民办院校由于办公经费有限，无法为高层次人才提供丰厚的薪资待遇，使其缺乏工作的动力。此外，民办高校无法像公办高校一样获得更多高层次科研项目的支持，高层次人才无法获得额外经费，使其科研投入和产出率低，最终导致高层次人才的流失。三是不合理的薪酬分配制度导致教师与高校间缺乏稳固的心理契约，教师自我价值的认同度普遍较低。

三、构建民办高校教师自我激励模型的思路

激励的目的是通过采用外在或内在的刺激（如物质奖励、精神鼓励等），促使人产生积极的内在动机，进而出现组织预想的行为。教师作为“知识型员工”具有一定的特点。根据民办高校教师的特定需求，提出构建民办高校教师自我激励模型（图1）。民办高校人力资源部门可根据此模型，通过合理的刺激为教师搭建自我成长的平台，从而促使教师自我激励。

图1 民办高校教师自我激励模型

1.教师自我认知与高校刺激手段。自我认知过程包括自我观察和自我评价两个部分。自我观察是个体通过自我觉察，发现自个的兴趣、爱好、能力以及对未来发展目标的预期。自我评价则是个体通过将自己的能力与学校的发展目标相对比，对自己工作的想法及未来成长的判断和评估。自我评价是一个动态的过程，在个体成长的不同发展阶段，自我评价的结果会相应地进行调整。自我评价不仅受个体主观意识的影响，还受许多外部因素的影响，如校园环境、管理制度、薪酬体系等。教师自我认知水平的高低直接影响教师工作的积极性，高程度的自我认知产生高积极性，反之亦然。因此，高校应采用多种刺激手段，帮助教师产生高水平的自我认知。

2.教师主动工作与自我唤醒。教师根据自我觉察，主动投入到工作中，在此过程中可以唤醒其自身的积极情绪，保持良好的工作态度，而自我唤醒则是教师自我觉察的最高阶段。通过正确的自我唤醒可以指导教师的行为朝组织既定的目标发展，教师个体的发展目标也将愈发科学合理，从而使教师对组织产生归属感、使命感、责任感，最终提高工作绩效。

四、促进民办高校教师自我激励的策略

1.细化绩效考核指标。在对民办高校教师进行激励时，我们要充分考虑每个岗位的特点，按照马斯洛需要层次理论的观点，对不同年龄、不同岗位、不同职称，有的放矢地设置不同的考核指标。同时，在考核指标的设置上也要结合本学校的实际，包括教师业务量、平均科研水平等。细化绩效考核指标可以有效地调动不同岗位教职员工的工作积极性：一是教师岗位可以按职称、教龄划分，对于新教师和没有职称的教师，可以暂不将科研作为考核指标，而是以教学考核为主。当然，在进行教学考核时，也要综合考量。一方面学校可以设立专门的教学督导委员会，聘请教学经验丰富的老教授来担任督导；另一方面要将学生评价、同行评价、领导评价按照一定的比例划分，以综合评价来保证考核结果的公平性。二是实验教师岗位，也可参照上述教师的考核办法进行。此外，在考核项目上，还要考虑实验工作的特殊性。三是对于行政管理岗位，运用关键事件法和服务投诉率等指标进行考核。

2.强化薪酬激励制度。薪酬管理的重点之一是要建立一套公平合理且科学公正的分配制度，并通过其真实反映教师员工的工作业绩。为此，民办高校要从以下几个方面强化薪酬激励制度：一是要打破教师与行政管理人员间薪酬的不均衡，拉近“科级”与“讲师”间、“副处”与“副高”间、“正处”与“正高”间的薪酬差距。二是对于特殊人才要采用弹性的薪酬办法，按照人才等级梯队进行分层次分配，具体分层如下：第一类人才为“国家特支计划”领军人才入选者、“国家特支计划”青年拔尖人才入选者、中组部青年“千人计划”入选者、“国家特支计划”（“万人计划”）杰出人才入选者；第二类人才为国内著名大学副教授或副高级职称博士；第三类人才为其他正、副高级职称人才及优秀博士。在此基础上，优先为各类人才提供优厚的薪酬待遇，并在住房、落户、子女入学及解决配偶就业问题等方面提供优先照顾。

3.科学优化校园环境。构建和谐的生态校园文化是一个包含丰富内涵的发展体系，是学校在实现自身发展过程中坚持以人为本为指导的长期建设目标。从教育生态学的角度来看，教师与学校间关系的建立和维系依赖于某一个特定的生态环境，而这个特定的生态环境就是我们通常所说的“校园”。因此，构建一种互利互惠、合作共赢的新型校园文化，能够促进教师之间、教师与学校之间的互相支持，实现信念与价值的共享，帮助教师建立良好的人际关系，促进教师不断提升教学和科研水平，最终促使教师个人与学校间的共生与发展。通过提升教师对学校的归属感，让教师形成一种与学校共同成长的信念和理想，从而达到激励教师的目的。

4.制订分层培养方案。教师作为“知识型员工”，在成就动机和自我实现上具有较高需求。因此，他们往往希望通过个人的努力，不断挖掘自身的独特优势和潜在资源，并通过科学的职业生涯规划，实现个人最终成长目标。民办高校人力资源管理部门要根据教师的个体差异将其分为三个层次进行培养：第一层次是能够将教学和科研工作独立完成好的人才。对于这类人才，应鼓励其在教学和科研上下功夫，采取“在职进修”“对外交流学习”等培养形式。第二层次是能够在专业建设上做出卓越贡献的人才。对于这类人才，不仅要在专业素养上提供培养，还要给予其一定的管理职权，并将其纳入学校干部管理人才进行管理技能方面的培训。第三层次是对学校未来发展具有战略眼光且个人综合素质较高，能够为学校未来发展建言献策的人才。对于这一类人才，组织要为其设计长远的职业发展空间，并为其提供成长的舞台，让其看到自己未来的成长方向。这种分层次管理，既能为教师的职业发展提供激励，也能为学校综合管理提供动力源泉。