浅析内部控制在集团公司的应用

靳雯舒

摘 要：随着我国社会主义市场经济的快速发展，企业间的竞争日趋激烈，为了应对日益激烈的市场竞争环境，集团化的管理模式成为众多企业寻求突破的必然选择，企业集团下属各子公司经营范围各具特色，是集团企业在市场竞争中的业务触角，为集团企业发展壮大提供源动力。但是，企业集团化经营在提高子公司综合竞争力的同时，也带来一系列管理问题，加强内部控制在集团公司的应用具有重要的现实意义。本文分析加强内部控制在集团公司层面应用的重要基础上，深入探讨了内部控制在集团公司层面应用中存在的问题，并有针对性地提出了加强内部控制在集团公司层面应用的对策建议。

关键词：集团公司  内部控制  战略管理  精细化管理

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）04（a）--02

1 引言

跟随世界经济发展的脚步，我国已逐渐成为世界制造的中心，与此同时，国内市场也成为世界贸易的焦点地区，面对这样的压力与挑战，中国企业如何能在竞争中脱颖而出？显然，企业集团化——以其多样化的经营方式、拥有丰富的人力及市场资源等优势，成为众多企业寻求突破的必然选择。集万家之力，展一己之长，是集团公司在市场竞争中强而有力的优势，但是各子公司发展阶段参差不齐，为了能够积极应对市场竞争变化，母公司必须要给予子公司一定的经营自主权，使其能够充分发挥在各自领域的优势，占领更多的市场份额，另外，整个集团公司又必需围绕在统一的战略目标下团结协作，此时集团内部的控制方式就成为集团企业内部发展过程中的关键环节。因此，如何制定出一套能够为集团公司的发展提供保障的内部控制管理体系，为企业发展营造一个低风险的运营管理环境，是本文需要重点讨论的问题。集团公司加强内部控制体系建设的重要作用主要体现在以下几方面。

1.1 内控体系建设的风险防御作用

公司内部控制管理体系建设，是指通过有效的内部控制活动，加强内部管理，推动公司治理进程，从而营造公司良好内部环境的一系列举措。公司通过完善的内控管理体系建设，可以取得卓越的管理成效。例如，内控管理以风险为导向，设置了三道防线，其中：业务岗位——风险防控第一线，直面市场，解决问题;管理岗位——风险识别中控线，在日常业务流程处理中，进行风险规避;审计岗位——风险监督后防线，对前两道防线的有效性进行监督检查。三道防线经纬交织，起到补充且强化的作用，有效地保障了公司的高效运转。

1.2 内控体系信息化建设提升企业管理水平

内控建设需要信息化数据化的推动，通过良好的信息化内控体系建设，能够有效地推动整个集团企业信息化的发展进程。在当前全球科技发达，网络信息化高速发展的背景下，以完善财务信息化管理流程为切入点，从而推进企业其他各部门、各岗位的信息化发展，不仅有效地减少财务管理及内部控制系统的工作量，更能激发整个管理团队的潜能，从而提高企业整体管理水平。

1.3 内控管理模式提升企业整体凝聚力

内控流程的搭建是一种闭环管理的模式，以业务流程为主线，将实现业务目标的各项工作设置成从发起到结束的各个流程环节。在各个完整的业务闭环中，为了完成各环节任务目标，多个部门与岗位相互理解、相互配合，打破部门间的界限，通过执行风险管控的各项措施，推进内控建设目标的有效实现，可以使公司整体的凝聚力及运营水平得到较大提升。

2 我国集团公司内部控制现状及存在的问题

企业内控管理在全球已有200多年的发展史，我国相对于其他发达国家起步较晚，内控管理制度相对不够健全，外控管理技术水平上也相对落后，内控管理无法充分发挥作用，且目前企业提供的内控制度及停留在财务层面，仅包括财务管理及会计核算相关内容，财务会计以外的内控措施缺失，使得企业运营过程缺乏相应的安全保障。结合经营中的实际问题，目前我国集团企业在内控管理方面的不足，主要表现在以下几方面。

2.1 母子公司之间缺乏战略管理中的协同作用

集团公司总体战略目标的实现需要依靠各子公司的共同努力，但是，集团公司各子公司经营业务类型繁多，发展目标也存在较大差异，各子公司往往只根据自己的经营目标，确定各自战略规划，并没有考虑集团公司整体发展的可持续性，这样不仅造成集团内部资源内耗，还导致了市场竞争的无序，一方面，市场管理难度增大，另一方面，在一定程度上增加了运营成本及运营风险。

2.2 內控制度流程固化，未能因时制宜，因地制宜调整

集团公司内控制度应该是一个不断修改、不断完善的动态管理过程，近年来市场环境及经济形势不断变化，公司管理制度也随着运营环境适时调整。但大部分集团公司内控制度长期不作修订，造成部分风险监管不到位，形成管理漏洞，带来运营风险，抑或是由于内控制度与实际情况脱节，制约了企业的发展。

2.3 内控管理方法滞后，信息化程度不高，内控建设形式大于内容

目前，企业财务信息数据化是企业财务管理的重要途径。然而，面对财务管理的信息化发展，企业财务内部控制管理的发展却没有和财务信息化同步，在企业财务系统中对会计信息的披露不足，交流不充分，导致企业内控工作——即在对企业财务信息进行收集、整理、分析、核对的过程中，处理数据效率低，满足不了企业内控管理工作的需要，效果也不尽如人意。重要的是，部分内控工作要求仅停留在制度层面，无相应的流程匹配，继而在后续处理结果的执行及改进上，配套方案不健全，达不到内控规避经营风险的目的，使得内控建设仅仅流于表面形式。

2.4 管理层的管理重心有偏差，企业无法形成良好的内控管理氛围

企业发展以“提高经济效益为中心，以经济效益的提升驱动运营管理”的模式，是目前我国企业发展中的普遍规则，因此企业高层在经营决策过程中，往往会忽视资金、资产运营过程中的内部控制管理问题，内部控制措施的落实与执行情况偏弱，由此而产生的“只顾眼前利益”的现象，必然会导致企业长远利益受损。

3 加强内部控制在集团公司层面应用的对策建议

针对上述问题，结合内控管理理念、新形势下的要求以及公司自身特点，本文主要提出以下改进建议。

3.1 战略引导，统一目标，提高竞争力

为了解决集团内部缺乏协同作用的问题，公司需要通过内控管理体系，对各子公司的经营目标进行调整，以此规划公司整体的战略运行轨跡，结合子公司现有的市场定位及客户群，合理配置发展资源，优化集团公司整体的经营流程。在面对复杂的经营环境和激烈的市场竞争时，集团公司必须有能力掌控子公司的经营行为，不仅要平衡各子公司的利益诉求，解决各子公司的管理矛盾，更要使其自身的发展战略能够衔接集团公司整体的战略目标，从而争取集团公司利益的最大和综合竞争力的最强。

3.2 梳理节点，规避风险，完善流程图

通过制定和完善公司内部控制流程图的方式，解决内控流程固化的问题。全面收集公司内部现行内控制度和业务流程，归纳整理每项业务流程、岗位职责、全面梳理各业务环节的风险点，针对重点风险制定应对措施。对于风险梳理与风险管控，可以每年定时与岗位专业人员与外聘专家共同参与，集思广益，制定出切实可行的内控管理流程图。为确保管理流程图的设计质量及有效使用，流程图设计必须在集团公司整体战略思路之上，结合具体子公司业务展开，且在此基础上不断修正完善，配合审计监督，更好地为实现经营目标服务。

3.3 利用平台，处理数据，风险提前测

全面提升内控管理方法，建立科学的数据处理平台，使公司按照“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单电子化”的工作思路，充分利用信息技术来强化内部控制的设计和执行。为了实现企业信息化财务管理的目标，财务基础数据信息化处理工作非常重要。主要是通过建立科学的数据处理平台，将基础数据模块化处理，例如，建立合同管理系统、存货管理系统、生产管理系统、绩效工资管理系统、成本控制管理系统等。大数据平台主要作用分为两部分：一是通过表格、流程图等各种典型的数据模型发挥数据处理能力，建立具体的流程，以此实现数据信息的有效处理和交换;二是利用大数据平台自身强大的兼容性，将各种数据信息在同一框架中进行综合分析对比，使管理层能够依据分析结果，预测出企业潜在的问题与隐患，进而提前做好风险防范工作，增强企业风险应对能力。

3.4 分清阶段，归纳类型，内控精细化

集团内控管理要做到精细化，可复制化，横向：同一产业、同一类型的子公司可参照执行;纵向：从源头的预算管理，到事中的成本费用管控机制，到事后的监督考核。根据企业实际情况，开展财务内控精细化管理的探究工作，及时找出各个阶段的管控要点，进而提升管理质量。此外，还要对财务内控精细化管理进行全面挖掘，及时找出各个阶段存在的问题和风险，并根据不同的问题，采取相应的应对措施，从而达到内控管理的目的。

3.5 要“硬方法”，有“软环境”，管理两手抓

企业内部控制不仅要有完善的制度为依据，更要有良好的内部环境作为支持，内部环境的优劣是决定企业内控工作效率与质量的主要因素。例如，在遇到部分资产运营项目在资金使用与企业内控管理制度出现矛盾冲突时，企业管理层要在短期利益与企业的可持续发展间作出考量，为营造企业健康的内控环境提供强而有力的基础保障，以求将企业内控机制的应用价值与建设效率发挥到最大值。

综上所述，本文从集团公司的角度，分析了内部控制体系建设的重要性，以及目前存在问题，并提出了相应的解决方案。集团企业通过优化内控流程，若能实现内控管理与公司制度相融合，必然能够提升内部沟通协调能力，加强风险防控能力，同时，使得集团公司各成员单位之间更加有效衔接，使业务流程更加规范，夯实基础，同时也会带来显著的经济效益。

参考文献

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