把教师放心上——浅谈人文管理下的学校发展策略

郑永建/山东省济南育文中学校长

作者与毕业班的老师们合影

人文主义的管理思想最早体现在1924～1932年美国哈佛大学教授梅奥（Mayo·George Elton，1880～1949）在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的“霍桑实验”，这个实验告诉我们：人不是只受金钱刺激的“经济人”，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。教师是学校的宝贵人力资源，是学校发展的动力之源。针对教师不同层次的需求要分别对待，要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需求，不仅要有必须的物质需求满足，还要有更深层次的社会需求满足，即受到尊重，受到重视，能够体现自我价值。这构成了我实施人文管理的理论支撑。

西方有一则寓言故事。太阳和风争论谁更有威力。风说：“我来证明我比你行。看到那个穿大衣的老头了吗？我打赌我能比你更快地使他脱掉大衣。”于是太阳躲到云后，风开始吹起来，愈吹愈大，大到成了一场飓风，但是风吹得愈急老人把大衣裹得愈紧。 终于，风放弃了。太阳从云中出来，对老人露出灿烂的微笑。不久，老人开始擦汗，然后脱掉了大衣。太阳对风说：“你看，温和与友善比愤怒和暴力更有威力。”其实，中国也有这样一个哲理故事：相传，老子的老师常枞病入膏肓，不久于世。老子赶去探望，并希望老师为他留下些嘱托。常枞张开嘴问老子：“看见什么了？”老子说：“看见老师的牙齿都掉光了。”老师又问：“我的舌头还在吗？”老子恍然大悟，对老师说：“我知道了，柔能克刚，做人要刚柔并济，过分刚强是不会长久的。”中外两则故事都告诉我们一个道理，“该强则强，该弱则弱，强弱结合，刚柔并济”方为管理之道。这构成了我实施人文管理的哲理支撑。

据前几年某地用心理健康测试表对教师进行现场测试，结果显示，近半数教师的心理健康受到不同程度的影响，31.5%的教师有轻度的心理障碍，12.37%的教师有中度心理障碍，21%的教师患有心理疾病。中国健康教育研究所对部分中小学教师进行调查统计，在教师群体中患精神疾病的占10%以上，而其他的人群中这个比例平均在2%左右。教师心理问题产生原因有以下几个：

1.教师职业特点带来的压力，教师富有责任心和职业道德，但往往现实与理想相脱节带来的焦虑；

2.家长和社会对教师的过高的期望与孩子教育的差异性带来的焦虑；

3.上级教育主管部门和学校对教师状况的忽略等造成的心灵沉疴等。

这构成了我实施人文管理的数据支撑。

我曾担任名校的一线教师、班主任，校团委书记，区教育局团委书记，名校的副校长，新建学校的执行校长，九年一贯制学校的校长。我的从教经历使我接触到不同风格的校长。

制度管理型。猛抓出勤制度、评价制度、分配制度等，将各种规章制度作为学校发展的法宝。短时间内效果明显，最起码大家在领导和执勤干部面前表现得都很好，制度得到了有效的执行，但由于教师体验不到一点主人翁的被尊重和信任的感觉，慢慢就会走向反面。学校不是企业，教师不是工人，学生不是产品，不可能像工厂严格执行制度就能达到。在教育教学的各个环节，教师道德良知发挥的作用远远大于课堂知识的教授。制度管理只能解决“要我干”的问题。

科研创新型。这类校长热衷于课题研究，立项、结题，热衷于具有轰动性的特色活动，教师忙于编规划、写小结、准备结题报告，对于课堂教学、课业辅导、学生活动却无暇顾及。科研兴校是提升学校核心竞争力的重要举措之一，但教科研一定要源于教育教学实际需要，服务于教育教学实际，不能游离于教育教学工作之外。校长、教师大多只能进行应用性研究，理论研究专家来做更好。 工作做实了，对教师的工作确能起到事半功倍、少走弯路的作用。解决的是教师“怎么干”的问题。

业务管理型。有的校长出身于教学，对课堂教学轻车熟路、游刃有余，自信地认为抓教育教学的中心永远不会变，工作重心就是课堂。只抓教学只是解决了课堂上的部分问题，课堂外的许多问题并没有得到真正的解决。时间久了，教师疲了，学生也习以为常了，效果就弱化了。更何况校长天天在抓教学，要教学副校长、教务主任干什么？校长抓教学没错，这是学校发展的生命线，但也只是学校工作中的一个方面。还有很多更重要的工作需要校长去关注，那就学校的文化打造，没有学校文化的打造，很多发展愿景都难以实现。

硬件基建型。这类校长认为教育教学出政绩慢，便疏于教育教学工作，注重学校的硬环境问题，今天校园改造，明天校舍整修，后天操场换草坪，大后天教学设备更新，这些东西都在明面上，又容易让领导、师生看得见摸得着，上下都高兴，自己又有成就感。

平心而论，这几种类型的校长的管理模式，作为一所学校来说无可厚非，都在履行自己的职责，都可以使学校得到一定的发展，但都很难提升学校的核心竞争力，进而影响学校的长期良性发展，因为学校缺少文化的引领。

人文管理型。在我经历的两所学校中，恰恰有两位王姓校长，都类似于此，对我触动最大。在学校发展中，他们更喜欢“举着旗子”而不是“挥着鞭子”，管理中做到“仁、诚、正、赏、宽、放”，用民主管理的方式，爱护、尊重、关心、理解、信任、宽容每一位教师，敞开沟通渠道，营造人人能讲话，敢讲真话、实话的氛围，关注教师的生存状态，营造和谐融洽的工作环境。“暖人心者得人心，得人心者得天下。”管理之道在于人心。在他们担任校长期间学校都取得了辉煌的成绩，得到了社会的高度认可。这构成了我人文管理的参照支撑。

有了理论、哲理、数据、参照的支撑，结合我自身的性格特点，我选择了人文管理之路。不是靠制度、科研、业务、基建治校，而是人文治校，注重挖掘师生、家长的内驱力——教师自主按规律抓好教育教学工作；家长积极协助、参与学校的相关活动，又不过分干预学校正常事务；学生明确自己的职责，老老实实做人，本本分分做事，踏踏实实学习。人尽其才、物尽其用、各司其职、各负其责。经过两所学校的探索，取得了一定的成效，学校社会声望和认可度不断提升。

我认为学校发展不应以校长的意志为转移，而要以学生的需求为根本。校长不应每天忙于各种杂乱的事务，而是静下心来思考学校的发展，解决老师、学生、家长的需求。注重与每位教师为善，与每个学生成友，与每位家长共识，形成一种能够良性的发展之路，让每位教师都能发光，每个孩子都有进步，每位家长都能理解。

关注老师生存状态，增强教师幸福指数

一位我敬仰的老校长曾经告诉我：“一位漠视教师生存状态的管理者，是不人道的、缺乏人性的管理者。”提高教师的工作环境和生活环境质量很重要，更重要的是提高教师的生命质量和幸福指数，增加教育教学工作的人文含量。我每到一所学校，不提什么口号，也没有什么“三把火”，先看学校存在的问题，再听干部、老师、学生有什么需求，三问现行情况下我可以做什么。

经过了解，先解决了师生的就餐、午休、办公等问题。学校虽有配餐，但老师们的满意度不高，看到老师们四处买早餐、午饭，我积极争取政策和资金支持，建立了学校食堂，解决了师生的早午餐问题，并建立了一整套管理监督机制，很快学校食堂就被评为了省级“食安山东”餐饮示范单位。老师在校就餐率达到100%，学生达到70%以上。很多人见到我的玩笑话就是：“食堂的饭太好了，我正忙着减肥呢！”

为解决老师们的午休问题，学校专门腾出房间设置了教师午休室，又为不能在午休室休息的老师统一购买了午休床。针对教师办公室拥挤的问题，我主动腾出校长办公室，搬到一间小办公室。除此之外，还解决了老师们的电动车充电、孩子就餐、空调挡风板等系列问题。针对学校的考勤制度也做了调整——迟到、早退讲清原因不扣考勤奖；离退休还有五年的老教师和怀孕的教师可以晚到半小时；老师们每月有一天的应急事假，不计入考勤；有子女参加中、高考的可以有两天半的事假；家人有人住院的上完课可以去医院照顾病人等，问题虽小，但减少了老师们后顾之忧，幸福指数进一步提升了。慢慢地，我发现老师们的心态平和多了，发牢骚的少了，说风凉话的少了，闲暇讨论领导的少了，布置工作阻力也小了。

拓宽干群沟通渠道，增进和谐工作氛围

在“霍桑实验”中，梅奥发现，亲善的沟通方式不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级关系，从而使员工更加自愿地努力工作。有效“沟通”是一所学校文化健康的标志，没有沟通的学校是一所“沙漠化”学校。只有走进老师心灵，读懂老师需求的校长，才能帮老师们创造成功的机会和条件。

我们倡导“管理即服务，管理即沟通”的行为宗旨，提出“沟通的前提是尊重、信任和理解，沟通的根基是平等”。沟通使教师在不知不觉中消除了误会，化解了矛盾，解除了疑虑，增进了互信。学校的教代会采用从下而上，再从上到下，最后再从下到上的方法。校工会先向老师们征求意见、建议，领导班子汇总、分析、整理、筛选，再将能解决的建议交由全体教职工讨论，同时校领导到各办公室进行解读，大家意见趋于一致后再召开教代会审议，这样通过的问题针对性强、满意度高。每学年师资调整按照个人申请与学校工作实际相结合的方式，既兼顾了老师们的需求，又合理地安排了工作。学校开展了干部“访谈日”，建立了微信群、QQ群，学校主要领导的电话面向教师24小时开机，教师也可以提前预约与相关干部交流、沟通。慢慢的，提意见的少了，交流的主题也由工作转换成了家庭、生活、孩子的教育。当彼此沟通渠道畅通了后，学校的工作氛围更加和谐、融洽了。老师们的家庭生活也和谐了，出现了许多模范妻子、模范丈夫。

“有效沟通”使我学会了借别人的眼睛提升了自己的观察力，借别人的耳朵延伸了自己的倾听力，借别人的经验和智慧，提高了自己的决策力和领导力。

认同教师个性差异，激发内在工作动力

根据马斯洛的五大需求层次论：人人都渴望受到别人的尊重、信赖和高度评价，也就是我们常说的在社会群体中有存在感。但现实告诉我们，每个人都存在着个性差异，要达到高度统一是不可能的。优秀教师总是相似的，问题教师各有不同的原因。校长只有心里装着每一位教师才能赢得老师们的信任，尤其是公立学校的校长，更要转变观念、承认差异、正视差异、研究差异，通过各种激励手段，让每一位教师活得有尊严、有自信、有地位、有归属感。慢慢地，每位教师的自身价值才能得到体现。一位在别校学科组总是处于评价末位的老教师被轮派到我校，我了解到她不善交流，和组里其他教师的关系处不好，得不到大家的认同，多年来一直教初一，渐渐就放弃努力了。聊天中我知道了她最大的心愿就是能教一次初三。我先找到同一学科组的其他老师让大家多尊重她，多主动和她交流，然后鼓励她发挥自身优势促使学生成绩稳步提升，和家长多交流赢得他们的支持，在教研活动中，刻意让她多发言，并多次给予肯定、表扬。渐渐地，大家对她的看法改变了，她也主动和大家交流，对于能否教初三时我还有些犹豫，但家长和孩子们都希望她继续教。后来的中考结果证明了她的实力，任教班级的成绩名列学校前茅。

不光老师们如此，对于学校的保安、保洁、食堂工作人员我也一视同仁，让他们也同样有尊严、有人格、有归属感。家人有生病的同样到医院看望，关注他们的生活、交通、用餐等问题，使他们乐于为学校服务。

一位老校长的话常常提醒我：“校长就是圆心，每一位老师都是在圆周上的点，理论上是等距离的，尊重老师是无条件的，要一视同仁，决不能以势取人、以貌取人、以情取人。校长要懂得如何激发教师的灵感，开启智慧，给奋斗者以鼓励，给失败者以安慰，给犯错者以宽容，给成功者以提醒。与教师换位思考，要学会传递关切，善待缺陷，给予信任，善于激励，彼此悦纳，实现共赢。”

发挥非权力影响力，提升自身价值领导力

孔子在《论语·子路篇》中说道：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”说的正是非权力性影响力。它既没有正式规定，也没有组织授权的形式，是由领导干部自身素质包括品格、能力、知识、情感因素等形成的一种自然性影响力。其中品格是重要的前提因素。非权力影响力也是校长的价值领导力。

在一所校长靠权力影响力驾驭的学校，这些问题可能存在：

1.教师人在学校，心可能在校外；

2.教师会按时上下课，但教学效果未必好；

3.校长在时教师很努力，校长不在教师心不在焉等。

在一所非权力影响力下的学校可能是这样的：

1.教师积极主动从事教育教学工作，形成“不待扬鞭自奋蹄”的状态；

2.教师形成了“进学校我以学校为荣，出学校学校以我为荣”的主人翁责任感；

3.但也可能出现“为某位校长而工作”的现象。

多年来，我一直坚持在非权力影响力方面做的事情：

1.教师家里有亲人去世到家中或殡仪馆送别；

2.教师家里有人生病住院到医院看望，如果没时间也购买营养品由探望的老师带去，但祝福的电话要打；

3.青年教师的婚礼要参加，并送上美好的祝愿；

4.教师过生日或家里添了新生命在教师群里送上祝福；

5.冬至自费购买食材和老师们一起包饺子、送祝福；

6.见到教师嘘寒问暖，少关注工作，多关心生活质量和家人健康；

7.每天早上在门口迎接每一位师生到校，并热情与他们问好；

8.每年的教师节在学校门口向老师们鞠躬送上节日的祝福和小礼物；

9.根据天气情况及时提醒教师做好防护；

10.尽力帮教师解决孩子上学、老人就医等问题。

没有过多关注教育教学，更多地关注了老师们的生活；没有做轰轰烈烈的大事，解决的都是老师们要面对的小事，但就是这些微不足道的小事却让每一位老师都感受到家的温暖和亲情。

学校主流文化的铸造主要看校长。校长要从自身做起，从小事做起。作为校长，肩负着学校师生的发展，甚至于一生的幸福，越要拘小节、谨小节、重小节，越要小处养德，小处树廉。

非权力影响力在学校管理中的作用就是带着情感把关切传递给老师，这比靠权力影响力施压更自然，更容易被人接受。正所谓“精诚所至，金石为开”，这无形中也提升了校长的价值领导力。

“举旗”引领教师发展，带动价值取向提升

“举旗”就是引领教师发展方向，让老师们明确学校的精神文化价值体现，其目的是弱化“他律”，唤醒“自律”。“文化”，简单点说就是一种行为习惯，一种精神，一种价值取向。

我十分赞同曾获2005年度“十大推动读书人物”的山东教育社原总编辑、编审陶继新先生的一段话：“在一个文化厚实深沉的社会里，人懂得尊重自己——他不苟且，因为不苟且所以有品味；人懂得尊重别人——他不霸道，因为不霸道所以有道德；人懂得尊重自然——他不掠夺，因为不掠夺所以有永续的智能。”

真正的学校文化可能看不见、摸不着，却能让人真真切切感受到一种精神的存在。这就需要校长从日常生活的点滴入手，精心构建学校文化大厦。校长自身要树得起、立得住、站得正，领导班子要率先垂范；利用好各种会议、QQ群、微信群表扬先进典型、好人好事；教师节隆重表扬先进，佩绶带、送水晶照片、贴海报、报纸上发表新闻；升旗仪式上展示师生的荣誉及成绩等，通过各种形式宣传正能量、弘扬好风尚，这有利于学校主流文化的形成。虽然这需要韧性和耐心，老师们默默无闻的辛勤付出虽无惊天动地，但却感人至深、催人奋进。

由于学校注重了人文管理，关心教师的生存状态和幸福指数，使老师感受到了被尊重、理解、信任、赏识，师生精神面貌发生了巨大的变化，干群关系进一步融洽了，师生关系更加和谐。团结协作、积极进取、爱岗敬业、无私奉献已成为学校文化的主流。我所期待的“不待扬鞭自奋蹄”的状态正在逐步形成。

一所学校是否具有发展潜能，不在于它的硬件设施如何，也不在于其师资水平的高低，起决定作用的是其背后隐藏的一种核心精神，这种核心精神是一所学校主流文化所形成的道德力量，这种力量对于教师的激励和约束作用远远大于各种规章制度。这种力量的来源就是人文管理。