公立医院科室绩效考核公平性问题及对策

■ 班志森 孙凯洁 张华宇 童雨晨 罗 涛

2019年，国务院办公厅印发《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，如何提升绩效水平成为全国公立医院关注的焦点[1]。公平性是做好绩效管理需要解决的首要问题。某三甲医院在市属公立医院绩效考核工作中重视公平性问题，连续多年取得第一名的成绩。本研究通过总结过往经验，深入分析对科室绩效考核的公平性问题，为提升同行绩效水平提供借鉴。

1 公平性是科室绩效考核的关键

有研究表明，绩效考核的公平性与考核对象的反生产行为呈显著负相关[2]。绩效考核公平性越高，对科室的激励就越强，越能够将各学科同医院的发展战略紧密联系起来，形成团结一致积极向上的组织氛围。反之，绩效考核公平性不高，容易将考核工作流于形式，考核分配具有“吃大锅饭”的平均主义倾向，无法调动科室钻研先进技术、承担高风险任务的积极性[3]。

2 公平性问题的产生及分析

根据公平性理论及管理模型的研究，结合某三甲医院近年来科室绩效考核工作的相关经验发现，绩效考核公平性问题分为分配公平性、程序公平性和互动公平性三类，见图1。

图1 公平性理论及管理模型

2.1 分配公平性

美国学者在1965年提出了分配公平理论，认为员工既关心组织内部分配的收入绝对值，同样关心与外部比较之后的收入相对值，并以收入相对值来评价分配的公平性[4]。分配公平性一般容易产生纵向和横向两方面问题。

2.1.1 纵向分配不公平。科室对比各个考核周期的工作量和绩效分配收入，发现当效率提升分配收入却逐渐减少时，就会对科室绩效工作产生负面评价，减少科室在绩效考核方面的人力物力投入，最终导致效率下滑。

2.1.2 横向分配不公平。科室与其他考核任务及工作量相近的部门作为参考对象，如果对比后发现相近科室的绩效分配收入高于本科室，会认为考核结果有失公平，并对相关科室产生不友善行为，影响部门之间的合作和稳定，为绩效考核工作带来困难。

2.2 程序公平性问题

程序公平理论认为，在某项评价的流程是公平的前提下，即使评价结果对个人不利，被考评人对结果也会持有正面评价，公平性的感受也会显著增强，反之会造成消极态度和行为[5]。在科室绩效考核程序中出现的公平性问题主要有以下3类。

2.2.1 收入兑现时效不公平。科室在完成绩效考核任务的周期偶尔出现无法按时得到绩效收入，到下一个考核周期才兑现的情况，这种延时刺激无法体现“多劳多得”，使科室对考核完成情况和考核兑现的公平性产生质疑，造成激励效果打折扣，各科室丧失对绩效考核的信任。

2.2.2 考核指标设定不公平。首先，在制定考核指标过程中，管理部门对各科室的重视程度不同，造成各科室指标设定缺乏统一标准。其次，制定科室考核指标时过于理想主义，没有参照科室现实水平，造成科室无法承受逐年提升的考核指标，科室工作积极性受到影响。

2.2.3 考核依托数据不公平。数据是绩效考核工作的最基本抓手，对科室的绩效考核需要从医院病案系统、医疗护理信息管理系统、人力资源管理系统、财务核算系统、科研系统、物流系统及其他系统汇总各类数据，并根据数据情况进行计算与决策。由于各个系统之间的数据统计口径不一致、不互通、数据使用部门对数据的理解不准确等因素，在获得数据、加工数据的过程中容易出现误差去公平性，使科室对考核结果满意度降低。

2.3 互动公平性问题

互动公平是指决策过程中的互动方式会影响员工对决策的公平感知，互动公平能够弥补程序不公平带来的负面影响[6]。科室绩效考核互动方面容易出现以下公平性问题。

2.3.1 人际互动不公平。首先是管理部门习惯通过行政性命令强制对科室进行考核，不接受科室对考核工作提出的意见和建议，缺乏对科室的尊重；其次是医院管理者容易受到“首因效应”“光环效应”“晕轮效应”等人际心理学效应影响，对绩效考核中不同科室反馈问题的关注程度和处理尺度不一致，使科室通过其他不正当手段向管理部门争取内部利益，有损绩效考核的严肃性和公平性。

2.3.2 信息沟通不公平。从管理部门的角度看，在绩效考核过程中没有将考核目的、考核方式、考核结果等全部信息有效传达反馈给科室，造成科室对于绩效考核工作存在不信任，无法团结各科室集中力量参与考核工作，降低科室对考核公平感的认知；从科室角度看，绩效考核对科室各方面联系密切，出于对利益的保护，科室在绩效访谈时产生抵触情绪，没有向管理部门提供充分的现实信息，造成对部分科室的绩效考核流于形式，降低全院考核工作的公平性。

3 建议及对策

根据绩效考核实际工作中出现的公平性陷阱，需要采取有效措施切实保障考核分配、考核程序、考核互动的公平性，提升科室对考核制度、考核流程和考核收入的满意度，改善科室运行效率、管理成本和社会评价。

3.1 制定公平的考核分配方案

为了确保分配公平性，首先将各科室考核指标进行分类。根据类别和工作强度给予不同的权重分值，按分值对应绩效考核分配额度，确保各科室之间在同质内容考核结果分配的一致性。其次，定期进行考核分配监测。管理部门将各科室周期内绩效考核得分与绩效分配收入进行排序，比较各科室工作强度与绩效分配水平是否一致，通过检验绩效分配的公平性能够为分配方案的调整提供依据[7]。最后对下一周期的绩效考核进行专项资金预算，专款专用，根据行业内薪酬情况定期进行资金池调整。

3.2 建立科室考核全程参与机制

工具模型的逻辑认为，客体通过绩效考核过程的主动参与可以最大限度达到自身所期望的良好结果，是保障客体绩效水平得到客观评价的重要措施[8]。在考核方案设计方面，将指标体系的外部政策背景及内部规章制度对科室进行宣讲，赋予指标权重时充分征求每个科室的意见。在指标体系与权重得到各科室认可后，针对每个科室进行年度、季度、月度考核目标任务的多轮确认，使考核任务能够切实体现科室的技术价值和医院的发展战略，为分配公平打好前期基础。考核方案设计完成后，形成各科室考核方案纸质版文件备存，内容除了考核体系和具体指标外，还有各项目标任务的主责部门、考核方式、数据来源、统计口径等，使各科室能够快速了解绩效考核程序，增强考核工作认同感。

在考核执行阶段，定期召集各科室进行绩效考核讨论会，通报目前医院的运营效率、政策动向、各科室的考核完成情况等。科室可以通过讨论会向管理部门反映内部经营、工作流程、团队建设中遇到的实际困难。医院也可邀请绩效考核专家进行讲座培训，分享管理经验。绩效讨论会对效率低下科室起到督促、警示和标杆学习作用，也使管理部门能够发现考核问题矛盾点，采纳和鼓励科室提出的建议，及时调整考核方案和方法，形成考核流程良性循环，提高考核过程公平感。

在考核结果分析决策阶段，首先，管理部门需要客观公正看待科室考核结果，体现一定的管理艺术，避免因为极端批评和夸大表扬造成科室对考核结果公信度的质疑。其次，提供考核结果的监督和申诉渠道，避免因为数据收集、统计计算及指标解释存在误差造成决策失误和资源错配。最后，以绩效考核结果为依据进行的决策应当公开透明，做好证据留存工作。

3.3 信息化建设保障互动公平

信息化建设能够有效解决绩效考核信息沟通互动问题，信息化有利于形成绩效沟通的制度化[9]。

在保证数据公平方面，通过第三方平台对接医院各主要信息数据系统，确保数据获取准确性，数据公开透明且双方认可，有效降低了因数据来源不一致产生的沟通障碍。第三方平台可完成指标设置、数据统计、结果展示、历史数据追溯比对等功能，管理部门可对关注的重点指标进行预警提示，科室可通过平台获得自身相关人力资源、财务成本、业务统计等数据，自发调整科室出现的绩效低下问题，以便及时做出决策调整。

在保证沟通公平方面，通过社交网络平台可以进一步保证层级沟通的公开、及时、有效。管理部门联合搭建科室绩效考核联络群，各科室选择核心成员设置为绩效专员角色，作为绩效考核工作信息接收、平台使用、消息传递的主体。考核专员可通过联络群寻求管理部门支持，也使管理部门的反馈更迅速，充分做到对考核科室需求的尊重和满足。

3.4 医院领导发挥公平性指引作用

有研究指出，绩效考核公平性与员工对领导的信任呈正相关[10]。医院领导具有天然影响力号召力，在绩效考核过程中，医院领导首先需要扮演好绩效考核宣传员的角色，树立规则面前人人平等的观念，在自身做好表率的同时，尊重绩效考核客观发挥的作用。其次，应当主动关心科室及员工，鼓励和引导科室通过参与绩效考核，信任医院的考核工作，将科室发展同医院发展联系到一起，提升组织凝聚力。