基于互联网的家电企业商业模式创新研究

吴泽方

（长沙理工大学 经济与管理学院，湖南 长沙 410015）

自改革开放以来，我国家电制造企业商业模式发展经历了四个阶段。第一阶段我国家电企业处于萌芽期，各项体制功能还不健全，外资品牌占据市场主导地位，在此阶段下国内家电企业主要依托引进国外先进技术，通过制造冰箱、彩电等传统电器盈利。第二阶段则进一步尝试建立具有一定影响力的成熟家电品牌，在此阶段许多当前知名家电企业走向差异化发展道路，如海尔确立以质量效益为指导的发展道路，通过向客户提供高质量的产品，使海尔的形象深入人心，增强用户黏性，提高品牌知名度，从而获得稳定的收益。第三阶段是国内国外双轨并行，保证国内市场稳定的同时扩展国外市场，打造具有国际影响力的家电品牌，此阶段国内家电行业已形成规模，多家知名家电制造品牌良性竞争，通过价格、质量、品牌效应、产品功能完善程度等多方面竞争，给用户提供更多选择的同时也扩展了自身的盈利点，不再拘泥于几种传统电器产品，并将产品向海外输送，通过性价比、质量等优势培育海外忠实客户，增加自身盈利渠道，扩大品牌受众面。第四阶段是将传统商业模式与互联网商业模式进行优势互补，线上线下双渠道融合，创新出“平台营销”模式，[1]1-27通过互联网平台宣传、发售产品，并与客户在线上展开互动，进一步增强用户忠实度并大大扩宽盈利面。

在互联网大数据时代背景下，人们可以便捷地在手机、电脑上了解产品参数以及感兴趣的商品资讯，这在客观上为传统家电制造企业转型创造了诸多便利条件。当前，各大知名家电厂商均已尝试向互联网转型，并付诸实践。对此，本文通过分析国内家电制造企业在互联网背景下商业模式转型的典型案例，总结实践经验并提出值得探讨的创新思路，对整个家电行业互联网化以及其他传统制造业向互联网转型具有一定的借鉴意义。

一、基于互联网的家电企业商业模式的成功案例

（一）海尔：深度互联网化下的新型商业模式

海尔作为家电制造领域的龙头品牌之一，在2012年开始进行第五次转型，建立工业互联网平台，如今已成为率先在全球创立物联网生态品牌的家电企业。目前来看，海尔的商业模式转型是具有成效的，其主要体现在价值实现、思维方式、产品运营及盈利等方面。

1.实现“人单合一”的COSMOPlat工业互联网平台。该平台是海尔经营思维转变的重要体现之一，强调为用户创造价值，其价值主张在于以用户体验为核心，让用户参与到产品从设计研发到未来更新迭代的全流程中。其运营模式为用户通过平台自主定义自己需要的产品，再通过海尔建立的互联网工厂生产落地，这不仅满足用户定制化的需求，使用户在交易中的身份从简单的购买者转变为设计者、生产者，[2]223-232同时也使海尔在市场竞争中占据优势。

2.建立扎根于互联网下的独立物联网生态品牌。海尔通过创立衣联网、食联网等物联品牌提升用户体验度，提高产品使用质量，为用户提供新式智能服务。其中，衣联网利用物联网技术实现跨行业布局，以服装为中心，将设计、穿搭、购买、洗护、售后等各个方面整合为一体来满足用户需求；食联网则通过将智能厨房相关产品所上传的饮食习惯等数据与个人健康数据相结合，建立指标进行分析，并以此设计家庭用户感兴趣的功能产品，再以增值服务的形式提供给意向用户。

3.与电商平台合作进一步深化，线上线下双轨发展。海尔通过官网以及京东等电商平台发布自己产品的详细参数，为用户提供多种选择，同时加强平台网络建设，在线下建设多个智能仓库，保证产品供给的充足和效率。此外，自建物流品牌日日顺与电商平台加深合作，在帮助电商客户减少寄存产品的同时，也增加了自身盈利，抢占了大件家电商品物流的市场份额，形成了线上出售、线下配送的运营模式。

（二）九阳：立足小家电领域的聚焦型商业模式

九阳通过聚焦于以豆浆机为首的小家电展开市场竞争，并形成具有一定影响力及市场优势的家电品牌。在互联网背景下，九阳仍专注于主业，立足于厨房家电产品探索实现商业模式互联网化。首先，在销售渠道方面，九阳同样采用线上线下并行的模式。线下主要采用经销商制，通过开设Shopping Mall、旗舰店、专卖店等形式实现各层级全覆盖式销售；线上以电商模式为主，与天猫、京东等平台合作，建立自营的线上旗舰店，为用户构建实现线上咨询、购买，线下体验、配送、售后的O2O模式。其次，在品牌营销方面，在坚持利用实体店进行产品体验营销的同时，九阳积极把微博、抖音等互联网社交平台作为产品宣传互动的阵地，更紧密地与年轻用户群体联系起来。再次，在价值实现方面，为满足当今智能化、人性化、便利化的用户需求，把握其“痛点”，九阳利用互联网技术搭建云端物联网平台，将豆浆机等主流厨房产品接入平台中，消费者只需通过手机APP等媒介，其产品就能智能化地完成食品制作。

（三）TCL：依托扩大互联网用户规模实现变现的商业模式

TCL作为老牌家电企业，其发展历程较其他传统家电企业来说有一定的特殊性，早在2004年，该公司通过转变经营模式，成功运营属于自己的手机品牌，并占据了一定的市场份额。发展至今，TCL已形成以彩电、手机、空调等智能终端业务为主，工业互联网、IT服务等新兴业务共同发展的两大业务板块。通过自营手机移动互联网平台和智能电视平台，TCL已聚集了上亿互联网用户，并依托所拥有的互联网用户实现变现。因此，该公司基于互联网的商业模式探索取得了一定成效。具体来说，在运营模式方面，TCL通过自有的智能网络电视运营平台及移动互联网平台向用户提供产品配套的智能服务及增值业务，用户通过购买其智能电视、手机及其他移动设备并在其平台上激活即可享受服务，而公司通过用户付费的形式盈利。此外，在产品营销和价值实现方面，TCL通过构建“1+N+1”的战略合作模式，在智能电视端和手机端为用户提供多种不同的内容选择，涵盖用户想看的内容的方方面面，这不仅满足用户观看任何感兴趣的内容的需求，而且大大地为其主业产品做出了极为有效的宣传支撑。其中，与腾讯视频合作，形成“1”家大型内容合作平台；再与多家海内外内容提供平台展开合作，形成“N”家差异化的内容提供方；同时与南方新媒体合作，形成“1”家与公司绑定在一起的集成播控平台。在这样一种商业模式中，公司拥有的活跃用户越多，则其从中获得的收入越大，通过稳定的用户流量能不断挖掘新的盈利点。

二、基于互联网的家电企业商业模式的共同特点与发展趋势

通过对基于互联网的典型家电制造企业商业模式转型案例进行分析，发现其成功的秘诀均在于能适应互联网给家电行业带来的影响，捕捉住了互联网带来的商机，它们具有以下特点与发展趋势。

（一）营销手段愈发多样

互联网的产生对家电企业营销产品无疑是件利好的事，在过去大多是以实体门店为营销产品主战场，通过发传单、上门宣传、划区扫马路的形式向潜在用户推广产品，再利用传统广告模式辅助宣传，通过报纸、电视广告的形式提升产品知名度，这存在工作量大、投入成本较高等问题。[3]71在互联网转型下家电企业营销模式得到极大改善，通过内容日趋完善的官网、网民流量大且影响力强的第三方网络社交平台、网络红人或明星带货等形式完成产品推广营销，这不仅扩大了产品的影响面和覆盖面，让用户方便快捷地了解产品，同时也能通过网络营销手段来刺激消费，让潜在客户完成冲动型消费的购买行为。

（二）企业运营日趋平台化

不论是以大家电起家的海尔，还是专注于小家电的九阳，其运营方式愈发依赖于互联网平台。这主要体现在以下几个共同点：一是渠道运营平台化。为了打通空间、时间上与用户联系的壁垒，连接产品与用户之间的渠道，诸如海尔、TCL等家电企业均通过自营APP或与电商平台合作来扩大销售渠道，克服障碍。二是内容运营平台化。这体现在主产品运营时向用户提供的内容大都基于系统云平台来完成，如九阳智能厨房通过APP向用户提供食谱推荐、原材料购买等内容。三是用户运营平台化。据《中国互联网络发展状况统计报告》给出的数据，我国网民规模至2019年6月已达8.54亿，互联网普及率达61.2%，用户运营平台化是大势所趋，同时也是家电品牌提高用户关注度、激发用户活跃度、增强用户黏性的重要战场。当前，家电制造企业通过微博、微信公众号、抖音等互联网社交平台宣传产品，聚集用户，并以此产生了极大的价值。

（三）线上线下深度融合、同步发展

互联网交易平台及其配套的配送服务的出现，把实物交易的形式从当面交易搬到了线上平台，这对于传统家电企业的商业模式来说可谓是跨时代性的转变。家电制造企业商业模式探索至今，线上渠道不断扩增，运营功能不断完善，服务质量不断提升，优惠力度不断加大；同时线下实体门店通过体验的方式提高用户对产品的信赖度，智能仓库保证出入库效率并有效提高质检，物流则保证用户下单产品能准时到达。这无不体现出线上线下相辅相成的依赖关系。此外，在互联网背景下，大数据、物联网等新兴技术的开发与利用，重构了用户行为轨迹和购物决策，帮助家电企业做到智能家电、智慧厨房等系列实体产品在线上就能操作，使线上线下实现深度融合。

（四）经营思维方式深刻转变

家电企业传统的经营思维方式主要类似于“一手交钱一手交货”，往往习惯于将消费者只当作买家，企业把设计生产好的家电产品提供到市场中供消费者挑选，而消费者则从琳琅满目的商品中选择合适的进行购买，在这样的思维方式中，企业与客户之间仅仅建立起生产与消费的关系。而在互联网时代下，基于大数据、物联网等新兴技术的发展，家电制造企业经营思维逐步转变为“以用户为核心，为用户创造价值”，并以定制化、个性化的功能服务来贯彻这种思维方式。

（五）重视区分用户群体，精准把握用户需求

产品要实现其价值，应当瞄准用户需求的“痛点”，但不同的用户需求也有所不同，如果将其需求一概而论往往获得的回报会与期望不符。通过互联网平台及大数据分析，家电企业可以获取用户的浏览行为和消费习惯，再以广告等形式精准推销其产品。例如，九阳以年龄结构将年轻用户与其他用户区分开，在此基础上再进一步细分为独身用户、已婚用户，将产品进行迭代升级，运用时尚的外观，向不同用户推出便携式或养生型产品，以此把握用户需求。

三、基于互联网家电企业商业模式的再创新

当前，在家电企业商业模式向互联网转型的探索中，仍存在一些值得优化的问题。笔者在整理典型案例并分析其商业模式共性的基础上，提出几点创新思路。

（一）用户群体再细分

互联网模式下，用户具有独特的消费行为方式，习惯通过手机、电脑了解产品信息并多方对比，也乐于在网络上向商家提出具有个性化的需求。[4]66-69加之通过互联网，家电企业产品的功能、型号、价格等各类参数信息更加透明，用户获取信息的速度更加及时，在此基础上用户的需求更加精细，品位也更加独特。家电企业在把握用户需求时虽然进行了用户细分，但细分类别较为笼统。实际上，通过大数据手段可以了解用户在电商平台等渠道上的浏览行为和消费偏好，通过分析这类偏好和习惯可以对用户群体进一步细分，这也是对用户需求的精细化分类，目的是更加确保产品营销是“投其所好”。

（二）双创基地的构建

当前，基于互联网的竞争主要立足于人才和技术，这两个要素是为家电企业市场竞争供应强大生命力的重要来源。在培养人才方面，应重视第一手人才的培养及公司员工的再培养，有实力的家电企业可以积极与高校进行深度合作，努力探索并打造双创基地，以针对性的专业课程开展和技术成果平台构建的形式孵化互联网时代下的精英人才。同时，可考虑与互联网创新创业公司合作，利用其技术平台设计开发家电企业自身领域的增值产品和服务，并给予互联网双创企业一定的条件，这不仅能形成良好的战略伙伴关系，也能避免不必要的成本。

（三）积极扩展跨行业的第三方合作

目前，基于互联网的家电企业跨行业的合作主要集中在电商和物流上，与其他传统行业合作较少。然而互联网时代发展至今，5G、物联网、云计算等新技术的运用使传统行业跨界合作有了更广阔的空间。譬如家电企业开发智能家电产品时，可考虑和电力公司合作，通过将家电产品用电数据与手机APP等平台相结合，设计如家庭日常能耗诊断等既满足用户需求又符合当前时代发展趋势的双赢型增值产品。

（四）搭建以用户为核心、家电产品为基础的互联网生态圈

通过互联网模式不仅能增强产业上下游的关联度，同时也能延伸产品服务范围。[5]5-8而家电智能化是目前家电行业产品开发中新的盈利增长点，[6]83-86以智能家电产品为基础连接产业上下游、延伸服务范围，从而搭建互联网生态圈具有一定的可行性。家电企业互联网生态圈的要素应包括用户、产品、产品依托基础、市场参与主体。其中，用户是核心，家电产品设计应以用户需求为基准，这里的用户除使用家电产品的客户以外，也包括对智能家电延伸出来的增值服务有需求的用户；智能家电产品是基础，其不仅连接了用户侧，同时也连接了产品供给侧，体现了从设计、生产到销售的各个环节；产品依托基础包括云计算、人工智能、物联网等互联网时代的新型技术；市场参与主体则主要有家电上下游产业、互联网科技公司、电商企业等，同时也包括用户。在这样一种互联网生态圈商业模式下，多方参与运营、分红，实现人人受益。

结 语

通过对上述案例的介绍并对其商业模式转型的经验进行总结，不难发现在互联网的时代浪潮里，家电制造企业要想在竞争市场中生存下来，不仅需要具备互联网思维，同时也需要一套切实可行的商业模式。虽然不同企业的情况千差万别，但在互联网背景下，商业模式发展规律是存在一定共性的，应当学会将合理的共性规律与自身情况相结合，深入学习互联网思维和创新思维，抓住转型的机遇，确立与企业发展相适应的商业模式。