浅析国有企业选人用人机制创新——以宁波开发投资集团有限公司为例

●朱建洪

宁波开发投资集团有限公司（以下简称开投集团）系浙江省宁波市人民政府直属的授权经营国有资产的国有独资公司，是市国资委监管的主要骨干企业之一。截至2020年6 月底，开投集团共拥有各级控股企业70 家、参股企业51 家，总资产和净资产分别达到757.6 亿元和310.5 亿元，现有职工总人数约3000 人。

人才与智力资本是企业改革发展的关键。加快建设一支高素质的人才队伍对国企改革创新发展、对经济社会发展具有重要支撑和引领作用。习近平总书记指出：“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。”在国企改革大背景下，为提高国企综合竞争力，推动人才梯队建设，如何通过采取有效的选人用人机制，探索推进不同岗位类别干部人才差异化选拔方式和管理模式，建立人才后备梯队机制，实现对干部人才的高效培养管理，已成为亟需商讨和探索的问题。

一、开投集团选人用人机制的不足与短板

尽管开投集团在改进选人用人机制方面采取了一系列措施，取得了一定的成效，但在人才选拔、梯队建设、干部考评体系等方面仍存在一定问题，具体表现在以下几个方面：

（一）开投集团人才梯队建设待强化

目前，开投集团各级人才呈分层培养模式，尚未建构成熟的人才培养体系，人才梯队建设仍在探索实施阶段，实践性还不够强。集团专业管理人才引进数量相对较少，人才后备梯队建设机制仍不够完善。

（二）开投集团推行改革力度待加强

开投集团已在部分企业开展职业经理人制度和契约化管理改革，但改革的力度仍不够强，有待进一步拓展深化职业经理人制度试点范围及成效，推动契约化管理改革。

（三）开投集团干部考评体系待完善

开投集团对基层企业领导人员的绩效考核与集团战略关联还不够紧密，考核结果与下属企业负责人薪酬挂钩不够密切。集团对人才的评价标准以学历、职称等“标签”化为主，缺乏实际工作能力、工作业绩量化评价，考核体系与人才特点、实际岗位契合度不够高，不够细化。

二、开投集团公司改进创新选人用人机制的对策和措施

为有效破解制约集团干部人才队伍建设的重、难点问题，开投集团牢固树立人才是第一资源的理念，通过完善各项制度机制，改进创新选人用人方式，加快推进人才梯队建设。

（一）采用多种方式，激发管理动力

1.实行中层干部任期制，优化干部队伍结构。“十三五”期间，集团坚持“人才争强”发展策略，在开投集团开展中层岗位全员竞聘，并实行任期制，设定任期激励绩效。集团严格按照干部选任工作规定要求，认真筹划、严密实施，大力提拔优秀年轻干部，截至目前，今年提拔的中层干部中，其中半数为“80 后”，最年轻的为“87”年，专业分布涵盖能源、财务、工程建设等领域，干部队伍年龄和专业结构进一步优化，基层企业班子梯队结构进一步合理。同时，推进中层干部轮岗“常态化”，对中层干部实行跨板块跨专业交流，在培养干部综合能力的同时，进一步强化集团的协同发展。

2.推进各基层企业开展职业经理人制度。通过坤能光伏公司职业经理人的成功经验，2019 年开投集团公司拟定并发布《职业经理人制度管理暂行办法》，在集团内部大力推行，要求基层企业广泛吸收成功经验，不断完善职业经理人选聘模式、管理体系和聘用渠道，加强经营管理人才队伍职业化建设。开投集团坚持市场配置资源原则，突破传统观念和思维定式，扩大选人用人视野，打破地域、所有制、行业、户籍等限制，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道。

按照“积极稳妥、先行试点、分层实施、逐步推开”的工作原则，开投集团率先在海洋基金公司开展职业经理人试点，通过“内部转化”和公开招聘方式，三名职业经理人任职并签订任期经营目标责任书，实行契约化管理。2020 年4 月，集团进一步推进职业经理人项目，国投公司完成混改并市场化选聘总经理为职业经理人。

3.引导各基层企业推行契约化管理。在各基层公司根据“成熟一个，实行一个”的原则，积极推行契约化管理。2019 年开投集团在华生家居开展契约化管理改革试点，以合同方式明确总经理的经营目标和激励约束措施，实现干部契约化管理。以华生家居广场公司为经验，2020 年，开投集团在各企业全面开展契约化管理工作，让经营班子的经营目标、业绩考核与激励措施的有效结合，从而激发各级管理人员干事创业的热情。

（二）完善制度机制，激发工作动力

1.改革绩效考核，与业绩挂钩。“十三五”期间，开投集团根据基层企业不同的功能定位、行业特点、发展阶段等因素，以及不同人员类别、工作特质，分类制订出台《下属企业经营者绩效考核办法》、《集团本部中层领导人员绩效考核办法》，实行一企一策，分类确定考核指标，建立起分层分类的绩效考核评价体系，将考核结果与薪酬紧密挂钩。

在下属企业试点开展限制性股票激励、超额利润分配奖励和员工跟投等改革措施，基本形成企业与员工“利益共享、风险共担”，试点企业效益大幅增长。

在开投集团本部坚持以客观公正、绩效导向、定量与定性和个人绩效与组织绩效挂钩为原则，对工作绩效进行科学管理和合理评估，提高整体的工作效能和人工成本投入产出效率。让经营班子绩效与公司经营指标挂钩，中层管理绩效与年度重点工作挂钩，员工绩效与部门绩效挂钩。以层层挂钩、层层落实的方式，确保企业目标的实现。同时调整“人岗不适”“能岗不适”的情况。坚持效益优先，战略引导、正向激励，不断完善干部人才考核评价体系。

2.试行宽带薪酬，为人才护航。开投集团继续深化薪酬激励体系改革，基本构建了全员绩效管理机制。对不同功能类别企业开展分类考核，实行“一企一策”，构建与功能定位相适应、与经营业绩密切挂钩的差异化激励约束机制。

在开投集团本部试行宽带薪酬制度，健全职位岗位体系，建立团队导向的绩效考核和分配体系，强化职工工资与绩效考核结果的同向联动，充分发挥绩效杠杆作用，建立员工自然晋升和考核晋升的双通道晋升机制，实现对薪酬绩效体系的有效改进，稳步推进开投集团差异化分配机制改革，推行薪酬绩效管理、运行机制逐步市场化。下一步，开投集团将指导下属平台公司本部建立同集团相适应的薪酬考核体系，推行科学的绩效考核，实现差异化的薪酬分配。

（三）积极招才引才，推动人才梯队建设

1.加强外部人才引进工作。通过现场招聘、线上招聘等各渠道引进各类人才，壮大人才队伍。近年来，开投集团在加大基础人员招聘力度的同时，积极推进管培生培养机制，围绕长远人才储备，引进培养多名“985”“211”重点院校毕业生，推动管培生轮岗锻炼。计划在年内制定管培生管理办法，实施管培生导师制，强调导师作用，加快管培生转型。对于急需引进的高层次人才、短缺专业人才等，考虑外部引进模式，采取委托人才中介机构或业内专家推荐的方式进行选聘。

2.推动专业人才建设工作。建立开投集团人才资源库，分核心人才和后备人才两个层次，其中核心人才分为高级技能人才、复合型金融人才、高级管理人才和党政专业人才。后备人才分为专业技术人才、金融财会类人才、经营管理人才、党政工作人才和青年骨干人才。储备培养一批以服务集团主业发展、高质量发展为核心的专业化、市场化、发展型人才干部，健全人才遴选、培养、激励机制，建立完善人才资源库。

3.加快后备梯队培养工作。完善人才轮岗交流机制，从扩大培养范围、丰富培养模式、深化培养效果入手，制定并推行《员工双向交流实施办法》，选调多名优秀年轻员工到集团和下属企业挂职锻炼，开展交叉任职，加快推进企业干部人才队伍建设。实现人才储备由“应急选拔”向“超前储备”的转变，为推动集团高质量发展提供源源不断的人才保障和智力支持。

（四）开展培训工作，加强实践锻炼

开投集团组织开展中高层管理人员综合素能提升工程，多次安排中层以上领导人员赴山东大学、上海交大、海尔集团等高校及国企，学习企业经营管理理论及优秀企业改革发展经验。持续推进管理骨干及专业技术人员培训工作，2019 年集团各公司共组织举办各类培训活动300 余场次，各级管理骨干、技术人才参加培训9000 余人次。为加强干部的实践锻炼，集团选派多名优秀干部骨干到市“六争攻坚”重大项目、证券公司筹建、国际会议中心建设、奥体中心运营等重要岗位历练摔打，通过重大项目、重点任务工作实践，促使干部学到真本事、练就真担当、锤炼硬作风。近期，集团计划建立完善覆盖全部员工的教育培训体系，开展员工技能、知识和目标的分析鉴别，针对管理人员、专业技术人员、技能操作人员等岗位职责不同开展针对性教育培训，提高培训实效。立足集团公司中长期发展规划，面向员工个人发展需要，综合运用脱产培训、在岗培训、岗前培训等方式，建立长效培训计划，覆盖态度、技能、知识等内容，实现员工个人利益和集团集体利益的兼顾平衡。

总之，人才是现代社会竞争与发展的重要生产力，通过改进创新企业选人用人机制，推动人才队伍建设，从而提高企业综合竞争力。开投集团通过实践取得了较好效果，近期将研究制订集团公司人力资源建设五年计划方案，增强人才后备队伍建设，进一步推进契约化管理和职业经理人改革，优化薪酬绩效体系、探索推进人才差异化选拔方式和管理模式，不断深入实施人才强企战略。