探究设计合理的薪酬管理制度所具备的要素及综述

杜逢艳

摘 要：薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节，薪酬管理的好坏将直接影响企业经营目标的实现程度，灵活有效的薪酬制度对完善企业经营者的激励机制和约束机制，强化经营者的责任、权利，充分调动经营者的积极性，努力提高企业管理水平，促进企业高速发展和经济效益的提高，有着巨大的推动作用。薪酬管理属于一个现代科学的产物，更多的是关于人力资源保障体系的重要组成部分和影响因素。它具有的灵活性与变化也决定了薪酬制度的设计，由它的时效性产生需设计人员具备相应的市场捕捉能力和应变等综合素质。同时，它也代表了一个市场在经济体制下的合理化平衡数据体现。它会在一定的时间空间内产生相应的稳定性结构特征。薪酬是一种信号。它的制定与调整均对团队的每一位成员产生直接影响。它代表了组织和个人所产生的价值和从事劳动或奉献的意义。因此，对于它的探究有着重要的意义。

关键词：薪酬管理  薪酬制度  设计要素  内容  全球化  薪酬影响因素

中图分类号：F244 文献标识码：A   文章编号：2096-0298（2020）02（a）--04

在现阶段的企业管理体系中，薪酬管理模式是最为核心的内容之一，同时也在企业人力资源战略中占有经营战略与文化导向的地位。薪酬管理基于现有的科学运用基础，已经在各大企业中发挥了其重要的作用和意义。从不同的维度去剖析薪酬管理对社会、对企业、对个人福利等方面的意义，均有利于企业通过科学的薪酬管理凝聚雇员对其工作价值的转换和认可。

在设计企业薪酬关系体系中，不仅需要迎合当下薪资支持企业的体系，而且还应该充分掌握雇员的想法与意见;薪资综合体系的管理，需要合理观察内外部竞争体系，还应该结合雇员的日常表现、能力水平以及工作态度进行及时的调整，主要是保障管理部门、技术人员以及市场营销部门的薪资水平，保证跨国公司各子公司以及外拍技术人员的薪资。

薪资的制度管理，涵盖了很多方面的内容，主要有基本的薪资、绩效提成以及股权的变现管理，还有为企业雇员提供正确的职业期望以及就业水平的机会;薪资的体系结构，也是根据薪资别的高低确定薪资的多少，使雇员适应组织结构扁平化与企业雇员轮流换岗的要求，科学地划定薪酬的范围;对薪资进行合理的体系管理，也就是薪资在一定程度上公开化、透明化，将设计与管理薪资的人员进行规定，包括薪资的管理、审核与核算。

薪酬管理正是不断探索研究和发现它对于企业组织经营管理战略的积极作用，因此，对其深入研究具有重大意义。而探索薪酬的科学合理设计，将它合理运用到企业的管理运营中，更是企业加强雇员对其认可度不可或缺的重要组成部分。同时它对工作绩效的提升，也具有十分重要的讨论价值。

1 薪酬管理的概念

薪资就是雇员在付出体力、智力等方面时，得到的不同形式的回报，有形资金与无形的报酬。薪资管理就是企业内部设计科学有效的薪资发放体系，涵盖了各个层次雇员的薪资发放标准、薪资的各项组成关系、薪资发放的相关规定制度等。薪酬管理体系主要针对各个层次的不同公司的管理体系，其是公司在进行管理的核心内容。

2 薪酬管理模式

2.1 基本薪资

基础的工资是指雇员完成自己的基本工作内容所获得的报酬，它反映了雇员工作的价值与意义，却没有意识到雇员之间的差异性。某些薪资体系只是单纯将基础薪资看作是雇员的能力获得的回报，对基础工资的调整也不够明确，没有意识到通货膨胀或者是经济发展变化带来的问题，没有及时调整雇员的薪资;也没有根据雇员的工作经验、技能提升、业绩等进行薪资的发放。

2.2 绩效薪资

绩效薪资是雇员自身对自己未进行的工作以及已经取得的成就的认可。绩效薪资是雇员在获取基本工资的情况下，额外的劳动报酬，绩效薪资往往会随着雇员的业绩变化而发生一定的变化。就相关的研究发现，美国百分之九十以上的公司都已经使用了这种薪酬发放机制。我国的各个企业也在2000年前后实施了一定的工资改革系统，纷纷将绩效工资发放体系作为主要的岗位薪资机制，体制内的工作单位也纷纷使用了这种绩效薪资发放模式。

2.3 激励薪资

激励薪资与绩效薪资存在一定的相同之处，很多时候雇员会将激励薪资作为一种累积的薪资，主要涵盖短期激励的薪资以及长期的激励薪资。从短期的来看，一般会使用比较特别的绩效奠定方式。举个例子，在普拉克思航空企业的化学部门，假使每个季度的利润能够超过计划的8%，雇员就可以获得一天的报酬，这种薪资的回报率高达9.6%，在这个季度的每一个雇员的薪资都相当于翻倍。高层的管理人员可以借助自己的技術或者能力获得股份或者分红，长此以往，这些相关领导都会注重企业的投资与回报、市场占有率等长期计划。

当然，激励薪资与绩效薪资对于雇员的提升都会有一定的影响，但是会存在各种各样的不同。首先是激励薪资以支付报酬的形式激励企业内雇员努力工作，绩效薪资一般是雇员过去工作表现的体现，也就是时间的不同。其次是激励薪资体系在实际的业绩确定之前已经确定，与这些部分相反，雇员一般不会提前知道自己的实际薪资。最后是激励薪资是一次性的支出，对于劳动力的成本没有长久的影响。当然，如果企业内部的整体业绩进行下滑，激励薪资也会随着下滑，绩效薪资是基本薪资的提升版，是长久的补充。

2.4 福利与服务

这一部分的内容涵盖了很多内容，主要有雇员的假期、各个部门、各方面的服务以及雇员的医疗保险与养老资金的保障，福利也越来越成为当下薪资的重要组成部分。

2.5 多视角下薪酬管理定位

企业组织管理主要是对不同的利益主体进行管理，比如，公司、公司的股东、雇员以及相关的政府部门等，薪资的不同涵盖的功能也有一定的不同，在进行薪资管理中，需要立足于实际情况，兼顾多方面的利益;企业薪资的内容主要有雇员的薪资等、薪资的框架体系、薪资的发放模式以及薪资的发放模式等部分。

3 设计薪酬制度所考虑的要素

3.1 薪资发放标准

设计薪酬制度的目标包括效率、公平、道德及合法。其中的效率进行细化分析为（1）提升一定的绩效、质量的提升以及客户的提升、做好股东的服务;（2）合理规划使用人员的成本。

公平指“确保公平待遇”和“重视个人和家庭的总福祉”。通过既承认雇员的贡献，又认可雇员的需要，公平目标试图让所有的雇员都能获得公平的待遇。程序公平指的是薪酬决策过程中的公平性。它提示我们，对雇员而言， 薪酬决策的方式和薪酬决策的结果同等重要。

合法意味着要合理合法、遵守制定的各种法律法规。假如因为某些因素，法律做出一定的调整，相关的薪资制定人员也应该意识到这一点，即使调整薪资发放制度，与法律保持高度一致。在企业经营全球化的现阶段，跨国企业也应该遵守自己所在国家的相关法律法规。

道德意味着组织关心如何实现自己的目标。有些薪酬专家和顾问（不是全部）在面对道德犯罪和公然渎职时仍然保持沉默。在缺乏专业准则的情况下，薪酬经理必须审视自身的道德修养，同时也要关注薪酬模型，因为它倡导将效率、公平与合法三大目标结合起来。

3.2 薪酬政策

薪酬政策主要包含四个方面：（1）内部一致性;（2）外部竞争性;（3）雇员贡献;（4）薪酬管理。这些政策是建立薪酬制度的基石。它们也可以作为薪酬管理的行动纲领，指导雇主以确保实现薪酬制度既定目标的方式去管理薪酬。

3.2.1 内部一致性

内部一致性指在同一组织内部不同工作之间或不同技能水平之间的比较。工作和技能的比较是以它们对完成组织经营目标的贡献大小为依据的。

组织内部的薪酬关系影响着薪酬的其他三个目标。它们决定着雇员的去留，决定着它们是否愿意额外地进行培训投资以使自己的工作具有灵活性，决定着他们是否愿意承担更大的责任。

3.2.2 外部竞争性

外部竞争性指与竞争对手的薪酬比较。相对于竞争对手的薪酬水平，我们愿意支付多少薪酬？

外部竞争性决策——不论薪酬水平还是薪酬组合——对薪酬目标具有双重影响：（1）确保薪酬足以吸引和留住雇员——一旦雇员发现他们的薪酬水平低于业内的其他同行，他们就有可能会离开。（2）控制劳动力成本以使公司的产品或服务的价格在全球经济中具有竞争力。

3.2.3 雇员贡献

对雇员贡献的重视是一項重要的薪酬决策，因为它直接影响雇员的工作态度和工作行为。

外部竞争性决策和雇员贡献决策应当联合做出。很明显，如果领先于市场的薪酬水平与领先于市场的雇员贡献（如对劳动生产率、客户服务或其他重要战略目标的贡献）能够同时存在，那么这种薪酬水平就最有效，也最具可持续性。

3.2.4 薪酬管理

管理意味着要确保那些“以正确的方式完成正确的目标的雇员能够获得正确的报酬”。缺乏有效的管理，世界上再完美的薪酬制度也无济于事。

管理薪酬意味要回答“那又怎样”的问题——特定的薪酬政策、技术和决策的影响是什么？虽然公司有可能基于内部一致性、外部竞争性、雇员贡献设计一种薪酬制度，但它的意义在哪里？这一决策能够帮助组织实现预定的目标吗？

薪酬管理的基础已经发生变化。测算的简单性并不等同于其重要性;成本容易测算（当然也很重要），因此就有一种重视成本的趋势。然而，尽管薪酬的结果通常不太容易测算，但它无疑是十分重要的。

3.3 设计薪酬管理流程及案例分析

3.3.1 工作分析和岗位设计

人力资源部向各部门负责人、任职者本人、该岗位的各对口部门按工作分析表格进行调查，并拟定新的岗位说明书。新的岗位说明书包括岗位名称、工作职责、权责范围、任职要求、考核标准及周期。并经各部门负责人确认后形式规范、统一的岗位说明书，从而为职位评价奠定基础。

以曾调研分析过的J集团公司为例，进行工作分析和岗位设计后对原来“岗位设置不科学、职责不清”等问题进行了梳理。通过这次梳理形成了公司“1-4-3”的组织结构，即1个集团总部、4个分公司、3个职能部门（财务部、人力资源部、资产管理部）。集团总部的管理层由原来的11减少到5，集团总部将运营管理、投资运作、业务发展等部门分解到各自的职位上。职位也由原来的48个调整为32个，极大地提升了工作效率。

3.3.2 进行职位评价

在职位评价阶段，对全部职位进行评估。企业每一职位相对于其他职位的价值，进行了客观、公正、公平的评估;再由各部门抽派达到一定要求的人员组成评价小组进行统一的职位评价示范性培训，从而只针对职位不针对人的条件下，保证评估的准备性。

例如，J集团，主要按如下方面进行评估：

知识与技能——该要素用于评估职位在实际工作中所要求具备的各种知识与技能;

解决问题——该要素用于评估职位在调查问题和评估多种解决方案方面所必须做出的判断与分析的程度。同时衡量胜任该职位所需的决策或判断的复杂程度;

资源调配与监管——该要素针对职位所从事工作的层次、行动的自由度，以及所实施或接受的监督管理的性质进行衡量;

影响与责任——该要素用于评估职位对于实现企业、经营单位或部门的目标方面，以及对最终促成企业经营成功所具备的潜在影响力;以及完成工作成果方面所承担的责任;

沟通能力——该要素针对职位所需的交往与人际关系处理的性质进行衡量。衡量职位所需的合作以及与企业内部及外部的其他对象进行交往的技巧。

3.3.3 做好职位分类分

考虑到企业组织架构的扁平化、管理权限适当下放等方面的因素，根据职位评价得分，对企业的职位进行分类，如表1所示。

3.3.4 确认薪酬宽带体系

4 设计薪酬调查

4.1 设计薪酬调查需要回答的问题

设计薪酬调查是探究设计合理的薪酬管理制度所具备的重要因素。设计薪酬调查需要回答以下问题：

（1）应该由哪些人参与？（2）应该调查多少雇主？（3）应该调查哪些职位？（4） 应该收集哪些信息？

4.1.1 应该由哪些人参与

一般情况，该职责由薪酬经理承担。但由于薪酬费用会对利润率产生重大影响，因此有必要将管理人员和雇员同时纳入薪酬调查的工作团队。

4.1.2 应该调查多少雇主

该调查并没有一个定规。实施市场领先型政策的大公司可能只有6～10个高新竞争对手交换数据。通过可以获得的公共数据、鼠标的语言等方式获得合适的数据。

4.1.3 应该调查哪些职位

选择调查的职位通常采用以下几种方法：基准职位法，它们具有稳定的工作内容，并且雇佣了大量的雇员。极端值法，在相关市场上为相关技能分别找出报酬最高和最低的基准职位，并把这些基准职位的报酬作为技能的参照锚。基准转换法/调查校准法，当组织职位的内容如职位说明，无法与薪酬调查的职位充分匹配时，一个解决办法就是通过基准转换将二者存在的差异进行量化。如果某个组织使用职位评价，那么就将它的职位评价系统应用于被调查的职位。

4.1.4 应该收集哪些信息

通常需要收集三类基本的数据：（1）关于组织的信息;（2）关于总体薪酬制度的信息;（3）被研究职位的每个任职者的具体薪酬数据。同时也包括组织数据、总体薪酬数据。

4.2 检验数据

通常第一步是核对职位匹配的精确度，然后检查异常值、数据有效期限以及组织的性质。

4.3 统计分析

在我们统计分析中，第一步就是考察工资率的频数分布，再通过对居中趋势、变异等度量值的分析统计，做出相应的统计分析数据。

除此之外，还需要考虑更新调查数据、建立市场工资线、设定基准职位和给基准职位的薪酬等相关因素。

5 全球化背景下的薪酬

5.1 全球背景

5.2 社会契约

社会契约需要长期的进化，但有时也发展迅速。它包括集权化与分权化的薪酬设定、规制、文化、工会与雇员参与、所有权和金融市场、管理的自主性、成本比较、薪酬制度比较、国家薪酬制度（理念比较）、战略市场理念、外派雇员的薪酬、无国界的世界——无国界的薪酬，全球主义者等方面的内容。

5.3 国际化对薪酬管理的影响因素

影响因素主要考虑的方面包括全球经济一体化、跨国公司的跨国经营、咨询公司的国际化发展、国际化的人才流动及学术交流等。这些因素的影响，对薪酬管理全球化——去全球化的趋势起到不可忽视的作用。因此在設计合理薪酬制度管理的前提下，从企业的实际情况出发，但综合考虑各种前提背景，将对企业薪酬制度的合理化设定起到充分必要的铺垫作用，为企业在长期经营与持续发展的过程中，带来良好的正面积极指导作用，具备正相关的影响。

6 结论与综述

无论是从薪酬的职能、内容、效用及其真正发挥的作用等诸多因素考虑，无疑说明设计合理的薪酬管理制度，对一个组织（包括社会、企业、团体等）均起到至关重要的作用和价值。薪酬是一种信号，它的制定与调整均对团队的每一位成员产生敏锐的注意力。它代表了组织和个人所产生的价值和从事劳动或奉献的意义。

探究设计合理的薪酬管理体制任重而道远，基于现有的研究，更需要在不断发展的社会背景中，结合诸多相关因素去思考，从不同维度分析它的利弊以及需要参照的标准，从而更加完善其设计结构和思路。而对于它的研究，更多应落实到实际的社会组织、企业、个人等操作层面，真正实现它服务于社会，用于对人类生存生活品质提升的作用。这便是探讨设计公平合理的薪酬管理制度的意义和价值。

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