浅谈企业集团财务共享中心的建设

夏清清

摘 要：财务共享中心的理念随着中国市场的国际化，以及在西方跨国集团中表现出的高效经营效率，被我国企业逐渐熟悉并得到应用。大型国有网信企业也面临着财务理念的升级，从基础的会计核算中脱离，建立高效的财务共享中心。通过与业务结合，与企业和集团整体发展战略结合，更大地提升财务管理的服务效能，并提升管理水平为集团服务。本文着重分析了建设财务共享中心面临的财务标准难统一，内部推进有难度、技术制约、财务人员梯队建设及发展空间受到制约等问题，并给出了具有可操作性的对策建议。

关键词：财务共享  企业集团  经营效率

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

随着经济全球化、国内企业国际化拓展的影响，财务共享中心作为一个新兴的财务发展方向，被国内企业逐渐熟知并广泛应用。国有网信企业集团由于集团下属成员众多，行业发展多元化，集团对内部的管理更多地是体现在数据合并层面。数据的汇总是粗放式的，只能浅析地发现下属公司的经营问题，深层次的问题，仅能通过非常规的内审巡视等去发现，无法实现精细化的管理。同时，集团内的财务管理岗位人员，从事的财务业务基本处于基础核算的水平，无法为企业和集团带来更多的财务管理建议，这对集团的发展战略是急需突破的一個破冰点。国有企业的财务管理理念需要与时俱进，通过建立财务共享中心，对财务信息实现共享和深层次的应用，尤其是对财务数据的及时性、准确性，以及规范化有更多的要求，为整个企业集团的财务管理理念的提升提供有效的支持。

1 建设财务共享中心面临的问题

1.1 财务标准难统一，内部推进有难度

国有网信企业集团成员众多，信息化产业发展布局拥有完整的产业链，业务范围也在整体布局中实现跨行业、跨领域的发展。因此，在下属的各级次成员中，各行各业均有可能涉及。

从集团角度来说，由于企业财务人员本身掌握的会计核算，更多的是贴近所在企业的行业准则，各个成员企业的数据存在片面性，如果没有精通行业领域相关知识的人员，没有专业的数据分析人员，根本无法从总体上把握下属成员的经营状况是否存在潜在风险。而从下属企业角度来说，企业发展中可能发生的经营风险，由于受到管理层任期的业绩压力影响，在没有被曝光的情况下，更多的是希望通过内部解决问题。

建设财务共享中心，从规范财务基础核算开始，通过财务数据共享能实时地了解各企业的经营状况，这对各集团成员的管理层来说，经营风险和业绩完成情况更加清晰化，数据及时性得以提升，这些都对管理层的管理能力提出了更多的要求。所以，财务共享中心的优势可能会放大管理层的管理劣势，从而会对建设财务共享中心提出异议，或者在完成建设财务共享中心的工作中不积极配合，敷衍了事。

1.2 技术制约影响财务共享中心的建设

财务共享中心的建设，是通过计算机信息化手段，来实现财务人员的基础性及重复性高的工作。此外，通过财务共享中心，还可以规范业务管理模式，实现预算管理前置，以及远程实时数据分析等要求。因此，对财务共享中心产品的选型有一定的要求。

作为国有企业，在建设财务共享中心时，对集团内部数据的信息安全需要予以重视。面对某些国家的技术窥探，对于数据的信息加密和反制技术手段，目前高精尖领域的人才缺口问题也很突出。需要有技术领先优势的人才，也需要既懂计算机信息化方面的知识，也了解财务知识的复合型人才。

这些技术方面的需求，不仅仅要考虑前期建设的问题，还需要考虑上线财务共享中心后，进行后期维护和升级迭代的问题。这些技术问题，不是单纯的现实问题，还是一个长期的问题。

1.3 财务人员梯队建设及发展空间受到制约

建设财务共享中心，意味着基层财务人员的整合。通过将各个业务单元进行细分，进行模块化流水线化的操作，这就会造成基层财务人员从事的工作细节化、碎片化。

集团内部现有财务人员，老员工专业能力更多的是体现在财务核算方面，对于新技术的学习接受能力较弱，计算机业务不熟练，无法胜任新的工作需求，将面临转岗或淘汰的风险。新员工很多是学校刚出来的，可以很快地上手新兴事物。但财务共享中心内的重复性、技术含量较低的工作，无法给这些新员工带来能力上的提升，容易造成人员的两极化发展，好的人才留不住，无法适应新技术的人员可能会带来更多的企业成本负担，人才梯队建设也会受到一定的制约。

2 财务共享中心建设面临问题的对策建议

2.1 统一规范会计标准，统筹规划建设共享中心

集团内下辖企业众多，行业领域发展多元化，对各行各业的会计核算及准则的应用，在建设财务共享中心的前期需要统一规范标准。同时，建设财务共享中心，从集团角度出发，需要综合考虑下辖企业的行业应用深度和广度，对于后期成员增减的变动，也需要考虑统一的问题。

在对于集团内部成员的推进建设财务共享中心的工作上，需要集团有一个独立的部门进行全面沟通及筹划。考虑到建设财务共享中心，是一个无法在短期内完成的工作，可能需要有一个阶段性的工作要求，这就需要对独立部门的建立有一定的授权级别。

而对集团成员内部而言，完成财务共享中心的建设，需要有单独的考核指标下达到企业管理层，对各成员阶段性完成情况进行及时总结和反馈，有奖惩机制对完成指标有一定的把控。

2.2 技术要与时俱进，人才要积极培养

对于数据信息的特殊化需求，可能从产品选型初期就面临着专业化定制的需求。在考虑现有技术是否能够实现的基础上，可以从集团内部调派部分专业人员进行前期架构设计，专业进行指导，实现特殊化需求的基础搭建。同时，可以通过内部竞聘、择优选聘的方式，挑选可用人才划拨到独立建设部门进行共享中心的前期构建。

建设财务共享中心，前期投入更多的是建立规则和架构，对各个业务单元进行模块化拆解，从技术角度搭建起共享中心的地基。因此，技术人才对技术要懂，也需要对业务、对财务进行分析。复合型人才的挖掘和培养，对共享中心的建设是一个长期的工作。前期的架构可能在以后发生变动，因此，对技术人才从事的这些建设工作，需要有长期规划，建立之后的维护和升级，需要有阶段性的培养接替人员，不能因为一个螺丝钉的松动而影响整个大盘建设。

2.3 长期规划应对财务人才的梯队建设

财务共享中心规范了基础性的工作，这对整个集团来说，财务人员可以脫离重复性劳动的工作，更多的精力花费在企业管理、预算管理和数据分析等工作上来。然而，这些管理及分析工作，对财务人员的个人能力提出了重大的挑战。优秀的个人会因此脱颖而出，集团内部企业也可以有效地节约重复性的财务投入。但是，企业也要考虑老员工的长期贡献，应合理地安排老员工的培训、提升或转岗计划，老员工的长期工作经验可以为培养新员工尽一份力。

同时，财务共享中心的工作是零碎的、细化的，对没有经验的财务人员来说，只能通过碎片化的学习去自我理解，很容易产生知识上的认知误解。而财务共享中心岗位的设置，可能对想要学习的财务人员来说，无法系统性连贯地学习，对技能的掌握是片面的。因此，集团可以通过轮岗来筛选合适的人才进行培养，淘汰不适合的人。对于特别优秀的人才，可以通过集团内部交流进行人才输送，这样可以强化财务人员的梯队建设。

4 结语

财务共享中心，对财务人员的个人提升来说，是一个积极的促进动力，财务人员从大量的烦琐核算工作中解放，为企业的战略和业务发展提供更多的建议。对企业来说，财务共享中心可以有效地降低企业成本，提高运营效率，通过加强财务控制，降低企业的经营风险。对集团来说，通过财务共享中心进行财务转型，使集团内部管理模式更现代化、更及时高效，对整个集团是一个大的促进。因此，集团建设财务共享中心，要综合考虑各方面的问题，通过梳理和整合将业务进行规范，明确集团发展战略。

首先，需要统一规范会计标准，统筹规划建设共享中心。为了顺利完成财务共享中心的建设，需要对建设的各个阶段的完成情况进行及时总结和反馈。其次，技术要与时俱进，人才要积极培养。在考虑现有技术是否能够实现的基础上，可以从集团内部调派部分专业人员进行前期架构设计，专业进行指导，实现特殊化需求的基础搭建。复合型人才的挖掘和培养，对共享中心的建设是一个长期的工作。最后，长期规划应对财务人才的梯队建设。财务人员可以脱离重复性劳动的工作，更多的精力花费在企业管理、预算管理和数据分析等工作上来。而具有这种能力的财务人员还需要积极地培养或高薪引进，同时应合理安排老员工的培训、提升或转岗。总之，财务共享中心的建设对集团企业来讲任重而道远，要想发挥其全部作用还需企业集团各个部门人员及高层管理者的积极配合。

参考文献

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