广州港集团财务负责人委派制应用研究

高 峰

(广州港集团有限公司，广东 广州 510000）

广州港集团自2004 年改制以来，加快推进企业改革，明确了港口运营、地产开发、海港商旅、水产渔业和港口金融支撑功能为主体的“四板块一支撑”产业发展布局。随着产业规模的高速发展，广州港集团为了维护公司整体利益，完善法人结构治理，强化对旗下单位财务管理和经营活动的控制，采取了向各单位委派财务负责人的措施。财务负责人充分发挥管理监督职能，组织所属公司的财务工作，直接参与重要经营决策，建立切实可行的财务管控体系，不仅改善了会计信息质量，防范了管理风险，而且提高了集团经济运行质量和效益，实现了国有资产的保值增值。截至2018 年底，广州港集团有限公司注册资本25 亿元，资产总额达到348 亿元，从业人员2 万余名，成为了一家拥有A 股上市公司和其他类型公司的大型国有独资企业集团。

一、广州港集团财务负责人委派制实施情况

广州港集团为了应对港口行业日趋激烈的竞争态势，不仅要向外部市场进行战略扩张，获得可持续发展的主动权，还要对内部财务管理工作进行巩固升级，以期提升核心竞争力，因此财务负责人委派制应运而生。

广州港集团按照持股比例将旗下单位分为全资子公司（例如广州港新沙港务有限公司，持股100%）、合资子公司（例如广州港南沙港务有限公司，持股51%），同时按照盈利能力分为一级子公司（例如广州港南沙港务有限公司，2018 年底利润总额1.37亿元）、二级子公司（例如广州港船务有限公司，2018 年底利润总额2481 万元）及以下级别子公司（例如广州港查验有限公司，2018 年底利润总额21 万元），将委派到全资子公司的财务负责人任命为财务总监，委派到合资子公司的财务负责人任命为财务经理。集团首选具备工作经验丰富、专业功底扎实、综合素质较高的财务总监或财务经理委派到一级子公司任职，属于公司领导班子成员，参与所属公司的经营决策；委派新晋升、绩效考核优秀的财务总监或财务经理到二级及以下级别子公司担任部门领导，组织财务工作，参与所属公司的经营管理。广州港集团财务负责人委派制实行双重管理，集团总部拥有人事选择权和任免权，各单位拥有日常管理权和建议权，共同拥有绩效考核权。在所属公司总经理的领导下，委派的财务负责人支持其最大限度的自主运营，并做好日常财务管理工作，同时将集团考核指标和各单位资金筹措、滚动预算、成本管理有机地结合起来，实现集团远景战略效益和各单位短期经营目标的联系互动。

二、广州港集团财务负责人委派制运行效果

通过建立财务负责人委派制度，广州港集团不仅优化了组织架构，加强了财务管控力度，各项财务报告和专题事项能够及时反馈，还对各单位账户内的闲散资金进行了统一归集，实现资源的优化配置。

（一）提高财务信息化管理水平。广州港集团要求旗下单位每月24 日上报财务数据和情况说明，及时汇总财务信息，形成专题分析材料，有效缓解了财务信息不对称的状况，提高了集团整体财务信息的准确性和适用性。

（二）完善内部控制体系建设。在委派制的财务管理控制体系下，各单位在开展重大金额或重大事项的财务活动前，均需立项并专题上报集团审核，经批准后才可实施，有效降低了财务舞弊的风险。

（三）打造高效的集团现金池。按照《广州港集团现金池管理办法》规定，委派的财务负责人指导所属公司在广州港结算中心开设人民币单位银行结算账户，集团通过结算中心加强与各单位的联系沟通，不仅可以掌握各单位账户的活动信息，将分散的资金划归现金池，优化富余头寸的使用，还能够保证集团投资项目的资金需求，降低因现金流量预算偏差所带来的透支风险。同时，利用集团整体的平台优势，拓宽融资渠道，降低融资费用，增加财务收益，支持旗下单位发展，实现双赢的局面。

（四）推行季度滚动预算，弥补年度静态预算的不足。委派的财务负责人直接与所属公司沟通，减少非必要环节，将集团预算指标分解落实，提升预算编制的准确性，强化预算的指导性，实现预算从考核工具到管理工具的转变。集团通过滚动预算一步加强企业管理，各单位根据市场变化及时调整经营策略，实现二者长短期经营目标的有效结合。

（五）培养高素质的人才队伍。集团通过采取学分制培训、岗位轮换和绩效考核等多项措施，提高了财务负责人的业务水平，逐渐形成了求真务实、业务精通、敢于担当的专业品质，使财务人力资源效益在各单位中发挥了显著的作用。

三、广州港集团财务负责人委派制风险分析

（一）委派制下财务负责人潜在的双重身份风险

在广州港集团内，委派的财务负责人属于总部管理人员范畴，相应的组织关系、薪酬福利等权利由集团统一管理，有些“钦差大臣”的意味。在各单位中，由总经理直接领导，参与所属公司的运营管理和财务监督等工作，也是一名基层单位的管理人员。因此，委派的财务负责人在一定程度上具备了双重身份。这种潜在的身份关系，容易滋生两个管理风险：一是利用各单位与集团之间的信息不对称，工作中经常以高高在上的态度处理事务，与所属公司关系僵硬，产生了不必要的内耗；二是与所属公司形成利益共同体，不能坚决贯彻执行上级的工作部署，从而危害集团整体的战略布局和可持续发展。

（二）集团财务负责人委派制的法律保障风险

虽然我国政府于1998 年将这一管理机制从国外引进，并率先在国有企业中推行，但是时至今日仍然没能建立起一整套完善的集团财务负责人委派制度法律体系，与之相关联的法律保障主要还是依靠《会计法》和《公司法》中的部分条文。然而，《会计法》主要是规范会计行为，赋予财务人员监督经济活动的职责，加强企业经济管理和财务管理，其中并没有涉及集团委派财务负责人的具体条例；《公司法》第一章第四条“公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利”，也只能视同法律层面对集团委派财务负责人行为的一种定义许可。目前我国关于财务委派制度方面的明确法规依据，还是2000 年由财政部和监察部印发的《关于会计委派制度工作的意见》，目的是为了加强财务监督和建立防范腐败措施，不过只在事业单位试行，发文部门之一的监察部现已并入国家监察委员会，因此无论适用范围，还是法律效力都极其有限。

四、广州港集团财务负责人委派制发展方向

（一）完善集团委派财务负责人保障体系

首先，在我国现行法律框架下，广州港集团应最大限度地保障委派财务负责人监管权的独立性和权威性。委派的财务负责人要主动参与到所属公司的经营管理活动中去，将工作与监管融为一体，发现集团与所属公司之间存在重大分歧时，财务负责人不能受到影响，应该秉承客观独立的态度，充分发挥沟通的桥梁作用，将集团战略效益与所属公司经营目标协调一致。同时，集团应建立委派财务负责人权责负面清单制度，界定清晰的职权范围，使其在参与所属公司的日常核算、贷款融资、资本运作和纳税筹划等工作时，有章可循，保证权威性，充分行使监管权力，完善法人结构治理，促进集团高效运转。

其次，财务负责人不仅监管所属公司的财务活动，负责向集团汇报财务信息，还在所属公司总经理的领导下开展日常工作，因此形成了集团与所属公司对其工作成效进行双重考核的局面。广州港集团应平衡双方考核分数权重，结合委派的财务负责人所属公司预算指标的完成情况，设置绩效激励机制，同时按照所属公司的级别标准，给予其相应的薪酬待遇。集团建立科学合理的绩效考核制度，与委派的财务负责人共同分享整体发展带来的效益硕果，才能提高其主动工作的积极性和服务集团的忠诚性，降低委派制的管理风险。

（二）设立集团委派财务负责人任前审查和岗前培训机制

第一，《会计法》（2017 年修正版）加强了对会计行为的约束和处罚，会计行业具备了高风险的特点，而财务负责人毫无疑问地成为了高风险的中心。为了控制风险，广州港集团应对照候选财务负责人的自身情况进行严格的任前审查。任前审查不仅是单纯的风险评估工具，还是考量委派人员是否适合岗位的关键因素。审查的重点是其在工作中是否存在判断力失误或职业操守受损等不良记录，必须提醒其不得利用职务条件为个人、朋友等关联方谋取公司利益，也不要让自己陷入令人怀疑有这种行为的处境，防止利益冲突。

第二，广州港集团旗下单位的业务范围涉及到港口、地产、金融等多个领域，委派财务负责人的工作经验未必会全面覆盖，因此在上岗前需要参加专题培训，掌握所属公司的经营状况和行业特点，做到了然于心，考核合格后才能就任。集团可以培养阅历丰富的财务总监或财务经理成为企业内部培训师，介绍各自所属公司的经营模式，传授各自领域的业务经验，予以系统性培训，提升财务负责人的职业素养，以促进集团和各单位形成互利共赢的发展局面。