业财融合背景下集团公司财务转型实现路径研究

毕铁映

摘 要：近年来，随着我国经济高速发展，业务和财务的有机融合成为企业管理会计的重要原则，业财融合已被越来越多的中国本土企业视为提高管理水平的重要手段。在此背景下，传统核算型财务越来越不能满足企业管理需要，财务转型成为大势所趋。通过对M集团公司业财融合背景下财务工作存在的问题进行分析，针对性提出了财务转型实现路径，以期为其他企业在业财融合背景下实现财务转型提供一定程度的借鉴。

关键词：业财融合;财务转型;实施路径

1 研究背景

党的十九大报告全面阐述了贯彻新发展理念，中国经济将由高速增长阶段向高质量发展阶段进行转变，经济增长方式将由粗放型增长方式向集约型增长方式转变。企业要想在激烈的竞争中发展壮大，必须加快转型升级，而财务管理作为企业转型升级的重要支撑手段，是组织转型实现资源优化配置的有效工具。而传统财务工作更侧重于事后、被动的核算，新的经济增长需要的是以价值创造为核心的管理决策型财务，因此财务工作需要转型才能满足企业发展的需要。

与此同时，“业财融合”这个概念在财务实务界非常流行。所谓“业财融合”是指在企业资源有限的前提下，业务部门与财务部门通过信息化手段实现有机融合，促使企业实现有效的资源配置。业财融合理念的深入，也使得更多的企业家寄希望财务人员在掌握财务目标的同时，主动深入地了解企业的实际运作状况，不仅能够对业务实施管控，还能对其提供决策支撑。财务人员的工作中心将由事后核算和监督转移到预测、决策、控制、分析上来，从核算型向管理决策型转变，坚持以价值创造为核心，扮演策略咨询专家的角色。

然而，业财融合背景下财务转型如何实现，国内外研究不多，需要在理论上对其实现路径进行探索，这也是本文写作的动机。

2 M集团公司业财融合背景下财务工作存在的问题

M集团公司是国务院国有资产监督管理委员会直接监管的中央企业，2008年由两家中央企业合并组件，是一家综合性煤炭科技创新型企业。集团公司现有30家直属企业、1家控股高科技上市公司，業务范围涵盖煤机智能制造、安全技术装备、清洁能源、设计建设、示范工程、新兴产业等六大板块。集团公司目前采用总部和各分子公司两级核算，各分子公司独立核算，在岗财务人员近650人。在管理层倡导业财融合背景下，集团公司财务工作存在较多问题，面临转型任务。

2.1 财务工作不受重视，财务管理职能不能有效发挥

M集团公司前身的两家中央企业均是科研事业单位转制为中央直属的科技型企业，集团公司及所属各级企业管理层多为科研人员背景，对科研工作和业务运营更为重视，对管理工作尤其是财务管理工作关注不多，财务工作以被动的会计核算为主要内容，财务管理职能不能得到有效发挥。近期，面临着激烈的市场竞争，管理层开始意识到提高企业管理水平尤其是财务管理水平的重要性，并在全集团范围内号召全树立业财融合的理念，但因为未能出具具体实施措施，财务工作目前未有明显改变，财务管理职能不能有效发挥。

2.2 财务管理理念落后

M集团公司执行统一的会计制度和会计政策，但各单位财务管理水平参差不齐，实际财务工作主要停留在资金收付、会计核算、报表编制、成本核算、税务申报等基础工作层面，财务人员工作中普遍存在重视会计核算、轻视财务管控，重视事后监督、轻视事前规划，重视提供财务数据，轻视分享财务信息的观念，主要体现在财务活动与业务环节相脱离，财务人员参与公司战略、规划、考核等程度较低，提供的会计信息难于支持企业决策，财务管理理念落后，财务管理在集团公司整体经营管理环节未能完全发挥作用。

2.3 信息化程度薄弱，财务手段落后

业财融合背景下，更强调信息的实时传递和共享，企业要想实现深入的业财融合，必须借助信息化作为主要工具，信息化发展水平已成为衡量一个企业财务工作质量的重要标准。M集团公司目前未能实现统一的信息化管理，集团所属企业实现ERP管理的只有十余家，其他单位只是采用财务软件开展财务工作，业务数据和财务数据不能实时共享。由于集团公司未能对财务信息系统进行整体规划，各财务软件存在差异，集团层面数据提供不统一、准确、完整，数据传递也不够及时。信息化程度薄弱，与集团公司发展战略不匹配，无法有效支撑财务工作高质量运行。

2.4 高级财务管理人员匮乏，财务人员整体素质不高

M集团公司有102个独立核算的法人单位，在岗财务人员近650人，其中高级会计师仅有59人，财务人员整体素质不高，专业知识、技能不够，管理经验不足。财务人员整体短缺，管理会计和高级财务管理人员更是匮乏，财务部门力量薄弱，难以实现和助力企业财务管理水平的不断提升。

3 集团公司财务转型实现路径

3.1 构建与业财融合匹配的企业文化

构建与业财融合匹配的企业文化是推动财务转型的前提。企业文化是指在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，价值观念是企业文化的核心，决定了企业文化的发展战略。业财融合背景下，管理者必须要摈弃长期存在的思维模式。业财融合强调的是财务与业务的协同、内部资源的整合与利用，对财务的定位更多的是“服务、沟通、协同、咨询诊断、参谋顾问”。财务人员要突破原用工作模式，不仅要核算财务信息，还要提供业务信息;不仅要进行事后监督，还要借助了解掌握的业务信息进行事先预测;不仅要进行财务管控，还要提供咨询服务。这就要求管理者要正视财务的作用，与财务团队协同工作，谋求企业优化资源配置、提高效益，也力求达成财务与业务信任合作的企业文化。

3.2 树立以企业价值创造为核心的财务理念

树立以企业价值创造为核心的财务理念是实现财务转型的内在动力。业财融合理念下，财务工作者被定义为业务人员的合作伙伴，他们不仅要了解熟悉业务环节，还要将内部管理会计系统、财务管理体系与业务流程紧密结合，准确反映和传递业财信息，并应用到研发、采购、生产、销售等各个环节，为业务发展提供有益的指导，参与价值创造环节，并将财务工作重心放在决策支持、资源配置、咨询诊断上来，从传统核算型财务转型为管理决策型财务，建立以企业价值创造为核心的财务理念。为此要树立“四种观念”。

3.2.1 树立价值观念

企业价值是企业经营决策的结果，企业要想实现价值创造需要积极加强财务风险管理，有效利用投资决策提高现金流量，制定科学合理的融资政策，降低融资成本。为此，财务人员应该深刻理解价值创造内涵，并将其作为财务工作目标。积极参与企业资源配置，树立资源有偿和风险管理理念，扣除时间价值和风险补偿因素，合理评估投资回报，将资源分配到效益高的领域，提升企业价值。财务人员必须提升自身能力，扬弃会计要素，紧盯企业价值链各项内容，参与到价值创造环节。

3.2.2 树立效益观念

效益是指经济活动中投入的资源、费用与产出的有用成果的比率。如果产出高于投入形成盈利，就有效益;反之出现亏损，就没有效益。效益是价值的基础，在市场经济条件下，只有树立强烈的效益观念，才能在竞争中立于不败之地。企业必须创造效益，财务工作必须服从和服务这一基本要求。降低投入、增加产出的方法是财务工作对盈利的追求和态度。财务人员需要用专业的方法，指导收入创造环节、加强成本管控、合理安排投资、融资，确保企业效益最大化。

3.2.3 树立市场观念

市场是资源配置的基本手段，在资源配置中起决定性的作用。企业只有紧盯市场，迎合和满足客户的需求才能在激烈的竞争中立于不败之地。财务工作必须秉承市场观念和市场视野。业财融合背景下，财务人员应关注市场信息，打通交流壁垒，深入业务环节，实现业财联动，满足客户需要，促使企业不断增强竞争力。

3.2.4 树立法制观念

企业在法制经济下运行，必须遵守法律。财务工作的开展必须时刻坚守在合规运营和依法经营的道路上，要求财务人员必须了解财税法律法规和行业政策，树立法制观念，坚守职业道德、规范职业操守，确保企业合规经营、健康持续发展。

3.3 实施财务业务信息一体化管理，打造共享服务平台

业财融合背景下，企业管理者需要财务人员既要做好会计核算，又要做好财务管理工作，财务工作要和业务紧密结合。然而传统的财务核算工作任务繁重，为了实现财务转型，需要建立财务共享服务中心将基础财务核算等重复性工作集中，释放财务人员精力，把工作重点转移到计划、预测、决策、控制、分析上来。财务共享可以深化业财融合，加强企业财务集中管理，对于推动管理会计在企业应用，加快企业财务转型具有重要意义。

财务共享作为一种新的管理模式，其本質是通过网络信息技术下运营管理模式的变革与创新来提升会计信息在管理活动中应用的广度和宽度。集团公司实现财务共享，需要加大信息化建设，具体需要注意以下几个方面：

（1）建立统一的企业信息化管理系统。

共享服务需要一个统一的系统来支持，为促进财务转型需要建立统一的企业信息化管理系统。集团公司分子公司较多，业务数据分散，构建信息化管理系统需要搭建标准化平台，统一体系标准、统一岗位和权限设置、统一流程、统一主数据口径，确保按统一规则开展系统建设，有力促进财务标准化水平。通过财务数据、业务数据、流程数据的标准化，实现业财一体化。

（2）整合信息系统，将管理会计系统融入各业务子系统。

业财融合背景下，管理会计职能愈发重要，管理会计强调业财联动，财务人员需参与企业经营全过程，因此管理会计信息系统建设必须紧紧围绕这一目标，并在企业整体信息化管理系统规划中得以充分的体现。企业的信息化管理系统由多个子系统组成，不能简单的将管理会计信息系统建立在孤立的信息化平台上，独立的会计信息并不能真实反映企业经营情况，财务信息共享更能充分发挥财务信息的整合以及规范财务流程的作用。各系统之间存在着紧密的联系，互相独立，又相互交叉，彼此支撑，共同发挥作用。

（3）建立财务共享服务中心，搭建共享平台。

业财融合背景下，会计职责将更为多元丰富，根据财务工作内容可将财务划分为财务管理中心、业务管控中心、数据信息中心、价值创造中心，并按照四个中心维度搭建共享平台，借助共享平台，实现财务转型。财务管理中心，主要负责会计核算、报表编制、资金收付等传统会计工作，致力于标准化建设，在财务人员集中的基础上，完成相应工作;业务管控中心，主要负责管理会计建设，以促进业财一体化为目标，重点围绕具体业务环节开展工作;数据信息中心，主要负责大数据分析，以支持战略财务决策;价值创造中心，主要通过流程再造、收入创造、成本管控等工作，参与企业价值创造环节。

3.4 强化财务队伍建设，打造高素质财务人员

业财融合背景下，对财务人员的要求越来越高，财务队伍素质决定着财务转型能否最终实现。为了推进财务转型，必须加强财务队伍建设，打造高素质财务人员。

（1）强化专业能力。

全球化经济时代，企业竞争激烈，形势错综复杂，知识更新迅速，面对不确定的环境，财务人员必须不断地更新专业知识，丰富专业技能，运用先进的财务管理理念指导财务工作，运用专业判断来评价数据、参与经营决策，提高企业整体财务管理水平。

（2）提高管理水平。

业财融合背景下，财务人员要积极参与业务环节，提供咨询服务，有效管理团队和资源，为企业的管理作出贡献，因此财务人员要提高管理能力，学会制定目标，合理规划时间、激发团队潜力、提高沟通、谈判技能，争做一名合格的管理人员。

（3）熟知信息技术。

社会经济的发展，特别是“互联网+”时代的到来，大数据整合与分析技术对提高企业经济效益越来越突出，业财融合、财务共享也需要运用信息化手段才能实现，信息技术已对财务工作产生了巨大影响，信息技术能力也转变为财务人员必须具备的能力。财务人员必须时刻关注和了解信息技术，才能不断完善和发展财务信息化应用，实现财务对企业经营的有力支撑。

（4）培养洞察业务能力。

业财融合背景下，财务人员扮演内部顾问角色，必须学会培养洞察业务的能力，从客观的角度审视业务的健康状态，发现需要解决的问题，并给出合理化建议，深入价值链各个环节，挖掘有用信息，为企业发展和经营决策提供支持。

（5）树立战略眼光。

社会的发展日新月异，面临着激烈的竞争，“不变”意味着落后，企业应根据外界环境变化随时调整战略，财务战略对企业总体战略的制定和实施具有重要影响，财务人员不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，树立战略眼光，促进企业长远和健康发展。

4 结语

本文基于业财融合背景下对M集团公司财务工作存在的问题进行分析，针对性提出了集团公司财务转型实现路径。在市场经济浪潮中，在激烈的竞争环境下，在互联网信息技术的推动下，随着财务人员队伍的不断强大，相信越来越多的集团公司会走上适应自己财务转型的道路，成功实现财务转型。

参考文献

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