风控价值：从业务失败中发掘价值

□ 文| 王卓鹏

风控管理又能够解决什么样的难题？在个人看来，业务中存在各式各样的业务难题，在推进中会遭遇种种失败的情形。那么风控管理的价值就在于所能做的就是协助业务部门做好失败的分层分类管理，并协助按照既定策略推进或改善业务现状。由此看来，风控管理是前瞻性管理，不如说是失败的管理。

如何发现业务过程中的失败？如何从过往失败中提取经验教训？如何预演业务推进过程中即将变为现实的风险，防止其发生？如何有计划性地失败，规避更大范围的损失？这些价值的凸显并不那么难以显性化。

问题背景

在全球遭遇新冠疫情的背景下，流动性减缓，带来消费需求的抑制，而消费需求的抑制，带来产业供应链活跃度不足。对于参与其中的所有企业都是一个极大考验。除了个别的医用相关和日用刚需相关的行业，其他行业都经受的资金压力的炙烤。处在形势中，差异性优势就是看谁的损失更小，谁的存活能力更强。相比于发展而言，更基本的目标是生存。

而为了生存下去，向内则需要进一步挖掘现有业务的潜在价值。价值高的业务，在资源匹配上自然会高，而价值低的业务，在资源匹配上自然要低一些。对于风控管理业务而言，同样也需要价值外显，体现企业因该项业务存在而有所不同。

风控管理的业务价值

在网络上收集到的信息显示，风控管理业务通常在银行、风投等金融类企业价值凸显比较明显。可以通过历史数据积累测算出，发生损失的金额的大小及概率。以数据为基础，总是比较容易说明问题。而在制造企业的风控管理业务，相对而言，数据积累要差一些，通过数据说明风控管理价值会难一些。

在传统的理解中，风控管理价值主要从两方面体现，一方面是满足外部监管机构的要求，比如国资委或证监会等，另一方面，通过机制建立及运行，满足管理层管理诉求。有这样一种机制存在，至少能够有一类事情管理起来，多一个机制，也能多一份管理保障。

近十年的从业实践，从最初概念炙手可热，到趋于理性，到价值反思，每一步都是对于风控管理逐渐成熟的过程。我们必须承认：任何业务存在的基础一定是在于其解决了实际的问题。在不断反思和总结提炼后，我个人认为，风控管理业务的价值在以下三个方面：

一是协助业务部门做好业务失败的分层分类管理。

二是协助按照既定策略推进或改善业务现状。

三是通过实践以上操作，让业务看价值并收获价值。

重新定义失败，敢于说出风险

在价值凸显中，这里出现了一个大家不太愿意看到的关键词“失败”。其实，我们可以重新定义一下业务失败。所有的业务失败其实对于业务改进来说都是一个很好的切入点，多问几个为什么，你就会发现问题所在，往往是潜在风险点，同时也是改进点所在。

试想一下，如果生产零件管理有漏洞，发生的丢失事件。如果正确去看待，至少能够提示我们在管理上存在不合适的地方，看看是否需要改进措施，避免出现大的漏洞，导致更大的损失事件发生。

同样，对于处在业务管理环节中的管理人员来说，由于经历了这次管理漏洞的发现及改进，在后续类似的场景中就能够很好的进行迁移，避免潜在风险的发生。

延伸一下，如果对于其他相似业务的人员，通过内部失败业务案例分享掌握到这样一个案例，那么在日常业务中，就能够增加其规避或降低的概率。这样来看失败是不是一个黄金宝库呢？

重新归类失败，策略性提升价值

在业务实践，通常我们会发现业务中存在的各式各样的业务失败的情形。简单粗暴的进行统一管理，其实很难达到预期的效果，甚至会出现费力不讨好的情形。在这里，我们尝试对业务失败的情形进行重新划分：

无视规则（执行）

业务有明确的流程或者操作规范，但业务人员没有按照其操作。好比在路口红灯已经亮起，心存侥幸，仍要闯红灯。

粗心大意（执行）

由于疏忽大意，没有能够按照既定规则进行执行。比如维修备件在商务比价过程，未能比对出来最低价格。

能力不足（执行）

由于业务人员的能力素质不具备，导致不能很好履行职能。比如，生产零件验收入库环节，由于对于零件缺少必要的辨认知识和技能，出现劣质零件入库的情形。

流程缺陷（设计）

在流程设计上存在不合理，比如某一路口的红绿灯，其绿灯亮的时间很短，绿灯之后直接就变成红灯。这种设计极容易导致交通事故的发生。

已知风险（可以预测）

在以往数据实践中积累中发现的特定的规律，我们知道其会发生，还能够预估出发生的概率。比如，由于生产过程存在诸多不确定性，生产设备一次性合格下线率很难实现100%，通常会徘徊在某一个区间范围内。这种业务失败，我们提前是知道其会发生，且能够大概知道其发生的概率，只是不知道会在那台设备上发生。

难料风险（不确定性）

这一种业务失败，我们无法预期，由于我们对其知道很少，只知道其存在或者连存在都不知道，因此无法形成合理预测。比如偶发事件，如今年突如其来的新冠疫情、南方暴雨等等，属于这一种。

探索创新（新尝试）

为了能够获得长足的发展，业务需要不断去进行创新与尝试。业务采用新的模式，可能会遭遇更多新的业务失败。而这种业务失败，从某种意义上来讲，是必须接受的新尝试。

以上七种业务失败，其实囊括了业务活动可能出现的所有失败的情形，任何一种业务失败，对于业务本身来说都是一次的新的学习的机会。我们需要做的就是发现他们，主动暴露他们，对他们进行管理。此外，穷举的七种业务失败，从本质上可以归集成三大类：正向业务失败、正常业务失败和负向业务失败。

正向业务失败，包含探索创新。对于企业来说，探索创新是向上、向好发展的动力。对于这类失败，需要鼓励，甚至进行有计划的失败。在尝试过程中，我们需要做到有精心的计划，在小范围内尝试，并能够取得快速反馈。正常业务失败，包括已知风险和难料风险。任何业务在推进中都可能会面临不确定性的存在，对于正常发生的这种业务失败，放平心态，及时总结即可。在这里需要杜绝惩戒，鼓励报错。

负向业务失败，包括无视规则、粗心大意、能力不足和流程缺陷。这一类业务失败策略尽可能在业务中避免其发生。当然，发生之后，能够分清其属于哪个细分类别，能够有针对性改善。

风控履职，价值实现路径

在职能定位上，制造企业的风控管理定位，通常是搭体系，建机制，理方法，铸工具。但对于业务来说，本身自己也有一套自己的管理思路与方法。如何让风控工具与方法为业务所用，其实挺难的。我们必须承认任何管理是有成本的，业务部门不能在管理工具上获得显性业务利益，那么工具与方法的推广，仅仅是形式上推广，无实质用处。

通过发现价值，让业务看到风控价值。在实际业务实践，一方面，我们通过推广工具与方法，在年度风险评估及内控评价工作协助业务部门自己去发现过往的业务失败，促成业务的管理改进与提升，另一方面，我们会选取重点领域，进行风险评估与内控评价，通过深入业务，挖掘出常规业务逻辑难以发现的业务失败，进而改善业务，直接创造显性价值。简单理解，就是我们做出来，直接发现价值，并做好分层分类管理。

协助业务管理，让风控成为其管理的工具。在这里我们会进行两个方面的工作，一方面是通过工具与方法导入，指导其发现业务失败，并协助其做好分层分类管理。另一方面，我们可以协助业务部门，就非机制性业务失败与相应监管部门进行业务抗辩，避免其为业务失败付出巨大的管理成本。通过目前的管理实践，业务部门是有这样的业务需求和诉求的。由于这些年，企业内外的监管机构通过各种形式的审核与检查，发现了这样和那样的业务失败，由于未能对其进行分层分类管理，直接导致的结果，就是流程不断补丁，造成设计冗余。业务部门管理人员也是愿意通过一些管理工具和方式为流程做减法。

结束语

任何业务失败都有价值，正视所有过程，业务有所成长其实就是有价值的。风控价值就在于让业务部门重新去回看业务失败的价值。