N公司财务共享服务中心绩效评价体系优化

虞佳峥

摘要：随着信息技术的发展和经济全球化的推动，很多企业集团都开始建立财务共享中心，通过财务共享服务来进行会计的统一核算和管理。财务共享中心的初创阶段，通常还没有形成完善的绩效评价体系。财务共享中心绩效评价体系的优化，对于企业财务共享中心实现标准化、流程化、规范化的目标，制定统一的财务核算标准，降低资源损耗，节约成本，提高共享中心管理水平有着重要的意义。N公司为一家跨国外商独资的企业，在华拥有几十家工厂，分公司，子公司以及合资公司。文章以N公司在大中华区初建的外包型财务共享中心为例，指出绩效评价方法存在主观意志强、随机性形式化、耗时长效率低、没有定期复盘等问题，从关键绩效指标法结合持续改进项目进行绩效评价，以及基于平衡计分卡建立财务共享服务中心绩效评价体系两方面，对N公司的绩效评价体系提出了优化建议，具体包括：统一并强化关键績效指标，运用持续改进项目的工具来推进达成关键绩效指标，从平衡计分卡四个维度构建财务共享中心绩效评价指标，建立完善绩效评价的沟通机制，完善绩效考核制度等等。

关键词：财务共享中心;绩效评价;持续改进项目;平衡计分卡

一、财务共享服务中心及绩效评价概述

企业集团财务共享中心（FSSC）是一种新型的财务组织，需将会计基础核算业务从其所属子公司、分公司及分支机构抽离出来，通过流程再造和标准化处理等变革，汇总成立一个部门进行统一处理和管理。既实现了集团内财务处理的规模效应，为企业带来效率的提升和成本的节约，也提高了企业集团管理水平，为组织创造价值。有效的财务共享中心绩效评价体系能够帮助财务共享中心实现标准化，流程化，规范化的目标，提高工作效率，减少差错率，实现持续改进和优化。

二、N公司财务共享服务中心绩效评价体系存在的问题

N公司是一家大型外商独资企业，在中国有二十几家工厂，合资厂以及50几家分公司，刚刚实行财务共享服务。N公司实行的是外包型财务共享服务。由于财务共享服务中心处于初建和摸索阶段，没有形成独立的绩效评价体系，N公司主要采用按月记录财务共享中心出现的问题，并给出相应的分数来实现绩效评价。

（一）绩效评价主观意志强

财务共享中心的绩效评价的方式，采用的是企业财务相对接协调的人员对共享中心的服务质量进行满意度评价，并给出对应的分数。是否满意由打分人员的个人意志决定，主观意志太强，也没有相应的评分标准，缺乏客观性，靠关系人情打分的因素比较大。

（二）绩效评价随机性，形式化，没有形成独立的体系

N公司财务外包后，财务共享中心分成应付账款，应收账款，总账等等几个部门，绩效评价由企业负责相应财务对接协调的人员记录问题，并给出相应得分。问题通常包括当月财务共享中心账务核算过程中发生的错误，错误随时发生，随时登记，但是经常出现登记后，错误屡次发生，没有任何改进的状况。这种绩效评价方法随机性和形式化比较强，没有收到实际效果，没有对业务形成监督的作用。

（三）绩效评价耗费时间长，效率低

N公司负责财务协调的人员，不但需要花费大量时间协助财务共享中心检查账目，沟通协调，还需要记录问题，沟通成本非常高。如果反复记录问题后没有得到解决方案，认为这种评分方法没有实效，会对绩效评价失去信心，不会再详细登记，出现很多问题漏登记的情况。所以在评分表上问题很少，得分很高，但是很多问题不能得到及时反映。

（四）绩效评价没有定期复盘

分数评定后，没有定期组织相关评分人员和财务共享中心财务开会，对评分结果进行复盘，研究改进方案，只是在评分较低和工作量不高的时候才会开会。由于做不到定期复盘，得分结果和问题记录不能及时反映给财务共享中心，也不能及时得到解决方案。

三、N公司财务共享中心绩效评价体系设计的改进建议

（一）关键绩效指标法结合持续改进项目进行绩效评价

1. 统一并强化关键绩效指标

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。N公司的会计核算有全球统一的最佳实践标准，根据最佳实践标准，公司的大中华区总部以及各个分支机构也根据自己的业务实际情况制定了KPI， 但各自有相应的标准，有些是有差异的。比如关联公司应付账款的付款账期，有的公司KPI是90天，有的公司是30天。在财务外包后，筹备组需要和外包公司，对财务核算中的记账对账清账，以及财务报告的准确性和及时性，制定统一的KPI，并传达给相关业务的经办人员，并严格执行。

2. 运用持续改进项目的工具来推进达成关键绩效指标

持续改进项目是制定工作目标，发现工作中存在的问题，找到问题的原因，解决问题，来达到持续进步，精益求精的目的。

（1）运用“去看想做”

“去看”是发现问题，“想”是思考问题存在的根本原因和解决问题的方法，“做”是建立或者改进统一的标准，传达标准，并且贯彻执行。财务共享中心在日常的工作中随时发现问题，随时运用这个工具，快速解决问题。可以根据KPI制定的标准，用柱状图的图表形式，呈现日常工作的情况，以时间为横坐标，以绩效考核指标为纵坐标，以周为绩效考核的周期，完成指标为绿柱，没完成指标为红柱。一旦出现红柱，要提出几个问题，是否问题得到及时改正和解决，是否有统一的流程和标准，是否相关人员得到培训，知晓标准并执行了标准。回答问题后，按步骤画出现有的流程图，开始分析问题产生的根本原因。采用小组讨论的形式进行头脑风暴，以鱼骨图（如图1所示）的方法来描述问题和问题产生的原因。通过列示的原因，找出问题存在的根本原因，列出行动方案表。每一项行动方案，要写出负责人，计划实行的进度，完成期限，进展状况等。持续监督一段时间后，如果符合KPI的要求，要把流程规范统一制定下来，并给财务人员进行培训。

（2）制定标准流程

由于财务共享只是集团总部，各分公司，工厂以及合资厂，将财务核算统一到财务共享中心操作，只是形式上实现标准化流程化，但是实际做法上存在很大差异，给财务经办人员造成了困难，没有达成财务共享的标准化、流程化、规范化的目标。

在制定统一的标准化流程之前，先由操作同一模块，比如应付、总账、应收各个团队的财务人员，画出自己负责公司的流程图，比较各个公司流程图存在的差异，按照业务的特殊性，分析是否可以整合统一，并且逐一评估各个流程，分析哪些步骤是必要的，哪些是多余的，哪些是缺失的。将流程尽量简单化，统一化，起草初步的标准流程，由共享中心财务，和各个企业负责对接协调的财务一起探讨，最后确定下来统一的标准流程，以政策文件的形式，由共享中心各部门的负责人签字确认，并组织相关经办人员培训。培训后，需要参加培训的人，在文件上签字确认已经接受培训，并且已经知晓理解规范的流程。

（3）定期进行绩效评估

财务共享中心定期组织部门内部的绩效评估，在每周，每月的固定日期开展，如果一定时期内，考核的项目都能实现KPI，再选取其他项目继续进行持续改进项目，最后实现所有业务都能达到KPI， 并实现财务共享的初衷，实现标准化、流程化、规范化的目标。

（二） 基于平衡计分卡建立财务共享服务中心绩效评价体系

平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业进行绩效评价。

1. 从平衡计分卡四个维度构建财务共享中心绩效评价指标

（1）财务维度

财务共享中心除了实现业务流程标准化，统一化，也要从财务的角度去考核是否为企业节约了成本，提高了效率。财务共享服务不同于传统职能部门或者单位，不能用普通的利润率等财务指标来衡量，应侧重成本预算的完成情况来进行考核。对于整体的成本费用情况，可以选择的指标包括：同期的成本费用使用率，雇员成本占总成本百分比，每笔交易或者账务的成本，单位业务变动成本，考核财务共享中心的成本控制水平。可以将这些指标与财务共享前的财务指标进行对比比较，找出可以降低成本的关键点，比如财务共享中心的会计凭证是按照凭证数量去收取服务费的，可以将同一类型的凭证进行整合，减少错账，调账的数量。以降低成本，提高效率。在统计成本耗费的时候，需要考虑成本的互补效应或者挤出效应，也需要全面考量除了人工外的其他成本，比如邮寄费和电话费等。在具体的业务指标选择上，可以选择应收账款，应付账款，其他应收款周转天数，个人借款归还天数，以及各个指标的账期，结合关键绩效指标法，进行账龄分析。运用这些财务指标的考核，加强资产负债表各个总账科目的对账清账的监督和管理以及营运资金管理。

（2）客户维度

客户维度的考核需要从所服务客户企业的员工角度和客户企业财务的角度两方面去考量。从客户企业员工角度，指的是财务共享中心对于业务的处理速度，效率，和员工的沟通是否顺畅，对员工提问的反馈是否及时，有付款业务处理效率，订单业务处理效率，员工沟通次数及沟通周期，客户投诉次数和处理效率，客户满意度等指标。企业财务则更多的是从共享中心财务的专业性程度，有业务处理的效率，正确度，对账清账的及时性，账目更正复核次数，沟通顺畅度，业务交接完备度，客户满意度等指标。客户满意度是培养忠诚客户的前提，但是是否满意是个主观性很强的概念，满意度评价会掺杂很多人情，关系等因素，所以在客户满意度的考核时，要把指标具体化和量化，结合实际业务去考核，才能有针对性地提升服务质量，提高客户满意度。

（3）内部业务流程维度

在持续改进项目的基础上，形成了统一标准化的业务流程，可以从内部业务流程去考核以下指标，业务流程标准化率，流程执行力，业务差错率，业务返工更正率，業务完成率，报告按时达标率，业务复核监督率，流程抽查差错率。特别要指出的一个指标是流程抽查差错率，财务共享中心的应付账款，采购订单，是按照2%的比率去审核账号和成本中心的，这个流程改变了之前企业财务实行的100%的审核比率。2%的复核比率，会有很多订单差错，无法被识别出来，所以要设置流程抽查差错率，如果差错率太高，则要提高复核比率。

（4）学习与成长维度

人是企业实现战略目标最宝贵的资源和最重要的无形资产。学习和成长维度的考核要从培养员工专业化业务能力和加强团队建设两方面入手，有员工保持率，员工流失率，员工学习培训比率，培训计划完成率，员工轮岗实施率，员工满意度等指标。要对辞职员工进行离职面谈，了解员工的离职原因，并且尽可能维持员工稳定，提高员工满意度，一个岗位至少保持半年不换人。员工流失率大的一个重要原因，也是由于与企业财务的沟通不顺畅，评分比较低等原因，如果由于评分低。企业财务通过低评分，来抱怨指责财务共享中心财务的服务质量差，以期能在日后改进。但是往往适得其反，造成员工离职，新招的人更加不懂业务，于是会得到更低的分数，更快离职，这样形成恶性循环。所以评分不是目的，而是为了能提高绩效的手段。当遇到长期未清理，比较棘手的账目时，企业财务可以多给共享中心员工辅导和建议，多分享经验，少指责抱怨，将企业财务和共享中心财务作为一个整体，加强财务的团队建设，提高凝聚力，提高工作效率和员工满意度。

2. 绩效评价指标加权平均计算分数

根据现有的评分方法，由于指标体系是初建，先假定四个维度的具体指标权重平均分配，从四个维度对于每项具体指标进行评分，分数从1分到10分，1分为最低，10分为最高，6分为及格分数，打分后将各个指标的分数加权平均，得出总分数，并根据总得分评价总体满意度。

3. 建立完善绩效评价的沟通机制

企业财务和共享中心财务对于绩效评价的月度评分结果，要按月度进行常规沟通，定期召开服务质量评价会议。在会上对满意度，总分数和具体指标得分进行沟通，对于打分较低的指标，出现的问题，要及时研究解决方案，确定负责人，以及改进的时间表，在下一次的会议上再次审核问题是否得到解决和改进。共享中心财务要根据会议提出的问题，及时给与反馈问题的原因以及改进结果。对于日常工作中出现的问题，也需要实时沟通，及时解决问题，避免问题扩大化。

4. 完善绩效考核制度

完善绩效考核制度，加强绩效管理水平，要把绩效考核和员工的薪酬晋升结合起来，完善奖惩制度。现有的绩效和奖惩结合的制度，只是简单的记录错误，发生错误扣员工工资，这样不但不会达到减少错误的目的，反而会增加员工的紧张度，造成恐慌和不满情绪。员工发生的错误，要分析发生错误的原因，有些是由于专业知识不够，有些是因为粗心大意，还有是流程设计不合理的原因，只有找出发生问题的根本原因，从根本原因入手找到解决方案，加强各个业务模块负责人的复核监督，以及定期给新员工培训，完善交接的流程和交接文件，才能减少差错率，提高财务人员的专业能力。

参考文献：

[1]曹立贞.施工企业财务共享服务模式下绩效评价初探[J].企业管理，2018（09）.

[2]周蕾，王珺阳，董晓冉.“大智移云”背景下财务共享服务中心绩效评价体系的构建[J].南都学坛（人文社会科学学报），2019（01）.

[3]徐杰，张强.基于BSC与DEMATEL法的财务共享服务中心绩效评价指标体系研究[J].科技与经济，2018（02）.

[4]祁琼.跨国公司财务共享服务中心模式实施与评价[J].财会通讯，2015（32）.

[5]牛巍，张冰茹，周航.新环境下财务共享服务中心绩效评价体系设计——基于层次分析法.会计之友，2018（05）.

【作者单位：雀巢（中国）有限公司】