烟草企业应用财业融合共享服务中心模式的探讨

■孙 茜

（江苏省烟草公司扬州市公司）

引 言

烟草商业系统属于垂直管理模式，即直属于国家局进行统一管理，下设有省、市、县级公司，各级有自己的财务管理。在市公司统一营销、统一物流后，县级财务由市公司派驻管理。多年来，县公司财务委派制流于形式，财务管理监督功能日渐弱化，难以适应行业高质量发展的要求。因此，必须优化财务管理体制，整合市县两级资源，推动财务管理从省、市、县三级管理逐步过渡到省、市两级管理转型。建立财务共享服务中心，促进财务管理制度改革，重组财务资源，打破束缚财务管理瓶颈，有效降低企业成本支出，降低财务违规风险，及时形成准确的报表信息为决策提供依据成为当前财务工作的重心[1]。

1 建立财务共享服务中心模式的意义

1.1 保障财务信息的及时性、有效性、真实性

国家局宏观调控决策需要更加及时真实有效的会计信息支撑。但烟草行业会计信息质量问题仍然不同程度的存在，当前主要表现有：人为调节“两烟”收入、人为调节生产成本、人为调节资产减值准备、人为改变折旧政策、人为隐藏利润等问题。这些问题的存在既反映了现有财务管理体制存在一定程度的缺陷，也说明了建立财务共享服务中心的迫切性。

财务共享服务中心的构建，保证了财务数据的真实性与完整性，对实现财务管理的透明化与规范化具有重要意义[2]。通过财务共享服务中心的建立，对财务管理进行优化和改进，使企业能更好地根据自身的财务状况进行相关发展规划，使上级财务部门能实时掌控下级部门的财务状况，能更好地核实下级财务数据，有效加强资金的管控力度，帮助下级公司的发展方向能同国家制定的发展要求相一致。

1.2 增强财务管理服务企业决策的支撑能力

现有财务信息管理模式下财务信息管理效率较低，忽视财务数据分析与发掘，缺乏主动对接服务物流及营销等部门的理念，应用财务数据进行财务监督的意识不强。由于财务管理同会计核实有部分职能工作的交叉，则在传统财务信息管理方式下，财务部门各岗位工作职责深化不够，管理较为松散，各类资源未充分整合，使得财务管理的价值不易体现。财务与经营业务不能有机融合，在数据分析、发现问题、帮助业务对标和修正业务活动存在不足，也使得财务管理为烟草企业相关的决策和业务提升的支持和推动作用未能显现。

建立财务共享服务中心，改变现有财务管理的组织架构，降低财务管理成本，提高企业会计信息的真实性和财务处理的效率，实现财务由核算型会计向管理型会计、服务会计转变；同时将促进财业结合，为企业的经营决策和业务提升可靠的财务数据分析，有力促进烟草企业向精益化和可持续发展转变。

2 烟草商业现有财务共享服务中心的现状与不足

目前，烟草商业基本是以市级公司为主体探索建设财务共享中心，应用信息技术革新财务管理手段和方式，打破原有财务管理模式，稳步有序地推进财务体制改革，将基层单位财务人员从简单、重复性作业中解脱出来，实现财务服务管理的升级转型。烟草商业财务共享服务中心更多是建立类似于财务信息录入和会计处理标准化、流程化的“报账中心”式共享服务模式。企业在改革原有财务管理体制的同时需要考虑财务业务的平稳过渡和员工队伍稳定，仅将原有财务进行人员进行上挂集中和重新分组分工。

烟草企业自身发展战略定位和信息技术的应用水平对财务共享服务中心至关重要，建设财业融合的共享服务中心正在探索之中。目前，财务共享中心作为业务单元还不能完全融入省级系统专有财务大数据平台，实现区域数据实时共享；基于ERP 系统的信息管理平台在业务财务一体化的系统性规划设计不完善，财务数据挖掘不够深、关联分析没有或滞后；共享服务中心人员信息化技能等方面均有待提升。

3 建立烟草企业财业融合共享服务中心模式的策略

3.1 明确功能定位

财业融合共享服务中心模式的建设理念应是革新现有财务管理机制，促进财务服务管理升级转型，通过财务信息数字化、业务功能系统集成化、数据分析智能化、财务业务融合化，让财务数据道实情讲真话，使经营各环节与税利挂钩，及时揭示税利指标，实现财务引导好、服务好企业战略的价值功能。

第一，要根据烟草企业的发展需求，设定好共享服务中心模式预设目标和管理体制，落实好财务目标和管理原则，协同好财务共享中心各业务流程节点，强化各业务管理功能模块系统化集成，避免岗位职责重复交叉，有效提升各岗位员工的工作绩效。第二，要树立财务主动对接和全面服务经营业务的财业新理念。通过财业融合，及时向物流、营销等部门提供相关数据，为下一周期各项决策提供明确的依据，从而使企业各部门联动形成合力，动态调整企业的经营策略和措施，为税利目标的实现奠定基础。

3.2 构建财业融合管理框架

财业融合共享服务中心模式是对现有“报账中心”式财务共享服务中心模式的革新与深化，是对现有模式的组织重构、流程优化和职能拓展。在财业共享服务中心模式的建设过程中，应对于公司业务流程进行详细梳理，根据财务部门的主要职能对具体流程进行明确规定，对财务所涉及部门的职能任务重新规划，业务部门负责审核事项的真实性、合理性，财务部门负责把握财务信息的规范性、准确性，界定好财务及业务关部门联事项权责。

财业融合共享服务中心模式架构可包括：财务管理组、业务财务组、财务共享服务中心三个模块组织。其中财务管理组主要负责系统设置业务功能模块，制定财务方面相应的规章制度，制定统一的核算规范、信息系统与数据标准，包括预算管理、资金管理、资产价值管理、税务筹划、财务分析等[3]，业务财务组则主要负责财务与业务对接，负责业务流程的梳理，做到财业结合、精细管控、优化服务，从而提升业务处理效率，主要包括资产管理、工程项目管理、物流管理、营销管理、薪酬管理和合同管理等；财务共享服务中心则主要负责资金结核算、税务核算、财务报表等工作，即同财务数据相关的财务工作皆由财务共享服务中心进行。

3.3 建立系统、规范、标准化业务流程

财业融合共享中心业务流程的系统、规范、标准化是统筹财业融合及保证企业会计信息及时性、真实性、有效性的基础。在共享服务中心的建立过程中，需对收账、付账、费用报销等实时的资金流动过程进行系统规划设计，做到票据处理标准化、流程化、规范化、影像化，业务与财务事项审核流程化，线上影像审批无纸化，财务信息数据结构化。健全细化财务管理制度，优化费用、总账、资金收付款、票据、影像、合同台账、固资和税务等管理、把握好预算执行 / 控制等流程，严格规范、统一标准，增强共享中心的秩序性、共享性，确保会计信息的真实性、严肃性和财业联动的及时性。

3.4 打造财业融合的共享中心智慧服务平台

目前烟草商企信息化管理程度较高，主要信息管理工作平台包括：OA办公系统，预算、资产、费用网上报销、营销管理系统[4]等，这些信息化平台为打造财业融合的财务共享中心智慧服务平台提供了良好的基础条件。

财业融合的共享中心智慧服务平台要体现财务管理组、业务财务组、财务共享服务中心三个模块组织的职能。技术路径上要建立起标准化的用户界面，平台前端要整合现有的与财务相关的信息管理系统，平台端通过RPA、AI技术实现数据和信息的自动化流程处理，推进互联网、大数据、人工智能等新技术与财务、业务的深度融合。功能实现上要建立覆盖税利预测、成本费用分析、资金资产分析、营销物流分析等各类数据应用模型，按照各级管理者的需求，在数据结构化的同时以图表、动画等直观灵活方式展现数据应用结果。通过财务共享中心智慧服务平台，实现财务业务数据融合，实时提供管理决策需要的各项财务数据和指标，提升会计信息及时性，发挥财务服务支撑效力。

3.5 建设高素养人才队伍

在财业整合共享服务中心的建设和运营过程中，财务人员应具有财务风险控制和前瞻意识，具备处理问题、沟通协调和团队合作素养，具备利用工作流引擎、API、RPA等自动化工具的信息技术能力。因此企业需要充分认知信息技术应用对烟草财务精益管理手段和方法革新带来的正向效应，充分认知共享服务中心的运行需要更专业、更复合的人才，应采取有效的措施来提升财务共享中心人员素养能力，建设一支高素养能力的人才队伍。一是引进既有IT背景又有会计财务类专业的复合人才。二是将中心内部熟悉会计准则、税务政策、流程优化的各类业务骨干人才，外送系统培训，提升他们的信息技术能力。三是不断完善内部人员激励机制，畅通晋升通道，稳定财业融合共享服务中心现有的高素质人才队伍。

4 结 语

烟草商企财业融合共享服务中心模式的目标是实现财业融合和企业上下级数据共享。这一模式不仅是烟草财务管理体制的变革，更是打造适应未来企业发展方向的智慧财务，由财务信息自动化处理到财务智慧化决策服务支持。在财业融合的大数据基础上，运用信息技术发掘揭示大数据背后的真相，使烟草企业在营销预测、资产控制、风险管理、绩效评价等方面更动态、更实时、更有效，也为国家对烟草行业的宏观调控提供有价值的真实信息，从而实现财务的终极价值。