美国圣地亚国家实验室人才培养启示

●李俊鹏 李奕蒙

70多年来，位于新墨西哥州阿尔伯克基和加利福尼亚州利弗莫尔的圣地亚国家实验室（SNL）一直致力于解决美国最具挑战性的安全问题。在2017年至2018年两年中，SNL每年都获得了五项美国“研发百项”奖（R＆D 100）。自SNL成立以来，共获得了17项国家技术奖，其中23人入选为国家和国际技术协会的研究员。SNL在人才培养方面是卓有成效的，具体表现在以下三个方面。

首先，重视“以任务为牵引的科学研究”，强调激发科研人员的创新能力。美国很早就意识到培养人才创新活力的重要性，通过国会颁布法令，赋予了自主确定创新性研发课题的权利，这种自主研发课题被命名为“实验室定向研究与开发”（LDRD），这些项目须与国家任务相关的前沿科技领域密切相关，其支持经费是从实验室的预算中按一定比例抽取的。目前美国国会规定的该比例上限为8%，以2010财年为例，SNL的LDRD经费达1.8亿美元。LDRD项目的申报流程并不复杂。每年初，SNL的LDRD项目办公室会征集项目建议，在项目申报阶段，科研人员仅需提交一份简单的项目书，一般项目字数限制在500字以内，重大项目字数限制在1000字以内，重点介绍工作设想和研究意义。在评审阶段，SNL把关很严格，需要通过同行评审及管理评审，近些年入围项目约占提交总数的1/10。通过审核后，科研人员需要提交一份详细的建议书，由实验室主任最终确定拟资助项目后上报。在评价阶段，每个项目都要进行年度评审，评审的标准就是完成既定研究目标和里程碑的多少。研究目标通常指SNL希望获得的某些核心能力，里程碑就是研究中的阶段性成果。在设定目标阶段，SNL鼓励设立基于目前知识和资源不太可能达到的目标，如果结题时实现了所有预定里程碑和目标则表明设置的挑战太低了。

LDRD在保持SNL的创新活力方面成效显著，对保留及培养优秀的科技人才具有重要意义。以2003财年SNL的统计数据为例，364个LDRD项目培养的博士后占整个实验室的49%；实验室当年获得的7项美国“R&D100”大奖中有5项源自LDRD项目；发表的40%的科学和工程论文源自LDRD项目。在2000年至2003年期间，几乎1/4的SNL全职雇员都参加过LDRD项目。圣地亚国家实验室前主任C.Paul.Robinson曾提到，“LDRD是圣地亚国家实验室的根本和未来。”

其次，推进系统的知识传承计划，确保核心技术保留。通过多年的发展，SNL认识到，在员工退休之前必须加强知识传承工作。自1998年以来，SNL一直资助着知识传承计划。首先，SNL会识别掌握关键核心技术人员以及关键岗位，筛选授课老师及学员，授课老师主要来自实验室内部经验丰富的员工（包括已退休人员）。接下来，针对即将入职的新员工，提供知识传承计划，通过设计系统的课程，传递资深导师和领导者的经验。同时为每位入职6个月内的新员工定制培养计划，确定研究方向，为将其培养成具有竞争力的技术带头人和领导人打好基础。面向在职工程师和科学家，设计能力提升计划。对于在校学生和应届毕业生，增加实习和博士后工作机会。除了直接指导之外，授课老师的知识和专业技能必须记录成文件或电子文档保留下来，让在职和未来的工作人员方便利用。这些举措是传承相关知识和经验以及加强员工理解的一种有效途径。学习的主题包括设计、开发、评估、生产、运营、流程、政策和管理领域。知识传承计划有效解决了关键技术人才退休或流失后带来的知识断层问题。

第三，鼓励非技术类的教育培训，注重管理人才的培养。上世纪90年代早期，SNL高层的理念是任何专业的高等学历教育都将使SNL收益。秉持着这种理念，上世纪90年代中期SNL获得非技术类学位的人员几乎与获技术类学位的人员持平。SNL拥有着自己的商学院，向职员及管理者提供办公培训及领导力培训。针对高层管理者，SNL制定了领导力发展计划，该计划瞄准高层领导需具备的基本素养和SNL的传统管理经验。同时，SNL启动了一项早期职业领导力发展计划，旨在向早期职业雇员展示相关的管理工具、领导方法，该计划在第一年就吸引了30位管理骨干。正是对管理人才培养的重视，SNL才拥有了一支高水平的管理团队，确保SNL在多次任务转型的过程中屹立不倒，始终保持竞争力。

圣地亚国家实验室对创新能力的培养、关键知识的传承及管理人才的重视对我国科研院所的人才培养也有着现实的指导意义。

一是科研创新非线性，应该认识到“波纹效应”，给科研人员一块“自留田”。科技发展是非线性和不可预测的，解决一个问题的方法或许可以成为解决其它看似毫不相关问题的方法，也就是存在“波纹效应”。科研机构应在关注以需求为牵引，以任务为导向的同时，鼓励基础研究，设置专项经费，调动科研人员的创新积极性，支持他们新奇的想法，形成创新的文化氛围。打破学历、职称、资历的限制，不论是项目负责人还是新人，只要有创新的想法，就有机会获得组织支持去探索、发现。允许科研人员某种程度上的自主研究，有一块“自留田”，将会极大地激发其创新热情，培养锻炼人才的同时也许会取得意想不到的科研成果，正应了“无心插柳柳成荫”这句老话。

二是营造敢于挑战，宽容失败的科研氛围。如果目标设置的太低了，就不能称之为“挑战”了。只有在啃“硬骨头”的过程中，才能锻炼人才，发现人才。要大力营造勇于创新、鼓励成功、宽容失败的社会氛围。在科研创新的评价过程中，不仅关注结果，更要关注过程。宽容失败也不意味着放任发展，针对挑战较大的项目，需要引入风险管理，要求研究计划中应包含多种备选方案，阐明各阶段要实现的里程碑、时间节点及降低风险的方法。通过营造开放包容的科研氛围，将科研人员的关注焦点从发表文章、争取项目转变为更深层次的组织目标及愿景。

三是加强知识管理，确保关键人才的再生。掌握关键核心技术人才的流失将给知识密集型产业带来难以承受的重创。为降低人才断代的风险，应通过实施系统的知识传承计划，在经验丰富的专家退休前将核心关键知识进行封装。比如聘请退休人员作为顾问，建立核心知识体系，为新人指定导师等。

四是管理人员的培养应与技术人员同步。技术人员和管理人员在一个单位里就如同“鸟之两翼，车之两轮”。没有高效的管理，想要发挥技术人员的效能将变得步履维艰。我国大部分科研单位，领导干部和普通职员大都是从一线科研人员中选拔上来的，缺乏专业的管理素养。针对领导干部，应将培养重点放在管理理念的更新和领导力提升方面。对普通职员，要加强管理类专业知识的学习。

环境对人才的成长起着至关重要的作用。我们应借鉴国外先进的人才培养机制，结合我国特色培养创新型人才，为人类社会的共同进步做出更大的贡献。