海尔跨国经营战略的启示

段可仪

摘 要：在经济发展多元化的背景下，不同企业的经营领域、企业规模和企业面临的内外部资源各不相同，海尔集团国际化战略实施与成功的经验或许不适合所有的国内企业去效仿，但是对想走向海外市场的跨国企业来说，至少我们可以认为海尔集团国际化的道路是一个成功的案例，海尔成功的经验值得深刻的研究与借鉴。

关键词：海尔;新建;并购;战略联盟

1 海尔集团的简介

中国家电品牌海尔集团，于1984年12月26日在青岛创立。在张瑞敏的指引下，经过35年创业创新从一家资不抵债，濒临破产的集体工厂发展成为全球青岛白电第一品牌。海尔集团顺应时代发展潮流，从国内市场向国际市场跨越，一共经历了三个战略发展阶段，分别是：走出去，走进去和走上去。

海尔的案例符合单案例研究的整体要求。通过对海尔的单个案例得研究相比于多案例研究而言可以更深入地聚焦分析，从而更深入更详细的研究样本案例。本文通过对海尔跨国经营企业成功开展跨国经营的案例研究，发现不同规模的中国企业实施跨国经营的战略选择，与行业地位、管理能力、风险承受能力、国际经营经验、企业文化等多方面要素存在着紧密的关联联系。为此，在企业开展跨国经营时应采取有针对性的战略抉择，即不同的跨国经营战略选择要与企业的资源条件相匹配。通过全面系统地研究分析，本文摸索出了一套符合中国特色并有自身特点的三种国际化发展战略模式，即新建、合作、并购，并系统分析了企业开展跨国经营的战略选择应具备的实施条件，以及这些跨国战略的优缺点。为我国企业更好地成功开展跨国经营，提出了一套有效的战略选择参考模式。

2 海尔集团跨国战略实施

从海尔成立之初到现在35年的时间里，面对世界市场的机遇与挑战，海尔在国际化道路取得了很大的成功，但成功的背后也经历了很多的磨难。其中人才问题是海尔在世界化进程过程当中最大的绊脚石，缺乏核心技术也是海尔从中国制造走向中国智造的软肋，与被并购企业文化无法融合构成的风险以及海外非关税贸易壁垒等都是需要海尔逐一克服的。面对这一系列的机遇与挑战，海尔集团在不同的阶段面对不同的问题采取多种跨国战略。

2.1 海尔的新建战略

海尔想要走出去，第一步就是要在海外建立一个市场根据地。家电行业是中国较早发展的行业，多年来该行业先后经历了起步、跨越式发展到腾飞阶段的渐渐发展壮大，目前国内家电市场逐渐趋于饱和，国内的家电面临产能过剩、竞争加剧、利润摊薄、资源严重浪费的问题。同时，面对世界家电转移的结构性调整和全球家电转移的历史机遇，国内领先企业凭借其发展状况良好的营业经验也试图突破国内市场的局限，走向海外市场，积极探索国际化经营的道路，而海尔正是其中之一。

20世纪80年代到90年代初期，海尔为了走向海外市场，在国内不断推进品牌战略和多元化发展战略，在海外新设建厂，力图在国际市场上打造一个中国家电“第一品牌”。为了更快地走出去，张瑞敏积极地开始为其全球化战略部署。放眼20世纪90年代的全球家电市场，国际市场上有各种强势品牌占据巨大的市场份额。当时的发展中国家由于经济落后，家电对于很多国家和地区都是奢侈品且其国内也没有形成具有竞争优势的品牌。当时的海尔在国际市场毫无根基，举步维艰。在这样的竞争局势之下，海尔从市场到品牌分别采取不同的市场进入方式。

海尔“走出去”阶段采用的是“先难后易”的策略，所谓先难后易是针对目标市场的选择，首先打入该领域已经比较成熟的市场上建立自己的品牌，在发达国家站稳脚跟之后再通过品牌效应轻松进入该领域发展中国家。因为在走出去的过程中，海尔的国际化要想取得跨越式的突破，就是要学习先进领先的美国或者欧洲跨国企业先进的经营战略方式，学会取其精华。为了消除欧洲市场对中国产品的偏见，让更多人了解到中国市场，海尔选择聘用了当地人来做管理者，目的就是针对本地人的消费习惯专门进行设计符合欧洲人消费需要本土化的产品。在海尔的不懈努力之下，海尔在短时间内就设计出了符合欧洲人消费习惯和满足当地人需求的高质量产品，海尔以极具敏感性和高性价的产品成功打入海外市场。

在走出去的过程中，海尔还进行“先易后难”的战略，所谓先易后难是企业先把门槛较低的产品投入海外市场，等到积累经验和资金之后再把门槛较高的产品投入市场。先易后难的模式优点是，企业可以在进入低门槛的过程中不断积累资源和总结经营经验，通过先易后难逐步提升企业在国外市场上的经营能力，以较为稳健的方式有效决策风险和应对经营失败的风险承受能力。海尔的产品战略以“一列纵队方式”实现先易后难，从低端产品到高端产品，在进入到欧洲市场中去的过程中，这列纵队的排头兵是冰箱，当海尔的冰箱在欧洲市场上得到认可之后，再进洗衣机，彩电，空调等其他一系列产品。

2.2 海尔的并购战略

海尔想要走进去就必须获取消费者合法性。如果说“走出去”是企业国际化的前提和基础，那么“走进去”则是国际化的关键和瓶颈。要想走进海外市场就必须使本企业的品牌在东道国获取合法性和认同感。因此，“走进去”阶段换句话说也就是要与东道国的企业同行之间求同存异的过程，所以海尔在求同存异的过程中要增加本企业品牌与东道国品牌的相似性，增强其合法性和认同感。这也是海尔选择并购战略的原因，海尔通过这种方式可以“拉近”与国际品牌之间的距离，从而增强与国际品牌之间的相似性来获取消费者的认同和合法性。

雖然海尔在海外并购业务不断扩大，但是海尔的收购过程并不都是一帆风顺的。2005年，海尔牵头对美泰的收购过程中遭遇了挫折，而其中最重要的原因就是企业之间的文化差异，而海尔正缺乏这种整合文化差异的能力。因此，海尔的全球化要完成企业的跨文化融合。在并购过程中该如何整个当地人的文化和优势，使本企业得到优化和提升，是跨文化管理的一大课题。

在跨国并购过程中海尔也不乏成功的案例，在2011年，海尔与日本三洋签订并购协议，收购了三洋在多个国家的白色家电业务。海尔将其“人单合一”的模式融入日本团队中，同时保留了三洋原有的企业文化，并对其原工资体系的评价标准和人事升迁制度进行了改革，因地制宜地制定了新的组织结构和雇佣制度。2012年9月，海尔再次收购了新西兰的全球顶级的厨房电器品牌斐雪派克。海尔在收购三洋之后积累了一定的经验，在海尔对斐雪派克收购的过程中选择让渡他的决策权、用人权、分配权，就是这种三权让渡的治理机制，让两个企业合作相处的无比融侨，不但使其品牌价值提升了，市场份额增长了，而且开启了中国和新西兰企业合作的新篇章。海尔的并购过程通过实施了“三位一体”的本土化战略来整合两个企业的资源，有效地避免文化冲突，张瑞敏把海尔的三位一体的跨国战略归纳为“思路全球化，行动本土化”，行动本土化的就是让海外企业更快更好的融入到东道国市场，加深品牌的认可度，进行文化整合。

2.3 海尔的战略联盟

海尔想要走上去就意味着要成为全球家电行业领导者。要想成为世界名牌，在走出去和走进去的基础之上，最关键的更是要“走上去”。唯有“走上去”，“中国制造”才能上升为“中国智造”，才能在海外市场上获取较高的品牌溢价能力和国际竞争力，并使其成为高价值、高溢价的全球品牌。海尔为了弥补自身技术方面存在的不足，在全球寻找与自己全球战略相一致的战略联盟伙伴。

从目前现状来看，许多在全球化的布局中，许多国际知名品牌如西门子，三星，惠而浦等都已经形成自己的战略联盟。世界上的发达国家不乏当地化中高端品牌，海尔作为后进入者，要想再次打入东道国的市场不免会受到这些市场地位较高的企业的排挤，在海外市场走上去的道路步履维艰。海尔相对于东道国市场而言，在海外市场上的销售渠道能力和市场开发能力不具有竞争优势，要想将海尔建造成在国际市场上成為全球家电行业领导者，打造成为世界名牌，合适的战略联盟是最佳选择。

海尔希望打入欧洲市场，但是欧洲市场对外来企业的限制就是设置较高的技术壁垒，对于海尔这种存在技术方面的缺陷的企业来说，想要突破技术壁垒难度大，由此可见海尔必须在欧洲市场选择一家有丰富技术经验，充分了解行业有变化趋势的高技术企业。海尔与德国VDE进行的战略联盟，双方在合作中进行优势互补，实现策略双赢。对于海尔来说，海尔可以突破欧洲市场的技术壁垒以更低的成本进入欧洲市场。充分借助了VDE的优势，使得产品质量认可度得到综合提升，同时，德国VDE也在于海尔的合作中不断扩大自己的海外市场。

为了提升自己产品设计能力，海尔与GE公司的跨界开发合作订立开发联盟策略。海尔选择的合作伙伴GE公司是电器和电子设备制造行业的巨头，当然，在洗衣机领域，GE或许不是最强大的企业，但是GE公司经过多年市场经历，积累了丰富的产品设计经验，与其合作可以帮助海尔更快的达到世界市场的需求。这也体现了战略联盟达成的对象不一定是要选择最强大的企业，但是要选择最合适和本企业战略平台建设相一致的这一原则。双方企业最终可以通过建立联盟结构与管理制度，实现策略双赢。

海尔集团与日本三洋的综合性竞争与合作的销售联盟，关系可以概括为在竞争中合作，在合作中竞争。海尔与日本三洋具有相似的全球化战略，为二者形成战略联盟提供了前提，海尔集团与日本三洋电机株式会社的资源禀赋不同，互换市场资源。在新兴竞争时代，海尔与三洋建立一种新型的竞争与合作的关系，互相开拓对方的市场，从而创造出更大的市场。并且双方通过开发、制造技术以及销售渠道等经营资源的合作与互补，快速实现全球化经营的战略目标。

综上，海尔集团在不同发展阶段，根据自身的经营条件与外部环境的综合分析，选择与东道国企业建立各种关系形成战略联盟，实现自身资源的优势互补，从而海尔集团提高了自身的开发市场、技术研发和市场开拓的能力，实现了在对企业自身资源的消耗非常小的情况下，更好更快更强地进入了国际市场。

3 海尔成功的原因

通过上一节对海尔集团跨国经营战略实践的案例研究，在总结了海尔成功实施跨国战略的经验基础上，本节主要探讨在国际竞争中符合市场规律的跨国经营战略实施条件与运行机制，试图摸索出符合中国企业跨国经营自身特点的国际化发展战略模式，以期为后续中国企业实施跨国战略提供借鉴。

3.1 新建战略

通过海尔的案例我们了解到，海尔在初步走出国门的时候实施了新建战略，在海外投资建厂，可以说新建战略是每一个中国企业踏出国门的第一步，面对未知的海外世界，每一个跨国企业都将面临市场认可度不高，要和本土企业竞争市场和东道国和政策利好等问题。海尔在品牌认可度不高的情况下，采取了“先易后难”和“先难后易”以及三位一体的本土化战略，并雇佣当地人作为企业管理者，在本国资金强大的支持下成功打入国际市场。

新建战略的优点在于企业在外部环境与自身盈亏状况不是十分确定的条件下，通过新建，可以有效利用已有的资源条件，把控好投资规模，即有什么资源就利用好什么资源，避免投资过大的盲目性及所带来的经营风险;由于新建企业作为一个独立的法人主体，在经营管理过程中具有完全的独立性，有利于充分继承已有的品牌，继承已有的企业文化，规避外来企业交叉管控的风险。

总体而言企业选择在海外新设建厂是企业走出去的第一步，需要有强大的经济实力作为支撑。面临以下优缺点：优势是利于自身品牌维系和文化传承，保证自身的独立经营能力，避免利润分成且发展状况可控。缺点是建设周期长，风险大，需要强大资金支持。

3.2 并购战略

在海尔的国际化进程当中实施了多次并购，成为海尔跨国经营的主要战略方式，1988年起，海尔至今为止一共兼并了18家企业，海尔自身也在兼并中获得超速发展，总资产超过1000亿元，销售收入超过400亿元，成功成为中国家电企业排头兵，海尔在并购过程中注重文化整合，以较低成本实现规模扩张。在本文的案例分析中主要介绍了海尔并购日本三洋，新西兰家电龙头斐雪派克，并购通用家电等重大并购事项。从这些并购案例中我们可以了解到并购的优势：

并购是帮助企业获得自身所不具有技术的途径之一，为了弥补技术的不足中国企业可以选择收购国外有技术优势和行业具有国际评价标准资格的企业作为收购目标从而可以获取专利技术、技术人才，弥补自身的不足。并购可以获取品牌效应，迅速获取目标市场的资源。面对成熟的海外市场，新品牌想要重新进入人们的消费考虑集合是异常困难的，在这种情况下，兼并当地已有品牌可以加快当地市场对中国企业品牌的接受速度。

并购与新建企业相比可以避免进入一个新的市场而带来的不确定的风险和较高的市场门槛，有效的降低了进入新行业的成本，整合双方企业的资源优势实现多元化经营。被并购的企业往往有完善的生产链，充足的人力物力和财力，跨国企业可以用较低的成本获取被并购企业的原料，生产技术，原有销售渠道，从而取得一定的市场份额，更快更好地顺利进入东道国。

在企业并购后要实现跨文化冲突的整合十分困难，因此文化冲突难以整合是企业并购中的一大缺点。企业跨国经营，实在不同的文化背景的成员组织之间的沟通，由于语言，文字，符号，表达方式，语言习惯等差异，对同一个内容的理解会存在偏差，免不了会存在一定的沟通障碍;企业价值观以及经营思想和管理模式的冲突，融合为一个企业之后，两个企业的经营思想和经营方式要重新做一个统一，就免不了有的企业必须做出让步与妥协。

3.3 战略联盟

优势互补实现双赢是跨国企业实施战略联盟的动因。形成战略联盟可以弥补企业本身存在的不足，本案例中海尔在发展初期，实力有限，难以和欧洲市场上的国际大企业竞争，甚至于面对国外市场的高技术壁垒遭遇技术封锁，研发所需要的费用以及先进的设备是海尔难以单独承担的。因此，海尔集团期望与VDE企业联盟来解决技术方面的问题。

战略联盟具有很多非常显著的优势，主要是通过这种方式可以形成优势互补，具有快速性、互补性、低成本、成效大等特点。战略联盟可以提高市场的知名度，增加市场营销渠道。对于刚进入海外市场的中国企业来说市场知名度的建立是一个道阻且长的过程，要想获得东道国消费者的认可，中国的跨国企业可以选择在东道国选择业内具有经验丰富销售团队良好声誉的企业，借助合作伙伴的市场知名度和消费者忠实度来开拓市场，这种战略联盟无疑是迅速提升自己品牌形象的一种捷径，这也是海尔缔结战略伙伴的驱动因素之一。

提升现有管理水平。随着跨国企业各项业务的迅猛发展，业务以及人员规模快速扩大，产业规模的扩大将对公司的管理建设等方面提出了更大的挑战。但是，我国企业的管理机制仍然有待完善，管理人员管理能力亟待提高。发达国家具有先进的管理水平和管理模式因此，通过建立战略联盟，学习联盟伙伴的管理技能，建立更为高效的治理机制成为中国跨国企业联盟的另一重要动因。

我国企业在进行跨国经营战略联盟企业选择的过程中不一定要选择最强的企业，但是战略联盟企业间战略目标一定要一致，如果每个企业通过自身利益出发，就会在战略目标方面存在分歧。避免合作联盟企业实力差距过大，实力对比失衡。这样在选择联盟企业时，如果在对于自身技术研发水平，自身资源及管理控制能力上存在較大出入，这样的合作联盟会导致合作联盟在制定某些决策时会导致更加看重于实力较强的一方的利益，而是对于弱势一方的考虑不足。企业在跨国经营过程中要根据自身的实际情况的需要，避免选择一些国际一流的企业进行合作，如果联盟企业的实力已经远远超过自己，则很容易被联盟企业控制，成为附属品而丧失自身的发展和成长的空间。

4 结论

通过本文对海尔的国际化战略的研究，可以了解到中国企业向国际化迈进的战略，首先，从外部因素来说，要了解世界市场、行业发展现状和行业内主要竞争对手的发展战略，同时要密切关注世界政治、经济、技术和社会需求的发展动向，这是制定战略目标的第一步。其次，从内部因素来看，企业要对自身的优势、劣势，机会与威胁有一个完整的了解与把握，根据自身的资源禀赋和在市场上的定位制定国际化战略目标，战略目标的制定要将自身的能力与外部环境相结合。最后，跨国企业要结合自身资源与外部条件，围绕全球战略，以前瞻性的市场眼光，紧扣时代主题，瞄准世界市场，推进战略目标的实施，并对战略目标进行动态跟踪，积极应对瞬息万变的国际市场，从而保证战略目标的顺利完成。

参考文献

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