家族企业管理存在的问题及对策分析

■杨茜茜

（四川文理学院外国语学院）

1 家族企业简介

美国哈佛大学教授钱德勒在《看得见的手》中认为：所谓家族企业就是“企业的最初创始者和他们的最亲密的合伙人(和家族)一直控制企业的大部分股权”[1]。创始者与企业的经理人员之间保持着紧密的私人关系，在高阶管理层面保留着主要决策权，尤其是在资源分配、财务政策和对企业的高阶人员的选拔方面。”

克林·盖尔西克等的研究表明，由家庭所有或经营的企业保守估计约占所有企业的65%-80%左右，而在世界500强企业中大概有40%的企业是由家庭所有。我国工商联调查表明，我国企业中家族企业或泛家族企业占到了80%。全国登记的私营企业截至2007年6月底已经超过550万户，占我国企业总数80%以上，这些企业的从业人员更是达到了3.74亿人。而在我国私营企业中普遍采用的家族制管理模式。

2 家族企业管理中存在的问题分析

国外资料研究表明：家族企业中能够存续至第二代的只有30%，能够存续至第三代就更少，只有10%。家族企业的平均寿命只有24年。我国家族企业在经营中也存在同样的问题。有学者认为外部因素或者资金问题制约了家族企业的生存和发展。也有学者研究持相反观点认为：管理问题才是制约我国家族企业发展的关键。笔者研究认为，制约家族企业发展的因素主要有以下三个方面：

2.1 家族企业产权制度存在缺陷

家族企业股权结构呈现一元化和封闭化特征[2]。我国目前上市公司的家族企业中，家族成员在公司中的控股比例远超其他非家族企业第一大股东的持股比例。A股上市公司第一大股东平均持股比例截至2005年4月底为44.8%，而在太太药业等家族企业中，家族成员的的持股比例为70%左右。

家族式管理模式下的所有权和经营权不分的产权制度决定了家族企业不仅仅是在运营之初，还是在企业成长壮大之后，家族企业中的运营资本大部分都是家族成员的自有资本。家族企业天然形成的排外情结，必然会造成在产权制度上的封闭。

集团意识和忠诚意识在家族制企业成员内部，占据绝对的主流。企业的群体价值不断的趋于增大，而企业成员个体都能自觉地维持这种和谐关系，进而在成员之间形成一个整体的相对封闭的群体。为了进一步保证控股比例，家族制企业在股权开放上必然持消极的态度：完全排斥社会资本的融入。正是这种一元封闭的股权结构，使得家族企业难以在资本社会化和利益多元化的当今时代得到社会公众的认同。

2.2 家族企业决策体系存在缺陷

轻制度、重人治是在家族企业经营管理中存在的首要问题。这必然会造成家族企业内部既存在以某些家族成员为中心的利益团体，同时又存在着企业正常的组织结构。而这两者在家族企业的运营过程中，很难彼此互相协作。其次、家族企业在设置岗位的时候不是因事设岗而是按照血缘关系来进行设置。这必然会导致企业的管理成本升高而缺乏竞争力，进而影响企业的长期发展。

当家族企业组织结构比较简单的时候，集权化的领导模式能迅速的对外部环境变化作出反应，让企业迅速的采取相应决策并加以实施。但是随着家族企业的发展和壮大，管理人员迅速增加，企业的管理链条被拉长，管理层的管理知识加速折旧，仅仅依靠感性的经验积累而做出的企业经营决策必然会缺乏客观性这会导致企业做出错误的决策。另外，一元化的股权结构会让家族企业难以形成有效的内外监督和制约机制。这会进一步提高家族企业的经营管理成本。

2.3 家族企业在人力资源管理层面存在缺陷

家族企业在选择和任用人才的时候，一个非常重要的依据是该成员的姻缘、血缘或者是地缘等关系，而非该企业成员个人能力的强弱。这必然会导致家族企业人员的选择范围异常之狭小，而优秀的人才也会因为家族企业的不重视而选择离开企业。这最终会导致家族企业优秀人才的缺乏。家族企业长期的家长制管理极易让管理者变得自负，而否定和排斥他人，这也会阻碍优秀管理人员进入到企业中来。

具体而言，基于家族关系在家族企业内部成员中形成的相互信任关系，必然导致家族内部成员对非家族成员展现出高人一等的姿态，进而形成对非家族成员的戒备、打压甚至是抵触心理。这些情况必然会加深家族成员和非家族成员之间的矛盾，不利于企业的生产和经营，进一步降低企业的生存空间。

3 家族企业经营管理之对策分析

3.1 建立完全的现代企业制度

建立现代企业制度最主要是在家族企业内部实现产权清晰，两权分离。对于实现两权分离而言可以从两个方面着手：第一，家族企业中不具管理能力的家族成员应该主动放弃对家族企业的实际管理，保留实际所有权即可；第二，家族企业在投资主体上应多元化，实现多元化的产权结构。建立现代企业制度的核心是要建立起现代公司独特的治理结构。要实现对家族企业的彻底改造，就必须由专门的经营管理人员来对家族企业实施管理，这就要通过法人财产权和股东所有权的分离来实现。

首先，稀释家族企业的产权，实现产权多元化。大型的家族企业的产权结构不是一元而应该是多元的。合理的层级和产权结构才是企业良性发展的根本道路，在家族企业中降低家族企业对于家族成员个人的依赖，从而可以降低企业在经营和决策中的风险，增加企业的竞争力。其次，家族企业的内部产权应该明晰，从而避免企业的内在风险。只有在家族企业内部建立明晰的产权，家族企业的每个成员才能成为直接的、具有人格化的股东，其具体权益才能得到具体的保障，进而减少家族企业内部成员之间摩擦，降低企业运营的内在风险，提高企业的经营效率。

3.2 规范公司的治理结构

（1）规范公司的治理结构是指在企业运作的过程中强调制度的力量，避免公司管理中的随意性。实现人治向法治的转变。具体而言应注重发挥公司中董事会、监事会等机构的决策和监督作用。笔者认为，在家族企业中可以构建一种职业经理人、家族企业人员和独立董事分别占1/3的董事会。在董事会中由这三方人选自由的讨论和决策公司的经营管理事项。另外，监事会也要充分的发挥作用，以保证企业的经营决策得到正确的实施。

（2）逐步建立专业化的家族企业管理模式。要改变过去家族企业所有权和经营权不分的情形，建立由专业管理人员也即是职业经理人来管理企业的现代管理模式。要实现这一管理模式需要对企业管理权力在企业创业元老中进行权力的重新配置；需要原家族企业人员从企业发展的需要合理的对自身位置进行定位，将管理职务让位于更适合管理的专业经理人。任人唯贤，严格按照需求来挑选人才，是家族企业向专业化管理的关键。

（3）建立透明化的经营管理模式。建立透明化的经营管理模式，对于解决家族企业的内部矛盾、增强投资者的信心都具有十分重要的作用，对于家族企业能否上市更是意义匪浅。不透明的管理模式会使家族企业内部成员权责不清，互相推诿，增加社会公众投资的风险。家族企业成为上市公司后，为了吸引社会资金的注入，就更需要透明化的管理模式。

3.3 优化家族企业的人力资源管理

家族式管理模式必然会带来 人力资源瓶颈的问题。解决人力资源瓶颈问题就必然能够提升家族企业的管理，更加有助于消除家族企业中存在的管理模式硬化现象。可以从以下几个方面来改善家族企业存在的人力资源瓶颈问题：

3.3.1 建立充分的内部人才竞争机制

人才竞争对于家族企业的发展至关重要。家族企业从企业外部吸纳人才，必然会给家族企业带来新的管理格局。但是，不同于其他企业，这些外部人才的到来往往会阻碍原家族企业成员所享有的既得利益，也就必然会招致家族企业成员的不满，增加企业的管理成本。笔者认为：在家族企业内部建立公平的内部竞争机制，形成人才竞赛的格局，给企业人员予以充分的发展和竞赛机会，可以有效的解决这一难题。在家族企业内部，用规范的制度和纪律来约束人，形成企业的固有文化、管理制度和奖惩制度，并且认真严格执行，才有利于形成良好的企业组织秩序。

3.3.2 引导与支持外聘人员

在家族企业中，内外有别是家族企业的共同特征。家族企业成员会比外来人员得到更多的发展机会以及享受更大的收益。同时在企业的管理中，家族成员也较少的受到企业制度的规范和约束。而对于非家族企业成员，无论其工作的努力程度如何，都难以得到家族企业成员的认同，进而难以得到晋升的机会。这必然会打击非家族企业工作人员的工作积极性，降低他们的工作效率。反之，家族企业管理人员若能对家族企业成员和非家族企业成员一视同仁，那么家族企业的生产效率就会大幅度的提高。

4 结 语

在家族企业规模较小的时候，家族式的管理模式的优点：管理成本低，监督成本不高；决策效率高；在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低等特点能够较好的发挥管理作用促进家族企业的发展。而当家族企业发展到一定规模以后，家族式管理模式的缺点：家族成员各自为政决策难，决策的风险较高；家族式的管理阻碍优秀人才进入企业核心阶层；绝对控制限制员工积极性的充分发挥等特征就会制约家族企业的发展。因此，吸收借鉴现代企业管理制度的优点对于家族企业的发展壮大尤其重要。