施工单位项目实施过程的成本控制

郭建宇

【摘要】本文所说的施工单位项目实施过程的控制，主要是针对施工合同为有审计结算的EPC合同，对一些过小的总价包干、成本加酬金合同等就不在探讨之列了。

【关键词】成本控制;实施过程;工程施工

施工单位项目实施过程中的成本控制仅是项目建设生命周期中很短的一段时间，主要是项目参与方之一的施工单位的成本控制。一个建筑企业的生存来源在于项目实施过程的利润获得，在项目实施过程中的利润控制过程分三个阶段，投标阶段、实施（施工）过程、结算过程。

1、投标阶段

施工单位项目准备启动阶段，得到项目信息，现场实勘，考虑各种外界风险因素，编制商务报价标书和技术方案标书，对项目的整体利润就已经有了一个整体把控。

（1）投标过程中，首先要先了解整个项目的成本控制中，控制什么、如何控制、谁来控制，整个项目在后期实施过程中的成本控制，会涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作，在执行程序上虽说没有太多变数，但具体内容应针对评标环节的内容做详细解读，这个环节的成本控制难点在于标书制订，应对实勘以及外界风险因素。

（2）投標结束、中标完成、签订合同，在合同商务谈判期间，加强对合同中的风险规避，也是施工单位为实施过程取得成本控制成功的前提。

（3）施工单位对一个建筑项目的成本投入，其直接工程费约接近总投入的2/3，所以，项目实施过程的施工阶段对整体项目成本控制影响很大。实施过程的施工阶段项目管理和工程造价的控制应提前落实到投标阶段和施工合同条款的确定上。目前建筑行业市场，僧多肉少竞争激烈，获取标的也要有目的的选择合理低价中标项目。

随着国家住建部《建设工程工程量清单计价规范》2013的出版，工程造价成本控制体系愈加完善，当今市场建筑建设项目基本采用约定的工程量清单计价，建设单位委托专业造价咨询公司统一提供工程量清单，施工单位根据本企业自身的技术管理水平和劳动生产率进行自主报价。为了成功中标并后期获利，施工单位会自发的提高本企业管理团队的技术水平和管理水平，提高生产力降低工程投入成本。各参与投标单位在同一个工程量清单计价平台进行竞价，因此，施工实施过程的前期对工程造价的控制，应重点体现在投标阶段和施工承包合同的签订阶段。项目商务造价管理人员必须充分研读合同条款，在后期的项目实施过程中做好合同风险提醒，如索赔条款、反索赔条款、不可抗风险划分等，利用合同条款及时化解工程造价性纠纷，为项目实施过程顺利开展和项目竣工结算保驾护航。

2、实施过程

从项目进场开始到项目竣工验收这个阶段是项目实施过程的核心部分，并且是一个动态过程。只有项目参与人员采取全员、全过程、全方位的动态参与管理，才能使项目实施施工阶段的工程投入成本，始处于有效的可控状态。

2.1深化图纸

项目确认，项目经理抽调各专业工程师，针对各专业设计图纸进行图纸会审，领悟设计理念，消化吸收。同时结合实际，BIM工程师对项目BIM建模，并结合公司以往的成功案例，进行有计划有目的运用的新技术、新工艺、新材料进行优化图纸。根据工程量，结合材料品质和价格优势进行综合管控、采购。同时项目经理总观全局把握重点，统筹安排施工工程师编制合理的实施方案，造价工程师提供合理的造价控制建议，为实施过程成本控制做基础工作。

2.2项目采购

项目确认后，进入项目实施过程，首先深化图纸的专业工程师提出合格的采购设备已经大宗材料采购计划，采购部根据设计图纸要求，充分调动公司积累的合格供应商名录，进行货比三家的询价，在满足投标的品牌范围要求和设计技术要求，锁定三个供应商之内，进行有范围有目标的针对性谈判，必可得到合理的采购价格，采购物资物美价廉。

2.3工程变更

项目管理是动态的，建设单位需求是有细化调整的，实施过程的施工阶段，不可避免的会存在与设计图纸不符，引起工程变更。此过程是是一个长久持续的动态过程。而且变更因素较多，有建设单位的需求因素，有设计单位的修改因素，有外界政治环境的影响因素，等等。无论哪种因素变更，我们对变更控制程序都是一致的，万变不离其宗，找出关键变更因素进行控制，也就是引起变更的起因、工程量、价格。

对工程变更的管理，应会同各参与方，共同制定一套认定程序，做到事前有变更因素可查，事中有认定跟踪，事后结算有理有据，各阶段保持持续性、完整性。

（1）找出变更的起因，如设计院对原设计图纸的系统修改，标高调整等造成的返工;建设单位对合同工程量的删减调整;政府对人工单价的调整，国际期货对有色金属价格影响的调整。找出变更因素，在有效的时效范围内，及时递交索赔报告。

（2）统计变更工程量，变更因素找到了，施工工程师及时统计工程量，持续的在有效时效内完成工程量递交，会同项目参与相关方的建设单位、监理单位以及过程跟踪的咨询单位等，及时完成持续跟踪确认。

（3）价格确认，变更因素引起的工程量变化有了，那么如何合理的采用价格，如是政府调价比较简单，直接认可;如是原合同有的或者相近的工程量比较简单，可直接套用或借用;出现了新的工艺材料，就要和建设单位及审计单位及时沟通，是采用当地信息价还是询价议价。

（4）有了变更起因、更工程量、变更价格，对于项目实施工程的变更索赔，基本就是顺理成章了，在最终的结算时候也不需要过长时间的扯皮。

2.4进度控制

对一个施工单位而言，实施项目的利润在投标阶段就基本定型了。尤其是在目前的社会形势下，基本是低价中标，甚至于一些施工单位为了生存，养活管理人员，做到的是合同保底，利润靠变更签证的尴尬局面。对一个项目而言，合理的进度工期尤为重要，如果工期安排不合理造成无故延长，就会造成微薄的项目利润，又全部亏损到延长工期的项目管理费里面去了。所以在项目管理架构成立之后，就要由经验丰富的总工程师编制合理的采购进度计划和施工进度计划，在项目实施过程中，不断地执行PDCA管理流程，对项目整体进度计划的关键线路做好监控，严格盯紧进度计划里面的里程碑事件，严格对关键线路里程碑事件做好纠偏措施，确保在可控的工期内得到合理的利润收益，如图1所示。

及时了解掌握实施过程三个阶段的进展情况，结合合同风险管控条款，对各类变更因素和由此引起的现场签证索赔文件做好记录，保持文件的及时、完整和可追溯。尤其是对于一些大型的工程项目，由于施工工期比较长，一般合同均规定可按物价指数等相关因素进行价格、工程量的调整，这项工作显得尤为重要。

做到这个实施过程中，针对确实可发生的变更事件，会同各参建方，建立施工单位递交索赔文件，监理审核，业主批准立项的一个可追溯流程，做到实施过程可控。杜绝建设单位最习惯的推脱理由，目前工期节点重要，先更改完成，最后再谈的做法，这是建筑施工单位亏损最大的做法，往往是最终扯皮，最后结算时各说各有理，不了了之。

3、结算过程

包含项目结算书的编制过程和审计结算过程，竣工结算是施工单位项目实施过程成本控制的最后阶段，在项目竣工结算前，施工单位应及时的收集和规整各种需要的结算资料，做到完整无疏漏。整个项目的结算特点有：

涉及众多的专业知识如水、电、气、动力、工艺等，短时间结算工作，厚厚的工程竣工结算书，充分体现出竣工结算的“大量性、集中性、系统性、科学性、复杂性”，如图2所示。

观其特点，其过程一定要制定结算计划，限期完成。工程竣工完成，相关参与方及其参与人会陆续撤离或调岗，如果不能短时间完成结算，时间拖得长久，资料档案可能会遗失，所以越早结算对施工单位项目越有利。

例如，从侧面了解本项目的建设单位结算工程师专业知识不足，经常反复无常，那么结算核对过程中就要认真做好会议纪要，写明每天的结算内容、已解决问题、待解决问题、争议问题以及下次核对时间。并及时和双方领导汇报进展。对施工企业而言，结算过程是一个漫长的博弈过程，所以项目结算参与人员，要经验丰富，熟悉基本的计价计量结算规则，保持结算过程记录具有可追溯性。解决竣工结算过程在实事求是的基本原则下，再创造一个融洽的沟通环境，良好结算气氛，可加快结算速度，达到双方需要的结算效果。

结语：

建设项目的成本控制，大的板块就是进度、质量、成本、安全，每个板块从细化方面来说，都包含人、机、料、法、环细化因素控制。各个因素相辅相成，相互转换，如管理人员素质不够，进度计划编制不合理，就会对工序安排机械进场安排安排不妥，影响工期，造成工期拖延，增加管理成本;整体项目施工组织设计施工方案过于保守，不懂得使用新材料、新工艺，也会对施工成本增加;不能合理安排工期，应该避开冬雨季施工的工序不能避开，也会增加施工措施费;安全文明管理不当，出现事故，都是增加项目成本等等。

因此，项目成本控制是多方面、多阶段的动态控制。通过三个阶段的整体把控，贯穿多因素控制。是为施工单位创造经济利润和社會效益的基石。