基于供应链的医院采购管理探讨

■陈文婷

（安徽省合肥市第三人民医院）

引 言

研究表明，很长一段时间内，医院普遍存在将医疗服务视为工作重心，却忽略了物流管理与成本控制重要性的情况，不规范的管理模式，成为库存大量积压的主要原因，由此而引发的问题，还包括管理效率难以提升和经营成本不断增加，要想使此问题得到有效解决，关键是创新物资采购所适用管理模式，本文所研究课题的价值，自然不言而喻。

1 采购供应链的内涵概述

供应链指的是消费者获得商品前，此项品所流经环节的衔接，具体来说，就是以核心企业为依托，全面把控资金流、物流与信息流，以材料采购为开端、消费者获得商品为结束，对制造商、供货商等参与主体进行衔接，最终得到的网链结构。本文所研究的采购供应链，通常以消费者视角为切入点，通过企业协作的方式，达到使供应链更贴近理想状态的目的。

在医改持续深入的当下，医院内部所开展管理工作的精细水平，较之前有所提高，这就要求医院对现代管理策略进行引入，加大管理物资采购及相关工作的力度，为医疗安全与质量提供有力保障，当然，这样做对医院管理质效的提升，同样具有较为突出的意义。另外，集成供应链强调以信息技术为依托，整合供应链成员所开展业务，确保各项业务均可协调、有序的开展，其中，需要引起重视的业务，主要有财务、采购及生产。政府采购所强调内容，可被概括为“政府投资设备进行采购，由采购部门负责招投标工作的开展”，在条件允许的情况下，医院还可经由直接采购的方式，获取部分所需物资[1]。

2 医院采购管理的常见问题

2.1 采购流程及制度不规范

医院所采购物资，通常由多个部门负责管理，采购工作也是分别开展。各部门往往会以自身需求为依据，对管理策略、操作流程进行制定，无论是一致性还是协调性，均无法达到预期。这样做所带来的影响，主要是临床科室难以适应此模式，所开展各项工作均存在效率低下的情况。另外，尚未做到完全透明和公开的采购流程，使寻租行为拥有了生存的空间。

2.2 物资供需矛盾始终存在

一方面，常规采购模式将库存视为采购导向，负责采购的部门，通常存在对临床需求认知不全面的情况，而临床科室往往无法从繁忙的工作中抽身，对自身需求进行准确且及时的传达，以库存、科室所提出申请为依据，对计划进行拟定，自然难以保证所拟定计划与实际需求高度契合，这也是导致应急采购量居高不下的原因。另一方面，医院内部参与使用和采购物资工作的部门较多，各部门的沟通存在滞后性，有关人员既收不到物资，又无法获得采购部门的回应，长此以往，各部门对此项工作的认可度不断降低，这并不利于工作的开展。

2.3 未对技术进行实时更新

物资采购通常要向诸多部门提出相关申请，其中，以申领物资、处理订单为代表的部分环节，仍然对纸质单据流传模式进行沿用，人工处理相关参数，不仅要花费大量精力与时间，还存在错误率居高不下的可能[2]。由此可见，对技术进行实时更新，提升信息技术的应用频率，具有重要价值。

2.4 供应商的管理存在漏洞

医院往往要对多种物资进行采购，供应商分散不同行业，若医院未对评价体系进行建立，所开展管理工作的质效，自然无法获得保障。调查结果表明，多数医院存在采购、使用物资的信息，未能得到及时反馈与沟通的问题，一旦有问题出现，参与方推诿责任的情况较为常见，物资供应所表现出协调性与理想状态相距甚远。除此之外，临时买卖关系极易使供应商出现短视行为，若医院缺少拥有良好专业水平的管理人员，针对供应商所开展管理的效果，就难以得到保障。

3 基于供应链的医院采购管理模式构建

3.1 完善采购流程与结构

物资供应链强调协调控制资金流、物流与信息流，确保三者可被整合为一个整体，通过对采购部门进行设立的方式，为集成管理助力。由研究可知，独立采购可使医院拥有更加理想的捕捉信息的能力，无论是采购成本还是运作成本，均会因此而得到大幅降低，总体成本自然可获得全面控制。某医院以自身所存在采购问题为依据，对原有架构进行了调整，具体表现为设立负责招标、采购物资的采购部门，待采购流程和主体明确后，有关人员提出了如下建议：首先，设立负责对决策进行制定的委员会，通过建立专家库的方式，确保医院拥有辅助招评标工作开展的专业人员；其次，将信息、设备及总务部门打造成管理部门，负责审批和管理物资的采购工作；最后，由纪检监察室对招投标、采购过程进行监督，突出采购、管理部门的横向制约关系，严格把控物资验收有效性，为采购质量提供保障[3]。

3.2 对采购职责加以明确

由上文分析可知，医院往往要采购大量种类不同的物资，若医疗业务量出现明显波动，医院对物资的需求也会出现明显波动，对大量库存进行堆积，极易导致物资被浪费的问题发生，库存不足往往会导致物资无法得到及时供应。在开展日常管理工作时，多数医院均未对仓储引起重视，由此而引发的问题，主要是大量物资被浪费，对采购职责加以明确的价值，自然不言而喻。除了上文提到的对采购部门进行设立外，可使采购职责以更明确的方式展现在有关人员眼前的方式，还有对岗位责任制、物资管理制进行落实。具体来说，就是对不同岗位的权限与职责加以明确，并对物资采购流程加以明确，在此基础上，将不相容职务彻底分离，例如，招标和复核，保管和验收，通过细化岗位权责的方式，加大监管力度，以此来保证物资采购的任意环节，均处于人员控制下。此模式对日常管理、物资采购进行了分离，这也是导致各部门无法做到协调统一的主要原因，要想使上述问题得到有效解决，最有效的策略便是以明确职责为前提，加大统筹协调力度，此模式对人员所提出要求较常规模式更高，只有定期组织培训，确保人员素质及水平得到显著提升，才能将不必要问题出现的几率降至最低。

3.3 视情况引入信息技术

对信息网络进行建立，可为供应链的有效运行提供保障。研究表明，要想使供应链效能得到发挥，关键是利用信息技术，全面管控由采购到仓储再到管理的全过程，这就要求医院以SPD为依托，通过引入信息技术的方式，完成改造采购过程的工作。落实此项工作的思路如下：以供应链视角为切入点，利用信息技术对物流进行一体化管理，确保各环节信息高度一致，另外，资金流应满足可控、可视的要求，只有这样才能达到闭环管理的效果。例如，某医院选择定期维护供应商、采购价格及物资字典，在梳理采购全过程的前提下，对下列模块进行上线。

第一，采购计划。对采购计划进行制定，是采购管理的第一步。有关人员应确保所设计系统，具备以物资需求、库存状况为依据，对采购计划进行制定的功能。另外，此系统还应对相关报表进行提供，例如，预算执行情况。

第二，订单管理。此模块强调以订单管理为依托，向有关人员提供查询、修改和打印功能，提升信息精确度，即便有问题出现，也可做到及时发现并处理。

第三，财务管理。事实证明，定期处理数据库信息，可使操作更具效率性及准确性，采购周期自然会缩短。此系统可根据业务类型、财库及物资类别，对汇总表进行制作，并确保所制作汇总表内容明晰。另外，此系统还支持对物资储存、ABC成本进行分析，以及对账表进行生成，这样做可使成本核算、会计记账等工作所提出要求得到应有满足。

第四，库存管理。此模块通常由物资盘点、调拨与库存管理构成，与此同时，还可为针对物资积压、安全库存及保质期所开展预警管理提供帮助。某医院便借助信息技术，对库存管理质效进行了提升，其中，发挥重要作用的技术，主要有仓库管理系统、条形码技术，随着二者得到有效整合，供应链产生库存费用大幅减少，各部门及仓库的管理和调配，均表现出了更为理想的效果，并且有关人员可对物流信息进行实时追踪。

第五，供应商管理。要想使供应商得到有效管理，医院应对数据库进行建立，录入厂商、产品所涉及信息，达到全面管理厂商、供应商和耗材证件的目的，并使预警提醒成为现实，而供应商被赋予权力，主要是在客户端对证件进行修改或增删。网络互联有利于医院对供应商情况进行实时了解，同时还有利于供应商开展对账及打印条码的工作。当然，管理平台的价值，还体现在为供货商提供入库查询及发货渠道的方面，医院所获得供货服务，自然更加稳定并及时。

3.4 加大供应商管理力度

常规采购模式将供应商和医院定位成商业竞争与买卖关系，二者更倾向于博弈而非合作，一旦有问题出现，往往会出现推诿责任的情况，从而使问题进一步发酵，由此可见，对新型管理模式进行构建，加大供应商管理力度，具有重要意义。一方面，医院应针对供应商评价工作制定相应的管理办法，建立评分系统及信用档案，定期评估供应商资质与水平，淘汰评分低的供应商，将评分高、信誉优的供应商作为首选合作对象。另一方面，在条件允许的前提下，医院可对综合管理机制进行构建，全面验收供应商对采购合同的履行情况，确保服务、货物和工程，均满足所签订合同提出的要求。复杂采购项目及大型采购项目，应邀请获得国家和行业认可的检测机构，对工作完成度进行检测与验收。在日常采购环节，医院应以透明、公开为原则，完成选定供应商的工作，并对服务、价格与质量评估进行整合。在开展管理工作时，有关人员应对以下内容引起重视：其一，定期收集供应商信息与资料，以评估结果为参考，确定合作伙伴的人选；其二，以物资采购所表现出特点为依据，以政府所制定政策为指导，对合作伙伴进行选择，达到降低成本和提升效率的目的。

4 结 论

综上所述，医院采购的综合性极强，对其进行高效管理，可使支出得到显著减少，经济效益自然会得到提升，另外，这样做所带来积极影响，还包括使医院所提供服务的质效得到保障。若以集成供应链为核心，医院采购所依托主体应为信息技术，以优化常规管理模式为前提，对合作模式进行重塑，以此来确保采购管理获得符合预期的成效。