施工企业财务业务一体化与财务人员转型

朱秀义

（中交二公局萌兴工程有限公司，陕西 西安 710119）

当前，企业为了强化财务体系对于经营状况的反应能力，将财务业务纳入到业财一体化管理体系中，即财务与业务通过管理系统有机融合，建立了企业财务业务一体化模式。同时，财务业务一体化又是信息化时代财务人员转型的方向。高素质的财务人员将企业的各种财务与业务数据进行深度融合，从而为企业管理者提供决策支持和战略服务。

一、对企业“财务业务一体化”的基本认识

（一）财务业务一体化的基本思想

财务业务一体化是信息技术与管理深度融合的创新要求。财务业务一体化的基本思想是：在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务业务一体化信息流程，使财务数据和业务数据融为一体。

（二）实施财务业务一体化的内在意义

当前，在全球化背景下，随着信息技术的高速发展，大型施工企业集团为适应企业竞争模式变革的要求，为信息化背景下即时信息提供的要求，以及为应对传统财务业务流程弊端，迫切要求企业将计算机网络技术、大数据运用于管理中，使业务流程、财务流程、管理流程有机融合。

目前，财务业务一体化已被许多大型施工类企业广泛运用，其中融入了企业的管理方式和管理思想。财务业务一体化不仅帮助企业建立信息处理流程，而且大大调高了企业办事效率，使得企业各职能管理信息化不再成为“信息孤岛”，使得企业内部信息化组织与信息化的内在要求不再相冲突，由此“信息集成”以形成一个完整统一的“企业信息系统”，这样一个系统，为企业管理者即时提供数据的决策支持。

二、施工企业实施财务业务一体化探索

（一）企业财务业务一体化存在的问题

1.企业财务业务一体化缺乏必要流程

目前，许多大型施工类企业集团为了达到集团层面管控要求，大多采取“自上而下”的方式来推动财务业务一体化的实施。在企业实际操作中，一体化进程更多地来自于上级单位要求和管理层推动。在这种情况下，一体化的实施就缺乏自下而上的必要流程，而其带来的影响更多地首先由各一线或基层人员感知，企业整体层面统一推动须要求“顶层设计”相对完善。只有企业存在长期信息化经验之积累，才能最终使企业财务业务一体化具备了顺利推进的主观条件。

2.企业财务业务一体化缺乏信息技术与管理的深度融合

目前，施工企业为适应生产经营管理的需要，常常设置各类职能部门，诸如生产管理部、财务资金部、市场开发部、机械物资部、人力资源部等诸多的管理部门。各类部门都有其信息化办公管理系统，系统之间自成体系，相对独立，各系统数据之间缺乏联系和控制，造成了各类数据很难共享，很容易产生“信息孤岛”问题。因此，企业财务业务一体化的发展必然是财务与业务的有效融合，即“业务流程、财务流程、管理流程有机融合”，真正达到信息化后的企业管理，即“信息化管理基础上的集约化管理”。

3.企业信息技术系统设计不完善，制约财务业务一体化发展进程。

由于企业财务业务一体化缺乏“自下而上”的必要流程，缺少一线或基层人员最直接的感知，这会导致企业层面“顶层设计”和具体实施中会有缺陷，使信息系统在实际操作过程中一直在不断完善和优化，直接影响了基层人员的工作热情和工作效率。长此以往，严重制约了企业一体化进程，同时，也不利于企业发展。

（二）建立财务共享模式下的财务业务一体化

财务共享服务中心的出现，顺应了当前财务业务一体化发展的需要，它将施工企业共同的、分散的、重复的财务基础业务从单位个体中分离出来，财务核算统一集中到财务共享服务中心，按照标准化管理，统一处理。这种模式的出现，在充分利用信息化的基础上，将计算机的“事件驱动”概念引入了流程设计，各业务部门使用物资管理、合同管理、财务管理、人力资源管理等业务系统，将施工企业的经营业务种类按发起事由不同，划分为若干种“业务类型”，当某一种业务类型发生时，利用“事件驱动”来发起业务的操作和处理流程。财务共享模式在很大程度上规避了“人治色彩”的管理，在标准化管理的规则下，对财务业务申请的合规性进行控制。同时，财务共享模式避免了财务核算的重复建设问题，降低了施工企业成本。

三、财务业务一体化是信息化时代财务人员转型的方向

财务业务一体化就是要把财务管理的理念渗透到业务管理的过程中，由事后监督向事前预测、事中控制、事后分析转变，要全程参与到经营业务中。要想做到信息的集约化管理，使财务数据与业务数据能够为企业管理者提供及时有效的决策支持，财务人员必须转型升级。“一体化”对财务工作提出了挑战，这也是财务服务战略、配置资源、控制风险、创造价值方面的具体实践和体现。

（一）财务人员要转换角色定位

正如原财政部部长楼继伟所言，传统财务人员所面对的是大量的、基础的财务核算业务，局限于记账、报账等基础业务，不能更好地为企业管理层提供有效经营和最优化决策的各种财务与管理信息，财务人员对决策者的信息要求不了解，对非财务信息的掌握不充分。面对企业标准化管理流程的现实需求，一体化下，传统意义上的财务人员显然已无法胜任, 财务人员转型成为大势所趋。一是决策支持和战略发展。财务管理人员要有战略思维，将财务与业务数据有机融合和分析，为管理者提供决策支持和战略规划。二是业财融合。财务工作要避免财务与业务“分立而治”的现象发生，摆脱传统财务业务流程的弊端。三是资金集中管控。建立财务共享服务中心，加强资金集中核算，提供资金使用效率。四是风险管理。通过财务共享核算模式，对财务与业务的合规性进行控制，从而强化内部管控，规避风险。

（二）财务人员要解放思想，转变思维。

财务人员如果总是把思维停留在传统财务会计核算上，财务分析的工作还停留在简单财务报表的填列数字上，这对于公司管理层而言，仅仅是提供了利用价值不大的数据。如果将思维意识再开拓一下，放在业务经营上，将财务数据与业务数据有机融合，并为管理层从各种数据中提炼出能够为决策支持和战略服务的有价值的信息，那我们就是价值的创造者。财务人员要做与各部门沟通的桥梁，化解与各职能部门之间存在的认识分歧。这就要求财务必须深入到业务活动中去，做“业务中的财务专家，财务中的业务专家”。

（三）财务人员要不断学习，推进自身转型升级。

要实现业务融合，与业务人员打交道。首先，财务人员自身的专业能力要过硬，通过学习并通过CPA、CMA考试获取证书，来提升自身水平。其次，只有不断学习财税专业知识和管理会计的分析方法，把财务数据转化为信息，并翻译成业务语言来给业务部门提出专业建议，才能体现自己的专业价值。

结语

本文针对在信息化背景下，企业财务业务一体化与财务人员转型进行了探讨。信息化的发展和管理者决策支持的要求，促使企业财务业务一体化，财务业务一体化能够达到信息的实时传递与共享，有效推进流程合理化，实现标准化管理。同时，财务与业务的深度融合又是财务人员转型的方向，只有高素质的财务人员才能更好的促进财务与业务的有机融合，财务人员通过对财务与业务数据的分析，能够及时为企业管理者提供决策支持和战略服务。