民营企业的并购扩张分析

钟玉明

摘 要：我国政府自1999年确立了“走出去”战略以后，民营企业凭借其所有制优势，通过资本运作，开始了企业并购活动。基于此，本文希望通过研究分析复星集团在健康生态、快乐生态、富足生态以及新兴“一带一路”三个不同业务生态板块及一个政策驱动板块的并购逻辑、事件等，探寻复星是如何通过并购完成板块布局并实现集团成长的，从而展示出民营企业不断扩张的并购之路。

关键词：民营企业  并购  协同效应  一带一路

中图分类号：F832.39 文献标识码：A   文章编号：2096-0298（2020）02（a）--05

1 民营企业并购扩张概述

1.1 企业并购发展趋势及并购理论文献回顾

我国企业的海外并购活动始于20世纪80年代，当时中银、中信、中化、首钢、华润等大型国有企业首先开始了我国企业海外并购的有益探索。1997年以来，随着第五次全球企业并购高潮，我国企业海外并购活动渐趋频繁，民营企业也开始在海外并购中崭露头角。

现代公司并购理论的研究最早是从管理学角度开始的，其中最具代表性的是协同效应理论。协同效应概念（Ansoff，1965）最早在《公司战略》一书中被提出之后，一些学者（J.Fred Weston，1998）對公司并购协同效应的概念、类型以及作用机制做了系统归纳，并总结出协同效应的存在有利于公司效率的改进，所以总体上公司并购是一个帕累托改进过程，这种协同效应的价值来源概括为共享资源、市场营销网和研发投入的外部性、企业的相似性和企业形象的共享四个方面（Buzzell、Gale，1987）。但是，实证检验并无法得出与上述理论一致的结论，如部分研究发现非相关性并购绩效超过相关性并购（Elgers、Clark，1980）;部分研究认为非相关性并购与相关性并购无显著性差异（Singh、Montgomery，1987）。针对协同效应悖论的解释，一些学者纷纷从不同角度提出了不同的观点，如有学者认为协同效应的真正来源不是有形资源的共享，而是无形资源的共享，比如，商誉、顾客认知度、专有技术、企业文化等，同时认为许多公司失去协同效应的根本原因是他们重视有形资源整合，而忽视了无形资源共享（Itami，1987）。

自从我国政府确立“市场经济”改革及“走出去”战略以来，并购逐渐成为我国学者们开始研究的一个方向，同时日益壮大起来的民营企业也已成为我国企业海外并购的一支迅速崛起的生力军，相关研究也着眼于此，如一些学者（林毅夫，2002;赵晓，2004）对我国民营企业海外并购迅速发展的原因及其优势进行了分析，认为我国民营企业凭借其所有制优势必然会成为我国企业海外扩张的主体。

1.2 民营企业并购扩张典型：复星集团简介

1992年，四名复旦学子在上海成立了名为广信科技的咨询公司，并在几年后决定取“复旦之星”之意将公司更名为复星;未曾想至今仅仅27年光景，复星已经成为横跨数个产业领域，年营收入1000亿元，总资产6000亿元的巨型跨国企业集团（2018年年报），是中国市场经济改革中涌现的代表企业之一。

复星在全球医药、医疗服务、健康消费品、旅游、时尚、娱乐、消费、保险、金融等多个行业的业务发展迅速，也来自其高度战略性的业务整合，互相促进的发展眼光，提升运营及投资效率的能力建设，以及对接资本市场的领先运作。通过多年的发展，复星也从最开始的地产、医药为主的实业企业，发展到以实业为根基，以保险金融为悬梁支撑的投资集团，从近年起将目光放得更加深远，秉承“中国动力嫁接全球资源”的初心，更加关注家庭客户幸福生活的需求。

自此，复星从业务战略上以“产业运营+投资”的概念划分，并基于此用“健康生态、快乐生态、富足生态”三个维度归纳了其业务，分别代表其医药医疗类业务、地产零售时尚等综合业务、保险资产管理投资等金融业务。可以看出复星的业务深度、宽度、高度在二十多年间都有了很大程度地提升。

而在这个过程中，并购所起到的作用不言而喻。复星于1994年成立复星医药并在1998年上市（600196.SH）;于1998年成立专注于房地产开发业务的复地，并于2004年上市，2011年退市私有化;于2004年成立复星国际，以该集团母公司作为主体，整体于2007年港交所上市（0656.HK）。基于复星最开始的路径，不论是医药相关科技的高速发展，还是众多零售消费方面的新生态快速蔓延，一味专注于内生性的增长很难让复星达到今天的业务广度，而投资乃至并购其他公司获取协同效应的手法，是外生性扩张其业务版图的最佳手段。

2 复星健康生态：复星医药，产业基石

复星健康生态业务包括药品制造及研发、医疗服务及健康管理和医药品销售三大板块。以药品制造与研发为核心，并以医疗服务为发展重点，业务领域覆盖医药健康全产业链。其中，复星医药在健康生态板块占有尤其重要位置。

2.1 复星医药公司概况

复星医药（600196.SH），即上海复星医药（集团）股份有限公司、原上海复兴实业有限公司，成立于1994年。复星医药是复星系集团的原始初创企业，复星系商业帝国今日的成功离不开复星医药在大健康领域的卓越贡献及其作为集团原始资本积累的有力平台。目前公司运营的直接业务可以分为药品制造和研发（原料药和制剂）、医疗器械与医学诊断、及医疗服务（医院的投资、建设、运营）三大板块;市场涉及六大疾病领域（心血管、代谢及消化系统、中枢神经系统、血液系统、抗感染、抗肿瘤），拥有超过29个年销售额过亿元的产品。

公司于1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，首次公开募集资金3.58亿元，主要用于新建诊断试剂生产基地及现代生物医药研究中心、与全国部分省市约150家医院合作新建现代生物医学技术研究应用中心、收购上海五洋药业健康产品有限公司60%股权、投资控股上海永信维生素有限公司、收购上海创新科技公司等。可以看出，复星医药在最初就没有选择闭门造车搞研发，而是通过二级市场的融通性获得资金，从而能够投资收购其他在不同领域有潜力和建树的医药类公司。

上市后，复星医药慢慢踏入自己的黄金时代。2007年，由于药物制造业务迅速发展、子公司业绩良好，公司实现营收37亿元，凈利润6.2亿元，同比增长145%。2009年，复星医药与中国医药集团合作成立的国药控股成功登陆港股（1099.HK）。国药控股现拥有并经营中国最大的药品分销及配送网络，覆盖全国29个省级行政区，为中国主营业务收入最高的药品批发企业。2010年，复星医药与美中互利在香港共同成立合资公司美中互利医疗有限公司。2011年，公司参股的东富龙、金城医药、迪安诊断、佰利联等实现首次发行上市。短短几年间多个合资或参股公司在二级市场获得融资主体地位，对于股东复星医药来说不光是所持股权的增值，更能够让这些公司通过二级市场所募集资金完成的业务促进整合，进一步构造对于复星医药自身的协同效应。

2012年10月，复星医药同时在港交所上市（2196.HK），共集资超过50亿港元。

之后，复星逐渐走向国际市场，在全球投资并购布局健康生态全产业链。如收购结核病体外诊断产品及服务供应商OXFORD（纳斯达克上市），携手中国抗结核龙头企业沈阳红旗制药有限公司，共同推进中国抗结核药物走向国际市场等并购动作。

2018年，复星医药实现营业收入人民币249.18亿元，净利润27.08亿元，已成为中国医药行业龙头之一，并显现出强烈的国际扩张趋势。

2.2 复星医药的并购历史及重大并购案例对企业发展的影响

经过多年布局，复星医药已形成了集工业、商业、诊断、医疗服务于一体的综合性医药集团的格局。复星医药的高速发展得力于其拥有独到见解的战略性并购策略，深远的产业链布局思维，以及广阔的国际视野。回顾其发展历史，复星医药自成立以来收购或参与始建了数十家子公司，作为其业务发展的支点。

二十多年的几十个并购事件标志着复星医药的并购发展之路，其致力于寻找符合公司发展战略的并购机会和具有高成长性的战略投资机会，专注于医药工业并投入资源支持医疗服务业务的发展和壮大，聚焦高毛利、高成长性的业务，持续优化自身的大健康产业链，下面四个重大并购事件更是尤其值得关注。

（1）案例一：IPO募集资金收购五洋药业等四家企业

1998年，复星医药在上海证券交易所挂牌上市，首次公开发行的募集资金大部分用于收购各类公司的股权，包括上海五洋药业健康产品有限公司60%股权（1500万）、上海永信维生素有限公司（6600万）、上海摩天办公室自动化技术有限公司（3000万）、上海创新科技公司（3422万）。

复星医药的上市，意味着其作为复星集团的核心医药板块首次实现了面向公众的资金募集，相较于其之前的自有资金并购扩张与战略投资方式，上市大大加快了复星医药大健康领域的构建。更重要的是，中国作为核准制上市制度的国家，企业的上市将极大程度地提升企业知名度、企业信用以及企业对上下游的议价能力。从业务角度，将提升复星医药及其下属各子公司的主营业务收入，以及对应主营业务产品的毛利率;从财务角度，企业信用的提升将减少复星医药的融资限制（包含债权与股权），进一步为复星医药的业务板块扩张提供助力。

（2）案例二：迪安诊断及系列地方性医院并购

2010—2013年，复星医药先后收购了浙江迪安诊断（2010年），岳阳广济医院、安徽济民肿瘤医院（2011年），和睦家医院、钟吾医院（2012年），南阳肿瘤医院等地方性医院（2013年），并且已基本形成了沿海发达城市高端医疗、二三线城市专科和综合医疗相结合的医疗服务业务产业布局。

复星医药对于迪安诊断以及数家地方性医院的并购，标志着其战略性布局医疗诊断以及医疗服务领域并开始拓展的业务版图，从单一的药品制造与研发公司转型为综合性的健康服务机构，预示着其未来更加积极的对外扩张战略。

（3）案例三：复星医药跨境收购Alma Lasers

2013年，复星医药看中了阿尔玛激光在行业中的地位和市场份额，斥资2.4亿美元收购以色列Alma Lasers（阿尔玛激光）有限公司95.6%的股权。这也是复星医药自IPO以来的第一桩国际并购。

阿尔玛激光的并购案例标志着复星医药除了迅速布局于国内，也踏出国际化发展重要的第一步，这也表明国际化扩张将成为复星医药未来的发展战略重点。

2017年9月，复星医药分拆Alma Lasers以复锐医疗科技Sisram Medical名义在港交所上市（1696.HK）。

（4）案例四：复星医药71.42亿元收购Gland Pharma74%股权

2016年，复星医药以71.42亿元收购印度领先的注射剂仿制药品生产制造企业Gland Pharma74%股权，其同时也是印度第一家获得美国FDA批准的注射剂药品生产制造企业，其最大单品肝素钠是目前全球临床用量最大的抗凝血药物。交易完成后Gland Pharma纳入集团合并报表范围。这笔交易同时也是中国药企截至目前最大的一笔海外收购。

3 复星快乐生态：立足地产，超越地产

3.1 “快乐时尚+蜂巢城市”双轮驱动

回顾复星的成长史不难发现，经过27年发展的复星，伴随着过去40年中国经济的快速成长历程，早期专注投资于经济成长动力最强的重资产，如房地产、钢铁、矿业等，投资量较大，也是当时经济阶段所需要的。相较之下，复星在快乐领域的投资相对较轻。

在分析复星快乐领域的投资并购之前，有一笔2002年奠下基石的投资案，即复兴投资上海的文化地标豫园商城（已更名豫园股份，600655.SH）。在多年的运作后，该商城最终不光成为复星地产日后回归A股市场的桥梁，也成为复星对接其地产资源，继而布局快乐生态版图的最早切入点。

上海豫园旅游商城股份有限公司的前身为上海豫园商场，公司于1992年在资本市场登陆，豫园商城系一家拥有珠宝零售、餐饮品牌、旅游商业、老字号品牌零售、旅游地产等业务的大型综合商业集团。经过多年的发展，豫园股份已经形成了以快乐时尚内容和场景为主的资产组合。

2017年5月，豫园股份对外披露了发行股份购买资产的资产重组预案，而12月最新的正式协议中，披露将以每股9.98元发行总价值242.3亿元股票，向浙江复星等发行股份购买股权，获得复星近年持续打造的“蜂巢城市”业务及资源，复星国际将持有豫园商城69.73%的股权（原先为26.45%）。这一最新的资产重组代表了公司的集团战略考虑。

首先，此次大手笔的资产注入，对于近几年经营业绩不理想的豫园股份来说，是一次重生的机会，不过注入房地产资产能否改善公司目前的经营状况具有一定的不确定性;而这同样也是复星地产业务整体曲线回归A股的平台，此时也正赶上房企回归A股的大潮流，但在行业集中度不断提升的背景下，复地未来仍将面对较大的挑战。

其次，入主豫园已经17年的复星，正加大力度倾斜资源、加快公司战略升级，践行“以产促城，以城筑巢”的发展思路，通过豫园股份这一上市平台，形成快乐时尚、轻重结合的大产业布局。

3.2 快乐生态多点开花，场景产品并购争流

综合分析来看，复星在“快乐时尚”领域的布局，是从两个维度构建的：线下“快乐”场景辅以愉悦人心的实体产品、线上“快乐”平台辅以高品质的感官内容。相比之下，后者的门槛较低，市场上优质企业较多，复星多以非控股式投资进行布局;而前者往往资产较重，这才是适合复星通过并购完成布局的重头戏。

场景方面最值得一提的并购案，除了上文提到的2002年完成投资的豫园商城之外，在2010年投资了法国的地中海俱乐部Club Med，这也是复星第一笔真正意义上的“快乐时尚”投资。

Club Med是一个大型跨国企业，商业经营的度假村集团，2010年6月，复星以2832万欧元（约合2.1亿元人民币）的价格收购了Club Med7.6%的股权，之后又斥资1302万欧元通过二级市场逐步收购了2.4%的股权，使复星持股比例提高至10%，成为第一大股东，之后又通过一系列报价和谈判，以每股24.6欧元将其余股份全资收购，完全拥有了Club Med。

成功打造围绕Club Med的生态之后，复星在快乐端接连发力：投资Folli Follie，进入时尚饰品领域;投资Caruso、Tom Tailor、LANVIN、Wolford等进入服装领域;投资太阳马戏，进入演艺领域;投资Studio 8，进入电影制作领域;携手柯兹纳集团，斥资在三亚打造全球第三座三亚·亚特兰蒂斯海洋主题度假酒店等等。2017年12月，复星又与朝日集团签署协议，以66.17亿港元收购后者持有的青岛啤酒股份，交易完成之后，复星持有青岛啤酒17.99%股权，从食品饮料产业嫁接复星的全球快乐生态系统。

在2018年12月，复星国际将Club Med及三亚·亚特兰蒂斯业务分拆，成立复星旅游文化集团在港交所上市（1992.HK）。

通过这些布局，复星已围绕服装时尚、演艺娱乐、休闲度假打造了相当完整的快乐时尚业务产业链，尽管其中很多并不是通过并购控股的方式，但在所投企业表现良好时机成熟时，一举收购股权打造快乐产业帝国只是时间的问题。

4 复星富足生态：“金融+保险+投资”，生态产业板块

4.1 金融板块概览：集团最重要的创收来源

金融业务是复星集团的重要布局板块。从财务角度看，复星国际2018年年报显示，富足生态为复星集团创造了33%的收入，70%的归母净利润，资产规模占集团总资产的65%;由此可见，复星的金融业务规模较大且盈利能力较好，并为健康生态和快乐生态的布局提供了稳定的资金支持。

复星在金融领域的布局覆盖了证券、银行以及金融服务等多个细分领域。在全球投资了数家金融机构，搭建了海内外综合性金融平台。1987年，复星在香港成立全资附属公司复星恒利证券。2015年，复星作为发起人出资设立浙江网商银行。随后，复星开始投资海外综合性金融平台，2016年，复星收购德国私人银行H&A99.91%股权。2016—2017年，复星分两阶段完成了对葡萄牙最大上市银行BCP的定向增发认购与供股认购，同时亦在二级市场增持BCP股份，目前持股27.25%。2018年，收购巴西经纪及财富管理公司Guide Investimentos69.14%股权，以实現于新兴市场，特别是拉丁美洲的投资和业务发展的战略。借助这些综合性金融平台，复星在海内外投资或拓展业务时，资源将得到更优化的配置。

4.2 保险：完成多险种布局，为投资端提供资金支持

保险板块目前是集团收入和资产的重要构成部分，保险业务在富足生态的收入占比达64%，资产占比达44%（2018年年报）。

复星于2007年入股永安财险，这是其首次涉足保险行业，目前复星持有永安40.68%的股份。2012年，复星与美国保德信保险合资成立复星保德信人寿，首次进入国内寿险市场，目前复星持股50%。2017年，复星集团及其他股东共同发起成立复星联合健康保险，复兴国际持有20%股权，复星联合健康保险在中国市场运营各类医疗保险、疾病保险、失能收入损失保险、护理保险、意外伤亡保险等全生命周期产品。至此，复星已完成了国内财险、寿险、健康险三大保险的布局。

同时，复星也收购了大量海外保险资产，积极在海外布局。2012年，复星与国际金融公司在香港合资成立鼎睿再保险，目前持有其86.93%的股权，鼎睿是亚太区内少数能同时承保寿险与非寿险的再保险公司。2014年，复星收购葡萄牙保险，该保险公司由Fidelidade、Multicare和Fidelidade Assistência组成，复星集团分别拥有Fidelidade的84.9884%股权、Multicare和Fidelidade Assistência各自的80.0%股权。复星葡萄牙保险的产险、寿险和健康险业务在葡萄牙市场排名第一，截至2018年12月，复星葡萄牙保险的总计市场份额为34.7%。2015年，复星完成美国财险公司AmeriTrust（原名MIG）在纽交所的私有化，收购AmeriTrust的100%权益，总计交易额约4.4亿美元，AmeriTrust专注于细分市场的专业财险及保险管理服务，是复星在北美的第一家全资控股财险公司。2015年，复星分两次收购Ironshore的20%和80%股权，Ironshore是加拿大财险和再保险公司，复星于2017年出售Ironshore，取得出售收入约29.4亿美元。

经过多次收购入股或新设成立保险公司，复星已控股或参股了国内外5家保险公司，覆盖财险、寿险、健康险和再保险等多个领域，已形成较为完善的保险业务布局。

复星集团董事长郭广昌一直很推崇巴菲特的投资理念，巴菲特以保险集团伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）为平台，利用保险业务提供的大量现金流进行产业投资。郭广昌曾多次表示要在中国复制巴菲特“产业+保险+投资”的业务模式，发挥保险对投资端的支持作用。

4.3 投资：与集团的全球化产业投资形成协同效应

此外，复星集团通过投资入股资产管理机构开展多元化的投资业务。2007年，复星集团成立了全资持有的股权投资管理公司复星创富。2014年5月，复星完成对日本地产资产管理公司IDERA98%权益的收购。2015年，出资1500.6万欧元收购欧洲地产资产管理公司Resolution Property的60%权益。同年，复星出资占比75%的复星欧亚资本在莫斯科成立。2016年，出资收购总部设在巴西的基金资产管理公司RioBravo的50.1%权益等。

目前，复星已控股或参股海内外6家资产管理公司，总资产规模达1369.76亿元（2018年年报）。这些资产管理机构的主要投资领域为地产、消费和资源类行业，这与复星集团的产业布局方向较为吻合。复星集团也在一、二级市场投资了物流网络、地产、能源相关的项目，如菜鸟、南京南钢、海南矿业和洛克石油等，预计集团本身和资产管理机构的这些投资项目将产生较强的协同效应。

5 复星“一带一路”生态：战略布局，多元化业务版图

5.1 “一带一路”成为民营企业海外扩张的新契机

“一带一路”是“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的简称。它将充分依靠中国与有关国家既有的多边机制，借助既有的、行之有效的区域合作平台，发展与沿线国家的经济合作伙伴关系。“一带一路”倡议的提出，不仅有益于中国经济的持续发展，也契合沿线国家的共同需求，为所有沿线国家的优势互补、开放发展创造了新的机遇。

跨国并购一直是中国企业走向国际化的跳板，随着我国经济不断发展，国际上的买家早已不仅仅是大型国有企业，民营企业对于国外的优秀企业品牌、技术、渠道的收购表现出越来越大的“兴趣”，而“一带一路”倡议推行的数年来，其沿线国家成为我国民营企业越发青睐的投资并购目标。

5.2 案例：全资收购以色列化妆品企业AHAVA涉足日化补充“快乐生态”版图

在“一带一路”的新机遇下，复星也逐渐开始在沿线国家构建相关的生态布局，完成有机扩张，其对于以色列化妆品企业AHAVA的全资收购就是非常好的例子。通过该企业的收购涉足了化妆品行业，并且以该产品同复星的其他投资组合形成了协同，补充了“快乐生态”中的消费品部分。

2016年9月，复星集团以人民币5.39亿元收购以色列顶级死海矿物护肤品牌AHAVA Dead Sea Laboratories Ltd.，现时持有AHAVA100%的股权。成立于1988年的AHAVA是原创于死海地区的死海矿物护肤品牌，也是唯一经过以色列政府批准可以开发死海资源的公司。该公司致力于研发面部、身体和男士护理等各个品类的各种美容护肤产品。近30年来，该品牌已经在20多个国家和地区开展业务。

在郭广昌的投资战略中，中国发展动力与海外企业是密不可分的，“中国动力嫁接全球资源”也是复星一直以来的发展口号，联系到此前投资的度假村运营商地中海俱乐部Club Med、日本北海道的星野Tomamu度假村，该化妆品在这些旗下投资领域里进行出售是非常好的渠道协同。当然，复星收购AHAVA也是考虑到化妆品行业本身连年强劲的增长力及巨大的市场发展潜力。

6 结语

6.1 复星：从民营企业到产业金融帝国

从1992年广信科技发展有限公司到复星医药和复地的先后上市，再到2007年复星集团在香港完成整体上市，以及如今复星在海内外的并购扩展，我们可以看到复星作为一家民营企业，在多年来通过不断地并购，产业整合和资本市场运作，逐渐成长为一个产业金融帝国。

医药和地产是复星第一阶段的产业布局，这为其未来的高速发展带来了最初的资本积累。随后，复星通过投资豫园商城、永安财险、海南矿业等，布局零售，金融以及资源类行业。零售和保险业务为集团的发展提供了充足的现金流，而资源类公司拥有较多的实体资产，安全性较高。同时，复星也在大举进行海外扩张，近几年先后投资或收购了Luz Saúde、地中海俱乐部Club Med、Folli Follie、复星葡萄牙保险、IDERA等。在诸多产业布局之后，复星开始以“健康、快乐、富足”重新梳理自己的综合布局，不得不说是高超的战略。

郭广昌把复星的投资原则和策略概括为“伯克希尔·哈撒书”和“通用电气”的结合，如果说以前复星注重产業资本内部整合的话，未来复星很有可能像超级产融结合的“财阀式”集团发展。在如今激烈竞争，汰弱留强的年代，每个企业都憧憬着多元化的帝国之梦，通过产业投资并购的思维来经营企业，并可以在诸多产业之间协调得如鱼得水，不断壮大，特别是对于一家民营企业来说，复星集团有诸多可取之处。

但同时我们也应当认识到，复星通过产业资本、股权投资（Private Equity）等进行大举海内外投资，确实可以进入一些个人难以触及和参与的领域，但是其长期持有并在业务内部产生协同效应，并且将成熟产业与资本市场对接，才是我们应当关注的部分，复星不是一家纯粹的投资公司。

在一轮轮经济周期中，辉煌而屹立不倒的专业化明星公司很多，但在多元化投资中基业长青的控股公司却屈指可数。此外，运营、管理、整合如此庞大复杂的产业板块也并不是一件容易的事，比如，在收购初期因为不稳定而导致人才流失、各个产业板块之间割裂而无产生协同效应等，复星也一直在总结各种办法来应对整合难题。

郭广昌也曾说：“一个成功的投资交易背后必须有更多成功的整合，才能达到目标的投资价值”。因而，做到如复星般的产融帝国，产业支持、并购眼光和整合能力，缺一不可，乏一不成。

6.2 复星之路对民营企业的启示

企业通过并购实现量变到质变，是一个逐渐发展的过程，从总体上看，目前我国大多数民营企业还不具备大规模并购、海外扩张的需求和能力。因此，从民营企业自身角度来说，应从企业自身实际情况出发，努力练好内功、增强实力，借鉴国内外企业的成功并购经验，积极探索符合自身发展的并购扩张之路。

首先，从战略上来看，并不是任何民营企业都适合进行并购发展。对于国内资本结构比较健康、主营业务收入比较稳定，且在本行业内具备比较明显的竞争优势的企业，通过并购其他企业进行扩张发展成功的可能性较大。

其次，从方法上来看，高超的战略规划与管理能力、重组整合的先进理念和出色的技巧等都是进行成功并购必须具备的条件。因此，对于欲进行并购的我国民营企业来说，一是要明确企业发展目标，科学周密地制订并购战略规划，设计出有整合协同的战略运营体系;二是要加强并购前的调查论证工作，对目标企业进行全面考察和评估，要注意信息资料的来源渠道及其可靠性，防止偏听偏信而导致决策错误。

最后，从效果上来看，并购之后必须做好整合工作，控制和减少并购风险。民营企业自身需要完善内部治理结构，加强监管，尽量控制和减少并购中的各种风险，提高并购的协同效应。此外，并购还涉及企业战略、财务控制、营销、人才、企业文化等多方面的整合，并购后的整合是整个并购过程中最为关键的环节，关系到并购工作的成败。因此，我国民营企业在并购过程中，还需要针对不同情况实施不同的整合策略，尤其要重视产业的整合，尽可能使自身的业务与目标企业形成有效的整体。

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