财产保险公司费用精细化管理探讨

白伟

摘 要：随着近年来我国保险业的快速发展，保险的保障水平也在不断提升，特别是在落实服务实体经济过程中更是持续发力。据相关统计资料显示：从2012年到2019年期间全国保费收入规模不断扩增，到2019年末保险业总资产规模已经超过20万亿元。保险业规模的不断扩大，也使得行业内部的竞争压力不断增加。面对瞬息万变的经济环境，如何才能在现有的条件下提升保险公司的市场竞争力已经成为各保险公司必须认真思考和研究的话题。为了保证保险公司战略发展规划的实现，在保险业内部逐渐建立了费用精细化管理体系。财产保险公司也不例外，通过科技运用，降低固定成本;基于管理会计的角度，对成本性态进行区分，准确计量成本投入;以业财融合为前提，通过参与业务经营而将成本管理前置，帮助公司实现对费用的精准把控。本文将以A财产保险公司为例，对该财产保险公司在实施费用精细化管理过程中出现的一些困境进行剖析和探讨，并结合该公司未来发展规划和实际经营状况，构建真正符合战略发展要求的费用精细化管理模式和体系，旨在为其他类型的保险公司实现费用精细化管理提供可借鉴的参考。

关键词：财产保险公司  成本  精细化管理  有效策略

一、引言

近年来，财产保险行业的保费增速在逐年下降，市场竞争加剧，这要求财产保险公司的战略发展规划必须以市场发展的变化相吻合，唯有如此才能使财产保险公司获得更为长远、稳定、可持续的发展。但是随着市场竞争环境的不断变化，财产保险公司所面临的竞争越来越激烈，在这种状况下，一些财产保险公司不惜牺牲经营效益，盲目追求市场份额、追求保费规模的扩大，在成本管理方面潜藏的问题逐渐暴露出来。这就要求财产保险公司必须正视这些问题，全面而深入的对费用管理中存在的问题进行剖析，构建科学而完善的精细化费用管理体系，并将其运用到日常的经营管理中，及时总结经验，不断完善和改进，在积极的探索中真正构建符合财产保险公司可持续发展的成本管理模式。

二、相关概念阐述

（一）财产保险

财产保险主要是指投保人根据合同的约定向保险人交付保险费，而保险人根据保险合同的约定，对所承保的财产、与之相关的利益由于受到自然灾害、意外事故而造成的损失承担赔偿责任的一种保险。例如：家庭、电厂、大型工程、卫星、飞机、厂房、设备、汽车以及船舶等均属于财产损失保险，它是以具体的物质形态作为保险标的的;公众责任、职业责任、产品责任、出口信用、雇主責任等这些以非物质形态的财产及其相关利益作为保险标的的均属于非物质形态财产保险。

（二）精细化管理理论

精细化管理理论提出于20世纪初，是一种追求：精、准、细、严的管理技术和方法的有效的管理方式。企业实现精细化管理主要是通过数据化、细致化、流程化和信息化的方式来获得更好的企业内部控制能力、更高的资金回报率、更全的市场占有率。在精细化管理理念的渗透下消灭了企业在经营管理过程中无法带来利益的无端消耗，将企业各个管理环节密切融合在一起，并将管理决策具体到某一个岗位中，最终实现有效减少成本、滥用资源的现象。同时，在此基础上，全面提升企业各部门之间的运作效率，加强并改善各部门之间协同合作的能力，全面提升各部门之间相互链接的质量和效率。

三、费用精细化管理的基本特征与原则

（一）实现费用管理的全员化

实现费用精细化管理高度关注了全员的参与性，在具体的执行过程中必须严格落实纵向到底的指标分解原则。在进行费用精细化管理中应以实现费用收支精细化为目的，构建科学而完善的费用精细化管理框架，制定相应的规定和流程，并逐层分解到基层员工，从而全面调动企业每一名员工的积极性。

（二）实现费用管理的职能化

实现费用管理的职能化主要是将企业实际的费用进行了横向分解，在专业化视角下统一对费用进行管理。这主要是由于在费用精细化管理的模式下，基于相关性对费用要素重新进行了量化和分类，有效降低了相关费用管理的工作量，实现了费用精细化管理。

（三）实现费用管理的程序化

费用精细化管理要求将所有员工产生费用的情况和不同的环节进行融合，并根据这些环节中的具体情况，在费用管控过程中制定出合适的对象与环节的管控手段。

（四）实现费用管理的理性化

为了确保费用管理精细化能够在财产保险公司内部顺利实施，就必须有效的规避各种人为因素产生的可操作性、相关规定的感性实施，这也充分体现出费用精细化管理的理性化特征。

（五）实现费用管理的全局化

由于费用的构成要素多种多样，在对费用进行管控时必须找准管控的核心和重点环节，重新梳理，具体分析和测算产生重点费用的流程。这也是站在全局的角度对费用精细化管理进行准确把控。

四、财产保险公司费用管理中存在的问题——以A财产保险公司为例

（一）公司的基本情况介绍

该公司成立于2014年，是一家全国性的财产保险公司。

保险业属于金融行业，接受金融行业监管。国内财产保险业是市场集中度较高的行业，全国超过80家财险公司，行业前三大财险公司市场占有率超过60%，行业的利润主要集中在大型保险公司中，中小公司面临着较大的市场竞争压力。公司经过近五年的发展，公司逐步确立了自身的发展战略，正朝着全新的方向稳步前进。战略的落地离不开规模的增长，但规模增长势必带来成本的上升，公司为了实现成本的有效降低、提升公司的价值管理水平、从而采取了扁平化的管理模式。

（二）公司费用管理中存在的问题

1、固定成本管控良好，但仍有进一步提升空间

固定成本按照成本项目分类管理，包括：人力费用、管理费用、职场费用、折摊费用等，固定成本管理多年来形成了固有的模式，总体管控良好，在业务断扩大的同时，成本并未明显增长，维持在较低水平。但在管理方式上相对传统，精细化、现代化的管理技术未有效运用，成本计量的准确性有待提升，因此仍有较大的改进空间。

2、业务成本管理粗放且缺乏严谨的费用预算控制

由于该财产保险公司在业务成本的管理中属于相对粗放的管理模式，并未实现赔付成本与业务费用投放的联动，业务费用比照固定成本的预算管理方式，在费用预算控制上还缺乏严谨，最终导致边际成本失控。

例如：业務费用投放和业务活动质量的映射关系并不明显。业务费用预算的编制必须结合各分公司的赔付率水平和当地市场费用水平，并站在多样化的角度进行充分的思考。但是在实际操作中业务费用预算编制方法较为单一，2016年之前该公司基本采取的是标准预算法来进行费用预算的编制。很明显这种机械性的预算编制方法对各分公司的业务发展规划、发展需求、发展渠道、业务人力等多方面因素的实际状况考虑缺乏全面性;由于保险的赔付具有一定的波动性，因此在执行中要根据业务的实际赔付情况对费用投入进行调增或调减，而标准预算法缺乏灵活性，一味的按照预算来控制，往往是预算执行率没有超支，但利润目标却未达成，这就造成对于该公司未来经营发展所需要的费用精准性难以保证。

财产保险公司在发展的周期内应该更加重视对保费规模保持一个稳定的增速，这样才能够保证财产保险公司在发展中具有活力和动力，不会陷入到财务缺陷和风险中。A公司目前在这方面还存在一定的缺憾，一旦产生保费规模较小这一问题时，一方面固定成本很难摊薄，资本金过度消耗，出现规模不经济;另一方面很可能导致公司出现流动性风险、严重影响业务发展及盈利能力，失去在市场竞争中的优势，长此下去将影响股东回报。A公司经过这几年的快速发展对各分支机构的绩效考核中将保费达成率指标权重较高，这一举措是符合企业发展规律的，但在激烈的市场竞争环境中，一些分支机构为了尽快完成相应的经营计划而采取了盲目追求业务规模而忽视赔付控制，导致成本的激增，无形中加大了该公司的财务风险。

3、业务费用投放与利润目标下的费用水平不统一，导致目标产生偏差

由于保险公司预算利润表中赔付成本的计算是根据业务计划由精算部门评估所得，因此计划的变化会导致赔付的变化，从而影响费用的投放。A公司的分支机构在业务费用投放时单纯地认为只要费用投放不超过公司下发的标准就可以，而不是关注业务结构、节奏的变化会带来赔付的变化从而去调整费用的投放水平，导致利润达成与年初的目标产生偏差。

这种相对粗放的预算目标管理，导致预算目标出现偏差。例如：某分支机构2019年6月份的业务费用可用额度为：2324.7万元，实际使用额度为：2217.9万元，剩余额度为106.8万元，预算执行率为95%，执行率指标良好，但实际业务结构和节奏与年初发生较大偏差，按实际的业务情况计算的可用费用仅为1924万元，从而造成实际费用超支。通过对该财产保险公司每月费用预算情况的总结和分析后发现，该公司的预算后续管理措施并不完善，预算分析并没有达到预期的效果。再例如：某项保险项目完成后提取手续费时才发现，实际需要报销的额度远远大于公司规定的可报销额度，最终导致一些费用不能被报销的情况发生。造成这一现象主要是由于对费用预算调整的不及时，如不能妥善解决，很可能造成基层业务人员对费用预算管理的抵触情绪增加，最终预算管理的滞后性对费用预算的成功实施带来了重要影响。

4、由于业务部门对费用的管控明显不足，严重影响了该公司的资金管理效率

沉淀资金带来的投资收益是财产保险公司重要的利润来源，公司业务部门为追求规模，加快业务费用的结算时效，在收到保费后即支付业务费用，而不是待保费生效后支付，一方面，保费收入形成的沉淀资金可供投资的较少，导致投资收益为利润带来的贡献较小;另一方面，未生效保费一旦投保人发生退费，还需追回已支付的业务费用，造成不必要的工作量。如不能及时调整，将会大大影响该公司资金的投资效率。

五、立足财产保险公司实际，构建费用精细化管理模式的有效策略

（一）运用现代科技及管理技术，有效降低固定成本

面对严峻的市场竞争格局，公司一方面在积极拓展市场，另一方面通过技术运用，提升管理质量，降低固定成本，起到了降本增效的目的。主要有以下几方面：

（1）差旅费管理，上线了商旅平台，将公司差旅费采购管理工作转移给第三方公司，第三方公司属于专业的商旅服务公司，具有规模效应，给予的出行及住宿价格更具有优势。一方面，只需将公司的差旅费管理政策植入平台，由平台根据公司的差旅费政策标准进行系统严格管控，公司的差旅费支出较之前下降明显，同时还减少了由于差旅费超标产生的沟通成本;另一方面，可以根据公司的预算政策，灵活的在系统内进行规则的调整，如：飞机票折扣率、高铁座位等级等;此外，每月定期与平台结算，开具统一发票，减少了报销人及财务人员的工作量，大大节约了人力成本、提高了工作效率。同时，第三方公司可提供差旅费使用情况分析报告，以便公司掌握差旅费使用情况及存在的问题，更好的进行后续管理。

（2）结算费管理，结算费在保险公司成本中占比较高，传统收费方式以POS机刷卡收费为主，这种传统的收费方式在实物管理及交易成本均较高，且客户体验不好，大大削弱了公司竞力，互联网时代线上收费已非常普遍，公司经市场调研后自研开发了聚合支付平台，将多种线上收费方式进行比价并整合进该平台，逐渐将线下收费转为线上收费，目前线上收费占比已达90%以上，在大大提高了收费效率的同时，客户体验提升，交易费用也较以前下降近30%，成本管控效果明显。

（3）基于管理会计角度分析，对原有固定成本进行成本性态分析，将其中具有变动成本性质的费用纳入业务成本考核，如：结算费、单证印刷费等。一方面降低了固定成本，另一方面对业务成本的计量更加真实，发挥了双重作用。

（二）建立赔付与费用的联动机制，并加强与年初目标的检视

财产保险公司应构建完善的赔付与费用联动机制，并针对赔付率具有一定波动性的特性，灵活的对业务费用的投放政策进行调整，并及时与每年初制定的成本目标进行对比，以确保目标的偏差在可控范围内。例如：假设年初业务费用率为30%，赔付率为55%但是受到市场因素、业务选择变化、理赔管控缺陷等多重因素的影响，赔付率上升至58%，实现赔付与费用联动机制后，主动将业务费用率下调至28%，同时重点对核保及理赔环节进行管控，使赔付率下降，最终使得费用率、赔付率水平回归到年初预算目标内。这是一个动态的过程，只有针对市场、业务的变化，适时修正费用的投放水平，才能确保年度利润目标的实现。

（三）基于业财融合下的管理会计管理体系，构建精细化的财务管理系统

近年来随着大数据、区块链、云计算等新技术的不断涌现，在财产保险公司内部如何有效的依托现代信息技术、实现以业财融合为目标的管理会计信息体系是财产保险公司实现费用精细化管理的基本前提。例如：财产保险公司以成本精确计量，形成管理口径下的分产品利润报表，以準确评价业务经营结果，强化业务部门的成本意识。

转换财务思维，固定成本的压缩空间毕竟是有限的，只有将结果反映转为事前控制，参与企业整体价值链的过程管理，将财务管理工作延伸至业务前端才能有效的节约成本，创造价值。A公司已形成了一套内部作业机制，财务人员分别参与不同业务部门的业务活动，旨在参与业务经营，将财务管理前置至业务产生或合同制订环节，极大发挥了财务的能动性。

（四）实现资金与费用精细化管理的有机融合

这就要求财产保险公司必须树立资金精细化管理的基本原则，公司已实现资金的集中管理、限额控制、统一调拨运用。但就沉淀资金收益还未纳入计量，未将资金占用纳入成本管理，下一步将利用数据模型计算资金产生的收益及提前支付占用的成本，以全面评价业务的经营成果。未来，财务部门将成为公司成本控制与利润创造的驱动部门，基于管理会计角度及精细化管理的要求，驱动各个部门关注成本，关注价值贡献，发挥财务价值创造的能力。

六、结束语

综上所述，财产保险公司费用精细化管理是财务精细化管理中的一项重要内容。因此，面对日益激烈的行业竞争和严峻的市场环境，财产保险公司费用精细化管理实现了对资源的有效整合、优化了资源配置、提升了财务管理效率，为确保财产保险公司战略目标的实现奠定了坚实的基础。

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